CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 1

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

CONCERTATION NATIONALE SUR L’AVENIR
DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU MALI

RAPPORT GENERAL

Centre International de Conférence de Bamako, les 7, 8 et 9 avril 2014

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Table des Matières
Liste des abréviations et sigles .................................................................................................... 5

Liste des Tableaux ............................................................................................................................ 7

Liste des figures ................................................................................................................................ 7

RESUME ................................................................................................................................................ 9

PREMIERE PARTIE......................................................................................................................... 15

RAPPORT D’ORIENTATION DE LA CONCERTATION NATIONALE .................................. 15

Introduction .................................................................................................................................... 17

I. La Gouvernance .......................................................................................................................... 22
1.1. Contexte et évolution de la gouvernance ................................................................................ 22
1.2. Constats d’après les écoutes ........................................................................................................ 22

1.2.1. Les points forts .......................................................................................................................................... 22
1.2.2. Les points faibles ...................................................................................................................................... 23
1.2.3. Les menaces ................................................................................................................................................ 23
1.2.4. Les opportunités ....................................................................................................................................... 23

1.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage ................................................................. 23
1.4. Problèmes prioritaires et propositions de solutions.......................................................... 24

II. Les Ressources Humaines ..................................................................................................... 26
2.1. Evolution du contexte des ressources humaines ................................................................. 26
2.2. La question des heures supplémentaires et des salaires. ................................................. 26
2.3. Propositions de solutions ............................................................................................................. 29

III. Les Offres de Formation........................................................................................................ 30
3.1. Contexte et évolution des offres de formation ...................................................................... 30
3.2. Constats d’après les écoutes ........................................................................................................ 31

3.2.1. Les points forts .......................................................................................................................................... 31
3.2.2. Les points faibles ..................................................................................................................................... 32
3.2.3. Les menaces ................................................................................................................................................ 32
3.2.4. Les opportunités ....................................................................................................................................... 32
3.2.5. Les propositions de solutions faites lors des écoutes ............................................................... 33

3.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage ................................................................. 34

IV. La Recherche-Formation ...................................................................................................... 38
4.1. Contexte et évolution de la Recherche-Formation .............................................................. 38

4.2.1. Les points forts .......................................................................................................................................... 38
4.2.2. Les points faibles ...................................................................................................................................... 39
2.3.3. Les menaces ................................................................................................................................................ 40
4.2.4. Les opportunités ....................................................................................................................................... 40
4.2.5. Les propositions de solutions faites lors des écoutes ............................................................... 41

4.3. Analyse et commentaires du comité de pilotage .................................................................. 44
4.4. Problèmes prioritaires et solutions .......................................................................................... 45

4.4.1. Les problèmes identifiés ....................................................................................................................... 45
4.4.2. Les propositions de solutions.............................................................................................................. 46
4.4.3. Les axes stratégiques de développement de la recherche ...................................................... 47
4.4.4. Actions spécifiques adressées aux étudiants et enseignants ................................................. 49

V. La Politique socioculturelle dans l’enseignement supérieur .................................... 52
5.1. Contexte de la politique socioculturelle .................................................................................. 52
5.2. Constats d’après les écoutes ........................................................................................................ 52

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5.2.1. Les points Forts ......................................................................................................................................... 52
5.2.2. Les points faibles ...................................................................................................................................... 53
5.2.3. Les menaces ................................................................................................................................................ 53
5.2.5. Les propositions faites lors des écoutes ......................................................................................... 54

5.3. Les Problèmes prioritaires et les propositions de solutions ........................................... 57

VI. Les Infrastructures et les Equipements ....................................................................... 60
6.1. Contexte et évolution des infrastructures .............................................................................. 60
6.2. Les constats d’après les écoutes ................................................................................................. 60

6.2.1. Les points forts .......................................................................................................................................... 61
6.2.2. Les points faibles ...................................................................................................................................... 61
6.2.3. Les menaces ................................................................................................................................................ 62
6.2.4. Les propositions faites lors des écoutes ......................................................................................... 62

6.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage ................................................................. 63
6.4. Problèmes prioritaires et propositions de solutions.......................................................... 63

VII. Financement de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche ............................ 67

CONCLUSION .................................................................................................................................... 69

PRINCIPAUX DOCUMENTS CONSULTES.................................................................................. 71

ANNEXES DU RAPPORT D’ORIENTATION .............................................................................. 74
1.Décision portant création du comité de pilotage ...................................................................... 74
2. Décisions portant nomination des membres du comité de pilotage ................................ 76
3. Termes de références de la concertation nationale sur l’avenir de l’enseignement
supérieur ..................................................................................................................................................... 79
4. Présentation du Comité de Pilotage .............................................................................................. 87
5.Règlement Intérieur du Comité de Pilotage ................................................................................ 94
6. Fiche d’Information et de Consentement Eclairé ..................................................................... 97

DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................ 99

CONTRIBUTIONS ISSUES DE LA CONCERTATION NATIONALE ....................................... 99

I. Quelques raisons de la non application des recommandations des forums
précédents..................................................................................................................................... 101

II. Problèmes prioritaires et propositions de solutions ........................................... 102
2.1. Au titre de la gouvernance et des ressources humaines ................................................102

2.1.1. Problèmes prioritaires identifiés .................................................................................................... 102
2.1.2. Propositions de solutions ................................................................................................................... 102

2.2. Au titre de l’offre de formation ................................................................................................103
2.2.1. Problèmes prioritaires identifiés .................................................................................................... 103
2.2.2. Propositions de solutions................................................................................................................... 103

2.3. Au titre de la recherche-formation ..........................................................................................104
2.3.1. Problèmes prioritaires identifiés .................................................................................................... 104
2.3.2. Propositions de solutions................................................................................................................... 104

2.4. Au titre de la politique socioculturelle ...................................................................................105
2.4.1. Problèmes prioritaires identifiés .................................................................................................... 105
2.4.2. Propositions de solutions ................................................................................................................... 106

2.5. Au titre des infrastructures-équipements-ressources informationnelles .................106
2.5.1. Problèmes prioritaires identifiés : .................................................................................................. 106
2.5.2. Propositions de solutions ................................................................................................................... 107

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TROISIEME PARTIE .................................................................................................................... 108

RECOMMANDATIONS ................................................................................................................ 108

I. Au titre des recommandations générales ....................................................................... 110

II. Au titre des recommandations spécifiques .................................................................. 111
2.1. Au titre de la gouvernance et les ressources humaines ................................................111

2.1.1. Au Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique ................... 111
2.1.2. Aux institutions d’Enseignement Supérieur ............................................................................... 112

2.2. Au titre de l’offre de formation..................................................................................................112
2.2.1. Au Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique ..... 112
2.1.2. Aux Institutions d’Enseignement Supérieur ............................................................................... 113

2.3. Au titre de la recherche-formation ..........................................................................................114
2.3.1. Au Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique ............ 114
2.3.2. Aux Institutions d’Enseignement Supérieur ............................................................................... 114

2.4. Au titre de la politique socioculturelle ..................................................................................114
2.5. Au titre des infrastructures, de l’équipement et des ressources informationnelles
.......................................................................................................................................................................115

2.5.1. Pour les infrastructures ...................................................................................................................... 115
2.5.2. Pour les équipements et les ressources informationnelles ................................................... 117

QUATRIEME PARTIE .................................................................................................................. 118

ANNEXES DU RAPPORT GENERAL ......................................................................................... 118

1.Discours et Motions de Remerciements ......................................................................... 120
1.1. Discours de Monsieur le Ministre de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique à l’ouverture ....................................................................................................................120
1.2. Discours du Représentant Résident de l’UEMOA au Mali à l’ouverture .....................123
1.4. Dicours de clôture du Premier Ministre ................................................................................129
1.5. Motions de remerciements .........................................................................................................131

2. Liste des Personnes Physiques et Morales ayant fait l’objet d’audition. ............ 134

3. Liste des Participants à la Concertaion Nationale ...................................................... 142

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Liste des abréviations et sigles

CNAM : Centre National d’Appui à la Lutte Contre la Maladie

CNELA : Commission Nationale d’Etablissement des Listes d’Aptitudes

CNRST : Centre National de Recherche Scientifique et Technologique

CPS : Cellule de Planification et de Statistiques

CV : Curriculum Vitae

DNSI : Direction Nationale de la Statistique et de l’Informatique

DNP : Direction Nationale de La Population

ENA: Ecole Nationale d'Administration

ENETP: Ecole Normale d'Enseignement Technique et Professionnel

ENI-ABT: Ecole Nationale d'Ingénieurs - Abderhamane Baba Touré

EPSTC : Etablissement Public à Caractère Scientifique, Technologique ou Culturel

ERM : Enseignant de Rang Magistral

ES : Enseignement Supérieur

ESRS : Enseignement Supérieur et Recherche Scientifique

FCRIT : Fonds Compétitif pour la Recherche et l'Innovation Technologique

FHG : Faculté d'Histoire et de Géographie

FSJP : Faculté des Sciences Juridiques et Politiques

FLASH : Faculté des Lettres, Langues, Arts et Sciences Humaines

FSEG : Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

FNE : Forum National sur l'Education

IER : Institut d'Economie Rurale

IES : Institution d'Enseignement Supérieur

IESR : Institution d'Enseignement Supérieur et de Recherche

IHERI-AB : Institut des Hautes Etudes et de Recherche Islamique Ahmed Baba

INRSP : Institut National de Recherche en Santé Publique

IPR/IFRA : Institut Polytechnique Rural de Formation et de Recherche Appliquée

ISFRA : Institut Supérieur de Formation et de Recherche Appliquée

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ISH : Institut des Sciences Humaines

LMD : Licence Master Doctorat

MA : Maître-Assistant

MC : Maître de Conférences

MCA : Maître de Conférences Agrégé

MESRS : Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

MRTC : Malaria Research and Training Center

NINA: Numéro d'Identification Nationale

PFF : Programme de Formation des Formateurs

Pr : Professeur

PTI/BSI : Programme Triennal d’Investissement/Budget Spécial d’Investissement

TD : Travaux Dirigés

TDR : Termes De Références

TIC : Technologies de l'Information et de la Communication

TICE : Technologies de l'Information et de la Communication appliquées à

l'enseignement

TOKTEN : Transfer of Knowledge Through Expatriate Nationals

UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l'Education, la Science et la Culture

USJPB : Université des Sciences Juridiques et Politiques de Bamako

ULSHB : Université des Lettres et Sciences Humaines de Bamako

USSGB : Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako

USTTB : Université des Sciences, des Techniques et des Technologies de Bamako

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Liste des Tableaux

Tableau 1 : Axes stratégiques pour la gouvernance de l’enseignement supérieur
___________________________________________________________________________________________ 25
Tableau 2 : Les problèmes prioritaires de l’offre de formation et les propositions
de solutions _____________________________________________________________________________ 37
Tableau 3 : Synthèse des points forts de la Recherche-Formation selon les
écoutes. _________________________________________________________________________________ 39
Tableau 4 : Synthèse des points faibles de la recherche et la formation selon les
écoutes __________________________________________________________________________________ 40
Tableau 5 : Synthèse des propositions de solutions pour la recherche selon les
écoutes __________________________________________________________________________________ 41
Tableau 6 : Dispositif d’Orientation et de Planification Stratégique dans le
domaine des infrastructures et les équipements ____________________________________ 64
Tableau 7 : Actions stratégiques pour les infrastructures _________________________ 65
Tableau 8 : Actions stratégiques pour les Equipements et ressources
informationnelles ______________________________________________________________________ 66
Tableau 9 : Simulation d’optimisation à partir des dépenses actuelles___________ 68

Liste des figures

Figure 1 : Effectifs des étudiants des Universités publiques par pays et leur
répartition entre les capitales et les villes de l’intérieur. ___________________________ 24
Figure 2 : Evolution des différents corps dans la grille de l’ESRS au Mali ________ 28
Figure 3 : Echelle Hiérarchique dans la grille de l’ESRS au Sénégal _______________ 28
Figure 4 : Evolution des effectifs par Faculté de1996-2009. _______________________ 35
Figure 5 : Ratio étudiants/enseignant de rang magistral et ratio étudiants/
enseignants en 2013 ___________________________________________________________________ 35
Figure 6 : Approche des solutions aux problèmes. _________________________________ 46
Figure 7 : ratio nombre des Assistants et Maîtres-Assistants/ERM en 2013 _____ 47
Figure 8 : Répartition du budget du département de l’enseignement supérieur en
2013. ____________________________________________________________________________________ 67

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VISION

Un enseignement supérieur et une recherche de qualité répondant
aux besoins socio-économiques et culturels du pays et ouverts sur

l’environnement régional et international.

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RESUME

Contexte de la concertation

Le système d’enseignement supérieur au Mali connaît une crise multiforme
depuis des années. Différents fora ont été organisés par le passé pour trouver des
solutions de sortie de crise. Ils ont, pour la plupart, recommandé, entre autres
actions, d’initier dans les meilleurs délais la mise en place de stratégies en vue
d’une bonne gestion effective des flux, la construction d’infrastructures adéquates,
la formation initiale et continue des personnels enseignant et de l’administration,
l’adéquation formation/marché de l’emploi. Cependant, les problèmes demeurent
et gagnent en acuité.

Aujourd’hui, l'évolution des enjeux de l'enseignement supérieur, les effets de la
mondialisation sur ce sous-secteur, partout dans le monde, conduisent les
institutions d’enseignement supérieur à s’engager unanimement dans la
compétition pour développer la culture de l'excellence à l'échelle internationale.
Aussi, ces institutions cherchent-elles à offrir des opportunités accrues de mobilité
académique transnationale aux étudiants et aux enseignants favorisant ainsi la
double diplômation, la cotutelle de thèses, l’accréditation internationale, etc.

Pour permettre à nos institutions nationales d’enseignement supérieur et de
recherche de faire face à tous ces défis, les autorités maliennes ont décidé
d’organiser avec l’appui et l’accompagnement de l’UEMOA, une concertation
nationale sur l’avenir de l’enseignement supérieur dans notre pays. A cet effet, un
Comité de Pilotage (CP) a été solennellement installé dans ses fonctions par Monsieur
le Premier Ministre, Chef du Gouvernement, le 27 janvier 2014.

Organisation des travaux

Le Comité de Pilotage a réuni le maximum de documentations nationales et sous
régionales disponibles, élaboré une méthodologie permettant d’auditionner des
représentants de tous les acteurs de l’Enseignement Supérieur (institutions de la
République, anciens Ministres ou Directeurs des ordres d’enseignement, recteurs,
enseignants, chercheurs, étudiants, syndicats, parents, société civile, ordres
professionnels etc.) Au total, deux cent trois (203) personnalités ont été
effectivement auditionnées, représentant des personnes physiques et morales,
parties prenantes de l’enseignement supérieur et de la recherche. La signature d’une
fiche de consentement individuelle libre, volontaire et éclairé a précédé toutes les
auditions qui ont été enregistrées systématiquement. En plus de ces auditions, le
Comité de Pilotage a reçu des contributions écrites de certaines personnalités et
ouvert un site internet sur lequel les personnes intéressées pouvaient donner leur
avis.

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Toutes les auditions et toutes les contributions écrites parvenues au Comité de
Pilotage ont fait l’objet d’analyse et de synthèse par 5 groupes thématiques constitués
à cet effet, et un rapport a été produit pour chacune des thématiques, axé sur l’état
des lieux ou contexte et le constat d’après les écoutes qui fait ressortir à chaque fois
les points forts, les points faibles, les menaces et les opportunités. L’analyse et les
commentaires du Comité de Pilotage ont permis de dégager la perception générale
du public sur chaque thématique et d’analyser cette perception à l’aune des données
documentées. Les problèmes prioritaires et les propositions de solutions terminaient
chaque rapport. Un rapport de synthèse a été rédigé, intitulé « Concertation Nationale
sur l’Avenir de l’Enseignement Supérieur au Mali : Rapport préparatoire ». Ce rapport
a été soumis à l’analyse pour validation, à la concertation nationale tenue les 7, 8 et 9
avril 2014 au Centre International de Conférence de Bamako.

Les travaux de la Concertation ont été ouverts par le représentant du Premier
Ministre, après une allocution du Président du CP, de celle du représentant de
l’UEMOA et de celle du Ministre de l’Enseignement Supérieur de la Recherche
Scientifique, en présence d’environ 200 invités dont des représentants des pays
voisins (Sénégal, Côte d’Ivoire, Burkina Faso), de la diaspora malienne et de la France.
Puis les participants ont été répartis en groupes de travail et les résultats des travaux
de groupes ont été discutés en plénière. Ceci a permis d’amender puis valider le
rapport préparatoire, d’identifier quelques raisons de la non application des
recommandations des fora précédents, d’identifier cinq (5) problèmes prioritaires
liés aux différentes thématiques retenues et de proposer des solutions en rapport
avec chaque problème.

La cérémonie de clôture a été présidée par Monsieur le Premier Ministre, Chef du
Gouvernement, qui a assuré les participants que son Gouvernement examinera en
toute diligence les recommandations formulées pour l’atteinte des objectifs.

Principaux constats

Les travaux ont mis l’accent sur les principaux points suivants :

 Des effectifs pléthoriques des étudiants dans l’enseignement
supérieur : des effectifs de plus en plus croissants de jeunes bacheliers
admis dans l’enseignement supérieur viennent s’ajouter aux étudiants
restés trop longtemps dans le système. L’effectif des bacheliers en 2005
était d’environ 10 000 et en 2010 ce nombre a été multiplié par 2,5. Il est à
signaler que 70% de ces étudiants étaient inscrits dans les filières
littéraires. En 2012 la population estudiantine dans l’enseignement
supérieur public au Mali était de 600 pour 100 000 habitants, soit 1,5 fois
supérieur au taux observé au Burkina, 2 fois supérieur à celui de la Côte
d’Ivoire et 3 fois supérieur à celui du Niger. Le Mali, comparé aux autres
pays de la sous-région est dans une situation atypique avec une
concentration quasi exclusive de ses étudiants dans la capitale. En effet, le
Mali a décentralisé son enseignement supérieur 25 fois moins que la Côte
d’Ivoire, 19 fois moins que le Burkina Faso, le Togo et le Sénégal.

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 L’insuffisance d’enseignants en qualité et en nombre : le ratio
étudiants/enseignants fait ressortir un déficit d’encadrement criard. C’est à
l’USJPB qu’on a le plus faible taux d’encadrement, soit un enseignant pour
160 étudiants. Quand on rapporte le nombre d’étudiants au nombre
d’enseignants de rang magistral, la situation devient encore plus critique. A
l’USJPB chaque enseignant de rang magistral doit encadrer plus de 1000
étudiants contre 850 à l’USSGB, 500 à l’ULSHB et 74 à l’USTTB. Dans le
domaine de la recherche, le ratio Assistants et Maîtres-
Assistants/Enseignants de rang magistral est de 2 à l’USTTB avec 153
Maîtres de Conférences et Professeurs contre 7,15 à l’USSGB où il n’y a que
27 enseignants de rang magistral sur effectif total de 177 enseignants. Pour
l’ULSHB et l’USJPB (hormis l’ISFRA), le ratio est respectivement de 2,96 et
5,68. L’absence d’un cadre structuré pour les formations doctorales
constitue un frein à l’accroissement et au renouvellement du corps
enseignant.

 La charge élevée des heures supplémentaires : les heures
supplémentaires constituent un goulot d’étranglement et une source
permanente de conflits. A titre d’illustration, en 2014, sur une dotation
initiale de 2 885 978 000 FCFA destinée au recrutement d’assistants,
2 141 825 000 FCFA ont été soustraits pour éponger les arriérés d’heures
supplémentaires. Sur une prévision initiale de plus 400 assistants, on ne
pourrait finalement recruter qu’environ 130. Cette situation perdure
depuis 2010.

 Des charges sociales élevées : les bourses ont coûté 18 536 713 000
FCFA en 2013 pour 82 770 bénéficiaires. La grande majorité des étudiants
réguliers bénéficient de la bourse (entière ou demi) En comparant le
volume des bourses de 2012 (17 189 844 000 FCFA) à celui de 2013
(18 536 713 000 FCFA), on se rend compte que l’augmentation de la
bourse d’une année à une autre représente 1 346 869 000 FCFA et cela,
dans un contexte où les résultats du baccalauréat, session 2013 ont été
particulièrement mauvais. A ce rythme, le volume des bourses
représentera dans cinq ans 25 270 058 000 FCFA, ce qui sera insoutenable
pour l’État. Si les résultats du baccalauréat s’amélioraient et que les
conditions d’inscription à l’université et d’allocation des bourses
demeuraient inchangées, cette augmentation de 1 346 869 000 FCFA/an
pourrait être multipliée par deux à l’horizon 2018. Le volume des bourses
pourrait être alors d’environ cinquante milliards (50 000 000 000 de
FCFA), ce qui serait un vrai challenge pour l’État.

 L’inadaptation des offres de formation : le sentiment général par
rapport aux offres de formation dans nos structures de formation
supérieure peut se résumer à un manque de compétitivité des diplômés et
à un manque d’articulation entre la formation et le marché de l’emploi.

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 Le faible développement de la recherche : la faiblesse du lien entre la
recherche et la formation dans l’enseignement supérieur et la recherche, la
faible prise en compte de la production scientifique dans le plan de
carrière des enseignants et l’absence d’un environnement favorable au
développement d’une recherche compétitive et valorisante pour ses
acteurs constituent des insuffisances majeures pour notre enseignement
supérieur.

 L’insuffisance d’infrastructures d’accueil : l’Etat malien dépense
annuellement environ 650 Millions de FCFA au titre des frais de location
des bâtiments privés pour l’enseignement supérieur. Cette somme
permettrait de construire annuellement 40 salles de cours de 50 places
chacune soit 2 000 places au total.

 Le manque d’éthique et de déontologie : l’enseignement supérieur
malien est caractérisé par un « laisser-aller » quasi-total. En violation des
dispositions législatives et réglementaires qui s’efforcent d’établir des
critères équitables et transparents dans l’espace universitaire, le système
d’enseignement supérieur est confronté à des pratiques intolérables. Parmi
ces pratiques, le népotisme, la corruption, la vente de notes, le
harcèlement sexuel et moral, l’organisation de cours privés parallèles dans
l’espace universitaire au détriment des cours réguliers, le délaissement des
cours régulièrement attribués dans les structures de rattachement au
profit des institutions privées ou para publiques, les inscriptions parallèles,
la rétention des notes, etc.

 La faiblesse du pilotage et de la gouvernance : l’enseignement supérieur
se caractérise par la grande concentration des établissements à Bamako,
leur cloisonnement, leur manque d’autonomie, la mauvaise gestion de leurs
ressources financières, matérielles et humaines et par l’absence
d’évaluation de la qualité ; toutes choses de nature à détériorer le climat
social et à favoriser la dégradation de la qualité des produits du sous
secteur.

Recommandations :

Parmi la centaine de recommandations, les principales sont :

1. L’adoption d’une loi faisant de l’enseignement supérieur une
priorité nationale ;

2. l’adoption des textes relatifs à la réforme de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique ;

3. un plaidoyer en faveur de l’enseignement supérieur et la recherche
scientifique ;

4. la création d’un fonds spécial (extrabudgétaire) pour l’enseignement
supérieur ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 13

5. l’augmentation du budget de l’Enseignement Supérieur ;

6. la mise en place d’instruments et d’outils pour la planification
stratégique de l’enseignement supérieur et la recherche scientifique ;

7. la mise en place d’un système fiable pour la collecte, le traitement
et la diffusion des données statistiques pour les besoins de
planification ;

8. l’élaboration et l’adoption d’une carte universitaire nationale
précisant les pôles, les établissements, les types d’établissement ;

9. la mise en place d’une structure permanente de veille pour
l’élaboration du plan de suivi opérationnel des recommandations de
la Concertation Nationale sur l’Avenir de l’Enseignement Supérieur ;

10. l’adoption de textes confiant la responsabilité de recrutement des
enseignants et chercheurs aux seules IES ;

11. le recrutement, selon les normes universitaires, et la formation des
enseignants en nombre suffisant ;

12. la création d’une autorité autonome chargée de l’Assurance Qualité
dans l’enseignement supérieur ;

13. la réalisation d’infrastructures adéquates et leur équipement pour
toutes les IESR ;

14. la signature d’un pacte de stabilisation sociale pour l’apaisement de
l’espace universitaire.

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PREMIERE PARTIE

RAPPORT D’ORIENTATION DE LA

CONCERTATION NATIONALE

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Introduction

Le Mali est situé au cœur de l’Afrique de l’Ouest et couvre une superficie de
1 241 288 km2. Sa population estimée à environ 14,5 millions en 2009 est
composée d’une majorité de femmes (50,5% de femmes contre 49,5%
d’hommes). Cette population est caractérisée par son extrême jeunesse ; les 15 à
55 ans représentent 45 ,8% de la population totale. Les moins de 15 ans
représentent 46,1%. Selon l’enquête DNP/DNSI de 2001, plus de la moitié de la
population : 58,1% est frappée par la pauvreté.

Le pays est fortement marqué par son enclavement ; le port le plus proche,
Conakry, est à 940 km. Cet enclavement qui ressort de la situation du Mali, au
cœur de l’Afrique de l’ouest, constitue une opportunité à certains égards. Le pays
partage sept frontières avec ses voisins : l’Algérie au Nord, la Mauritanie et le
Sénégal à l’Ouest, le Niger et le Burkina Faso à l’Est, la Côte d’Ivoire et la Guinée
au sud.

Le Mali présente trois grandes zones climatiques allant du sud au nord : la zone
soudanienne (23% du territoire qui reçoit 700 à 1300 mm de pluie par an), la
zone sahélienne (27% du territoire qui reçoit en moyenne 300 mm de pluie par
an), la zone désertique (50% avec des précipitations inférieures à 200 mm).Au
centre du pays, le delta central du Niger, zone inondable, ressemble en période
de crue à une véritable mer intérieure qui présente un climat particulier et une
faune diversifiée.

Le Mali est arrosé par deux (02) grands fleuves : le Niger, (4 200 km avec 1780
km de son cours au Mali), le Sénégal (1 800 km dont la moitié au Mali). Ces deux
cours d’eau ont un potentiel énergétique et agricole considérable jouant un rôle
essentiel dans l’économie nationale (Office du Niger, barrages de Sélingué et de
Manantali).

L’histoire du Mali est l’une des plus anciennes et des mieux connues de l’Afrique
subsaharienne à travers notamment les documents écrits en langue arabe qui
remontent au IXème siècle. Le Mali a été le berceau de différents empires et
royaumes qui se sont succédés du IVème siècle jusqu’à la conquête coloniale. Les
plus florissants ont été les grands empires (Ghana, Mali et Songhoi) qui ont
rayonné au-delà de l’Afrique en raison notamment de leur réputation fondée sur
différents facteurs dont le niveau de développement intellectuel et culturel qu’ils
avaient atteint. L’Université Sankoré de Tombouctou était l’une des plus réputées
de son époque (XVème-XVIème siècle) et les savants venaient de différents
horizons pour y parfaire leur formation.

L’école coloniale avait privilégié la formation d’auxiliaires pour les besoins de
l’administration coloniale. C’est seulement en 1918 qu’a été créé le premier
établissement d’enseignement supérieur en Afrique Occidentale Française, l’Ecole
de Médecine, l’embryon de l’Université de Dakar.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 18

La création de l’Université de Dakar rattachée à l’Académie de Bordeaux viendra
consacrer la naissance de l’enseignement supérieur en Afrique Occidentale
Française en 1957. Au lendemain des indépendances, la plupart des pays
africains vont mettre en place des structures d’enseignement supérieur tournées
vers la formation professionnelle de cadres utiles à la nouvelle administration.
C’est ainsi que le Mali créa des grandes écoles consacrées à la formation des
cadres dans différents domaines comme l’Ecole des Travaux Publics (qui existait
depuis la période coloniale) devenue Ecole Nationale d’Ingénieurs Abderhamane
Baba Touré (ENI-ABT), l’Ecole Normale Supérieure (ENSUP), l’Ecole Nationale
d’Administration (ENA), l’Institut Polytechnique Rural de Formation et de
Recherche Appliquée (IPR/IFRA) de Katibougou. En plus des grandes écoles, le
Mali enverra ses étudiants dans les universités dites de première génération,
créées dans des pays africains (Dakar, Abidjan) et dans d’autres régions du
monde.

La très forte demande de formation et l’augmentation des effectifs d’étudiants
liée à l’élévation du taux de scolarisation ont joué en faveur de l’option de la
création de l’Université du Mali en 1993.

C’est ainsi que l’Université du Mali, opérationnelle depuis 1996 et les grandes
écoles ont fonctionné parfois ensemble, parfois séparément avec les mêmes
ressources humaines, financières, les mêmes infrastructures et équipements.

Il est indéniable que la qualité de l’enseignement supérieur délivré est
inextricablement liée, d’une part, à la disponibilité de ressources humaines de
qualité et en nombre suffisant, d’infrastructures pédagogiques et administratives
adéquates, d’équipements de laboratoires, de réseaux informatiques et de
matériel pédagogique et, d’autre part au strict respect de l’éthique et de la
déontologie mais aussi de la culture universitaire et de recherche.

La formation dans l’enseignement supérieur d’une masse critique de cadres
moyens et ou de haut niveau, capables de s’adapter facilement, participe de la
création d’un capital social et d’opportunités propices à l’employabilité et à la
mobilité sociale. En outre, la recherche dans l’enseignement supérieur doit
contribuer significativement à l’amélioration de l’offre de services essentiels
visant à rehausser de façon pertinente le niveau de vie des populations en
général, et celui des couches vulnérables en particulier.

Comme le fait remarquer le Document de Politique Nationale de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique adopté en 2009 par le gouvernement, le
Mali à l’instar des autres pays de la région, rencontre de nombreuses difficultés à
ce niveau d’enseignement et les mêmes causes produisant les mêmes effets, le
pays n’est pas à l’abri des soubresauts qui agitent régulièrement le sous-secteur.
Notre dispositif d’enseignement supérieur et de recherche scientifique souffre
des principaux problèmes suivants :

- le déficit en personnel enseignant et les difficiles conditions de vie et de
travail des enseignants ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 19

- l’inadaptation de l’offre de formation à la demande économique et sociale ;

- la forte croissance des effectifs étudiants ;

- la faible intégration de l’enseignement supérieur et de la recherche
scientifique ;

- le déséquilibre structurel entre les ressources affectées au sous-secteur et
les besoins ;

- la faiblesse des capacités de gouvernance et d’adaptation ;

- l’absence d’un plan stratégique de la recherche au plan national1;

- l’insuffisance et la faible valorisation de la production scientifique.

Les conclusions des différents fora (séminaires, Journées d’études et de réflexion,
Etats généraux de l’éducation, Débat national, Forum national sur l’éducation…)
ont, dans leur grande majorité, recommandé la mise en place de stratégies en vue
d’une bonne gestion effective des flux, la construction d’infrastructures
adéquates, la formation initiale et continue des personnels enseignants et de
l’administration, l’adéquation formation/marché de l’emploi, entre autres actions
à initier dans les meilleurs délais.

En dépit de toutes ces recommandations, les problèmes demeurent et gagnent en
acuité.

C’est en vue de la tenue d’une concertation nationale autour de ces défis et des
solutions à y apporter qu’un Comité de Pilotage a été solennellement installé le
27 janvier 2014 par Monsieur le Premier Ministre Oumar Tatam LY, Chef du
Gouvernement. Ce Comité, présidé par le Professeur Abdel Karim KOUMARE,
assisté de trois vice-présidents, trois rapporteurs et 16 autres membres, est
chargé de la préparation de la concertation nationale sur l’avenir de
l’enseignement supérieur (CNAES). Cette concertation nationale avait pour objet
de proposer des orientations, des mesures et des actions à mettre en œuvre pour
le développement et la compétitivité du système d’enseignement supérieur
national selon un chronogramme défini.

Conformément à la Décision 2014-00055/MESRS-SG du 13 janvier 2014 qui l’a
créé, le Comité de Pilotage avait pour missions de :

- réunir la documentation relative aux réformes en cours dans
l’enseignement supérieur ;

- auditionner les acteurs de l’enseignement supérieur public, privé, les
associations professionnelles, confessionnelles, communautaires, les
pouvoirs publics, les élus nationaux, les élus des collectivités territoriales,
les partenaires au développement et les étudiants;

- élaborer le rapport préparatoire à soumettre à la concertation nationale ;

1 Le comité note l’existence de quelques plans sectoriels (IER, INRSP) mais qui ne sont pas mis à échelle.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 20

- coordonner les travaux lors de la phase préparatoire et pendant les
journées de concertation proprement dites.

Les propositions prioritaires soumises à la concertation nationale portent sur les
problématiques suivantes :

- le pilotage de l’enseignement supérieur ;

- l’accès à l’enseignement supérieur ;

- le financement de l’enseignement supérieur ;

- la qualité de l’enseignement supérieur ;

- les ressources humaines dans l’enseignement supérieur ;

- l’internationalisation de l’enseignement supérieur ;

- la recherche et l’innovation technologique ;

- les liens avec le marché de l’emploi.

Quant à l’approche méthodologique adoptée, le Comité de Pilotage a d’abord
dégagé six (6) thématiques en rapport avec les Termes de Référence (TDR) de la
concertation, qui ont été confiées à six groupes à savoir :

- Gouvernance et ressources humaines ;

- Offres de formation ;

- Infrastructures et équipements;

- Politique socioculturelle ;

- Recherche et formation ;

- Communication et organisation pratique.

En dehors du groupe communication et organisation, les autres avaient pour
mission de réunir la documentation nécessaire en rapport avec leur thème,
d’auditionner des acteurs et d’élaborer le rapport provisoire.

Un questionnaire a ensuite été élaboré à l’intention des institutions et ou des
personnalités à auditionner. Deux cent trois (203) personnalités ont été
effectivement auditionnées. Parmi elles, des députés à l‘Assemblée Nationale, des
membres du Conseil Economique, Social et Culturel et du Haut Conseil des
Collectivités, un ancien Premier ministre, le Ministre de l’Enseignement Supérieur
et de la Recherche Scientifique, le Médiateur de la République, des anciens
ministres de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique, les anciens
directeurs nationaux de l’enseignement supérieur et l’actuel directeur
accompagné de son staff, le directeur du Centre National de la Recherche
Scientifique et Technologique (CNRST), des anciens recteurs et les recteurs en
activité, les directeurs des grandes écoles, les hauts cadres des départements

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 21

ministériels, différents acteurs de la Société Civile, les ordres professionnels, les
syndicats d’enseignants et d’étudiants, ont accepté de se soumettre à l’exercice.

La signature d’une fiche de consentement individuelle libre, volontaire et éclairé
a précédé chaque audition, qui a été enregistrée systématiquement.

En plus de ces auditions, le Comité de Pilotage a reçu des contributions écrites de
certaines personnalités et ouvert un site internet : www.cp-cnaes-mali.org sur
lequel les personnes intéressées pouvaient donner leur avis général et
spécifiquement sur des questions relatives aux thèmes : gouvernance, offre de
formation, recherche-formation, infrastructures et équipements, politique
socioculturelle.

Toutes les auditions et toutes les réponses écrites parvenues au Comité de
Pilotage ont fait l’objet d’analyse et de synthèse par les différents groupes
constitués à cet effet, et un rapport a été produit pour chacune des thématiques.

Le présent rapport d’orientation s’articule autour des points suivants :

- la gouvernance ;

- les ressources humaines ;

- l’offre de formation ;

- la recherche/formation ;

- la politique socioculturelle ;

- les infrastructures et équipements.

Les aspects financiers ont été abordés dans ces thématiques.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 22

I. La Gouvernance

1.1. Contexte et évolution de la gouvernance

Un système d’Enseignement Supérieur et de Recherche Scientifique, peu performant
et inefficace

L’Enseignement Supérieur au Mali se caractérise depuis plusieurs décennies par
son inefficacité notoire, en raison de la qualité des produits mis à la disposition
du marché de l’emploi.

A cela s’ajoute un nombre important d’étudiants dont le cycle est anormalement
prolongé à la charge de l’Etat et de leurs parents. Ces étudiants ont été souvent à
l’origine de l’instabilité dans le système universitaire. Ceux, en échec scolaire, se
retrouvent dans l’informel à la marge de l’économie moderne. Certains
alimentent ainsi la grande délinquance.

Cette inefficacité du système de l’enseignement supérieur et de la recherche
scientifique s’expliquerait, entre autres raisons, par les difficultés de gestion des
flux de bacheliers d’une part et d’autre part, la qualité moyenne de
l’enseignement dispensé.

Les effectifs d’étudiants pléthoriques en rapport avec les capacités d’accueil et
d’encadrement

Des effectifs de plus en plus croissants de jeunes bacheliers sont admis dans
l’enseignement supérieur en plus des étudiants qui sont restés trop longtemps
dans le système. L’effectif des bacheliers en 2005 était d’environ 10 000 et en
2010 ce nombre a été multiplié par 2,5.

Un enseignement de qualité insuffisante

En plus des problèmes liés aux importants flux des bacheliers admis dans le
système, des programmes inadaptés, l’insuffisance du nombre d’enseignants
qualifiés, les mauvaises conditions de travail dans le secteur sont venues aggraver
la situation.

La mauvaise gestion

La gouvernance de l’enseignement supérieur se caractérise également par
l’insuffisance des ressources financières, matérielles et humaines, doublée de la
mauvaise gestion des ressources disponibles et du pilotage à vue.

1.2. Constats d’après les écoutes

1.2.1. Les points forts

Les écoutes ont fait état de très peu de points forts. Seule l’expérience test de la
décentralisation à travers l’ouverture de l’Université de Ségou a été jugée
probante.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 23

1.2.2. Les points faibles

Le pilotage à vue, le cloisonnement multidimensionnel, le manque de
transparence généralisé, l’inactivité et les hésitations dans les prises de décision,
la mauvaise gestion administrative (financière, matérielle et des ressources
humaines), le repli sur soi, le manque de confiance entre les acteurs et la
réticence au changement sont les points faibles de la gouvernance.

1.2.3. Les menaces

Les plus importantes menaces mentionnées sont l’intrusion de la politique dans
l’enseignement supérieur, les grèves à répétition, l’incivisme, l’injustice, la
corruption et enfin les instabilités sociale et politique.

1.2.4. Les opportunités

Les opportunités sont : la prise de conscience vis-à-vis de la situation de
l’enseignement supérieur et la libéralisation du sous-secteur avec l’existence des
expériences positives de certains établissements privés, malgré les imperfections
que connait le secteur en général.

1.2.5. Propositions faites au cours des écoutes

Elles portent essentiellement sur la nécessité de planification, de création d’un
organe chargé du contrôle de la qualité, d’une large autonomisation à tous les
niveaux, de renforcement du partenariat public/privé, d’intégration des TIC
comme outil de gestion.

1.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage

Les écoutes ont concerné deux cent trois (203) personnes morales ou physiques
qui ont toutes relevé la responsabilité partagée de cette mauvaise gouvernance, le
manque de vision, la faiblesse du pilotage et surtout de suivi-évaluation.

Il est apparu nécessaire de déconcentrer l’enseignement supérieur afin de
l’insérer mieux dans les divers contextes régionaux et de le rapprocher davantage
des étudiants et des autres usagers. Un débat s’est instauré autour de la scission
de l’Université de Bamako (UB). La synthèse des écoutes et des contributions
écrites fait ressortir que, même s’il y avait nécessité de déconcentrer l’UB, pour
améliorer la qualité de la gestion, il fallait, compte tenu des coûts et des
incompréhensions autour du regroupement de certaines facultés, se limiter à
deux ou trois universités. Il est important de rappeler à ce sujet que si le Forum
National sur l’Education de 2008 avait recommandé la création de nouvelles
universités à Bamako, le Document de Politique Nationale de l’Enseignement
Supérieur et de la Recherche Scientifique préconisait la scission de l’Université de
Bamako en trois universités.

Un des éléments marquant l’évolution de l’Enseignement Supérieur au Mali et qui
a été largement évoqué et débattu lors des écoutes et en plénières est
l’augmentation significative du nombre des étudiants (fig. 1). En effet, la
population estudiantine des universités publiques du pays s’élevait en 2012

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 24

(source UEMOA) à 86 744, après le Bénin (92 758), devant le Sénégal (85 237), la
Côte d’Ivoire (76 976), le Togo (58 958), le Burkina (53 123) et le Niger (20 374).
Au Mali le nombre d’étudiants pour 100 000 habitants est de 600, soit 1,5 fois
supérieur à celui du Burkina, 2 fois supérieur à celui de la Côte d’Ivoire et 3 fois
supérieur à celui du Niger.

Figure 1 : Effectifs des étudiants des Universités publiques par pays et leur
répartition entre les capitales et les villes de l’intérieur.

Au regard de la figure 1, le Mali, comparé aux autres pays de la sous-région est
dans une situation atypique avec une concentration quasi exclusive de ses
étudiants dans la capitale. En effet, le Mali a décentralisé 25 fois moins que la Côte
d’Ivoire, 19 fois moins que le Burkina Faso, le Togo et le Sénégal.

Un autre point important est l’intégration à large échelle des Technologies de
l’Information et de la Communication (TIC) dans l’enseignement supérieur. Tout
cela nécessitera un fort soutien de l’Etat à l’enseignement supérieur public et
privé.

Pour un système d’enseignement supérieur performant, les administrateurs
doivent assumer leur responsabilité à tous les niveaux. Cette responsabilisation
doit être accompagnée d’un professionnalisme accru des administrateurs des IES
et du respect des textes.

1.4. Problèmes prioritaires et propositions de solutions

Les principaux problèmes de gouvernance dans l’ES et les propositions de
solutions sont présentés dans le tableau suivant.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 25

Tableau 1 : Axes stratégiques pour la gouvernance de l’enseignement supérieur

N° Axes Stratégiques Échéance
1 Création du Comité de Suivi/Evaluation de l’Enseignement

Supérieur et de la Recherche Scientifique ; devant produire un
rapport d’activités au plus tard le 31 Décembre de chaque
année

mai 2014

2 Création de l’Autorité chargée de l’Assurance Qualité septembre
2014

3 Adoption et mise en place des progiciels gratuits de gestion de
la Francophonie dans toutes les IES

septembre
2014

4 Gestion de flux de bacheliers : les bacheliers pourront
s’inscrire dans les IES en fonction des capacités d’accueil de
celles-ci ;
Création de l’Office national du baccalauréat sous la tutelle du
MESRS, afin de faciliter l’harmonisation avec les autres pays
membres de l’UEMOA

septembre
2015

5 Octroi de la bourse aux élèves et étudiants méritants et
institution l’aide sociale selon des critères objectifs de
performance et sociaux validés avec l’adhésion des principaux
acteurs

septembre
2015

6 Mise en place des organes de gouvernance des IES (Conseil
d’administration, CPS, cellules Assurance qualité)
Recrutement annuel et autonome des étudiants, enseignants
et Chercheurs selon les besoins de service ;
Formation continue obligatoire : renforcer et généraliser celle
des formateurs avec la mise à disposition des financements
nécessaires et une adéquation formation/emploi

Septembre
2015

7 Création de davantage de filières professionnalisantes et leur
multiplication décentralisée et thématique, au moins une par
région et par an

rentrée
universitaire
2015

8 Elaboration et adoption des textes législatifs et
réglementaires de la réforme conférant l’autonomie allant
jusqu’au département d’enseignement et de recherche

décembre
2015

9 Renforcement de l’enseignement supérieur privé par
l’adoption de mesures incitatives (facilités fiscales, non fiscales
et foncières) tout en assurant le contrôle rigoureux par
l’accréditation et la signature de cahiers de charges.

décembre
2015

10 Adoption d’un décret définissant le plan de carrière des
Enseignants et Chercheurs de l’Enseignement Supérieur et de
la Recherche Scientifique par le Gouvernement incluant ceux
du Secteur privé

décembre
2015

11 Augmentation du Fonds Compétitif pour la Recherche et
l’Innovation Technologique (FCRIT)

décembre
2016

12 Validation des Projets d’établissement des IES et signature des
Contrats de Performance (CDP) avec l’Etat et les Partenaires
intéressés

décembre
2017

13 Extinction de la voie CNELA avec des mesures transitoires ;
Création des conditions incitatives de l’inscription sur les
listes d’aptitude du CAMES et organisations assimilées

décembre
2018

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 26

II. Les Ressources Humaines

2.1. Evolution du contexte des ressources humaines

Le système de l’Enseignement Supérieur se caractérise par le déphasage entre les
besoins des IES et le nombre et la qualité des ressources humaines disponibles.
Malgré ces insuffisances, le Mali est probablement le pays en Afrique de l’Ouest
qui a le plus recruté des enseignants ces dix dernières années. Par exemple, en
moyenne le secteur de l’éducation recrute cinq mille (5 000) enseignants chaque
année depuis au moins trois ans. Le statut du personnel a connu quelques
avancées depuis son détachement du statut général des fonctionnaires, même si
des efforts restent à faire.

La situation des ressources humaines dans l’ES est caractérisée par :

- leur insuffisance en qualité et en nombre : le personnel est constitué
d’Assistants/Attachés de recherche, Maîtres-Assistants/Chargés de
recherche, Maîtres de conférences/Maîtres de recherche,
Professeurs/Directeurs de Recherche. L’effectif de ce personnel, en 2013,
est estimé à environ mille trois cents (1 300) dont six cent cinquante six
(656) Assistants majoritairement détenteurs de DEA ou Master. Ces
détenteurs de DEA, qui auraient pu être une opportunité, constituent
aujourd’hui un handicap pour le système, dans la mesure où ils contribuent
à une corporatisation excessive des personnels des IES ;

- le vieillissement des enseignants et chercheurs de rang magistral dans les
universités et grandes écoles. D’ici cinq (05) ans, quatre cent un
(401) enseignants seront à la retraite, toutes catégories confondues, soit
30% des effectifs d’enseignants du supérieur ;

- le non respect du recrutement annuel du personnel en raison de
l’utilisation du crédit y afférent pour la prise en charge des arriérés
d’heures supplémentaires ;

- la réticence des structures d’enseignement supérieur à recevoir certains
détenteurs de doctorat ;

- la mauvaise gouvernance des structures d’enseignement supérieur en
raison du déficit de formation adéquate des administrateurs.

2.2. La question des heures supplémentaires et des salaires.

Les différents problèmes que traverse le domaine des ressources humaines se
traduisent par des charges d’enseignement qui sont largement au dessus des
capacités du personnel enseignant de l’ES. Pour couvrir ce gap, l’administration a
recours à des enseignants permanents et aux vacataires. Selon une note
technique du MESRS, les dotations en heures supplémentaires sont passées de
deux cent quatre vingt dix-sept millions (297 000 000) de francs CFA en 2002 à
six cent vingt six millions sept cent treize mille (626 713 000) de francs CFA en

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 27

2003, soit une augmentation de 111% en une année. De 2004 à 2007 on note une
stabilisation de la dotation autour de deux cent millions (200 000 000) de francs
CFA. C’est à partir de 2008 qu’on rentre dans un cycle insoutenable avec des
budgets qui varient d’un à plus de 3 milliards par an, d’une année à l’autre. En
2013, l’inscription budgétaire des heures supplémentaires était de l’ordre de 3,6
milliards.

A titre d’illustration, en 2014, sur une dotation initiale de deux milliards huit cent
quatre-vingt cinq millions neuf cent soixante dix huit mille (2 885 978 000) FCFA
destinés au recrutement d’assistants, le paiement des arriérés d’heures
supplémentaires s’élève à deux milliards cent quarante et un millions huit cent
vingt cinq mille (2 141 825 000) de francs CFA. Le reliquat de cette somme qui
est de sept cent quarante quatre millions cent cinquante trois mille
(744 153 000) de francs CFA ne permettra de recruter que cent trente deux (132)
enseignants sur un besoin initial de sept cent quatre vingt dix huit (798). Cette
situation prévaut depuis 2010.

Il est urgent de résoudre ce problème des heures supplémentaires qui font peser
de sérieux risques sur l’avenir de l’enseignement supérieur en termes de
financement, de qualité de la formation et de la recherche. Pour ce faire, il faut
adopter un certain nombre de mesures en attendant d’avoir des enseignants et
des infrastructures en quantité suffisante. Il s’agit entre autres mesures de :

 annualiser les heures dues par corps à l’instar des autres pays de la sous-
région au lieu de les conserver en volume hebdomadaire difficilement
programmable et évaluable mais également contraignant pour les
enseignants dans l’exécution des emplois de temps ;

 mettre en place un système de suivi pour s’assurer de l’effectivité des
nombres d’heures réellement effectuées ;

 ouvrir l’enseignement à tous les enseignants et chercheurs bénéficiant de
primes d’enseignement et d’encadrement ;

 développer de nouvelles méthodes d’enseignement permettant d’optimiser
l’intégration des TICE ;

 plafonner, dans la mesure du possible, l’octroi d’heures supplémentaires ;

 différencier, comme dans les autres pays de la sous-région, les heures de
cours et de travaux dirigés ou de travaux pratiques (par exemple : 1 heure
de cours correspond à 2 heures de TP ou TD).

Ces mesures doivent être appuyées par un effort soutenu de recrutement
d’enseignants et de construction d’infrastructures.

Le traitement salarial des enseignants de l’enseignement supérieur a toujours été
au centre des débats. L’élaboration du projet de statut tel que souligné dans les
recommandations du FNE peut y apporter des solutions ainsi qu’à d’autres
problèmes liés au personnel.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 28

Un autre point sur lequel il serait utile de s’appesantir est l’évolution du salaire,
quelle que soit sa valeur nominale, au cours de la carrière et d’un corps à l’autre.
En faisant une analyse comparative des grilles du Mali et du Sénégal (fig1 et 2), on
se rend compte que notre système ne valorise pas les avancements dans la
carrière. En effet, on ne sent pas de différence entre le salaire d’un assistant en
début, comme en fin de carrière, et les salaires de ses collègues des autres corps.

C = Classe ; E= Echelon

Figure 2 : Evolution des différents corps dans la grille de l’ESRS au Mali

Figure 3 : Echelle Hiérarchique dans la grille de l’ESRS au Sénégal

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 29

A la lecture de ces deux graphiques, on peut conclure que la progression dans la
carrière a très peu d’impact sur les salaires et qu’il est urgent de corriger ce
déséquilibre pour motiver davantage les enseignants. La progression ne doit pas
relever de la seule volonté de l’enseignant, elle doit être accompagnée d’une
amélioration relativement significative. Une telle correction pourrait contribuer à
résorber l’insuffisance d’enseignants de rang magistral par la motivation des
assistants et des maîtres-assistants.

2.3. Propositions de solutions

Au regard des problèmes ci-dessus évoqués, il importe de :

- consacrer le crédit destiné au recrutement à la seule couverture des
besoins exprimés par les IES;

- appliquer les dispositions des statuts des enseignants et des chercheurs en
reversant dans le statut général des fonctionnaires les assistants et les
attachés de recherche qui n’auront pas obtenu leur doctorat dans le délai
requis;

- affecter systématiquement tous les détenteurs de Doctorat, qui en font la
demande, dans les structures d’enseignement supérieur ;

- mettre en place un programme de formation continue des administrateurs
et du personnel d’appui ;

- appliquer rigoureusement le règlement intérieur des IES ;

- appliquer sans complaisance les dispositions légales et règlementaires
relatives au droit de grève;

- assurer un suivi rigoureux des établissements d’enseignement supérieur
privés ;

- poursuivre la déconcentration des universités et des grandes écoles ;
- poursuivre les efforts visant à l’amélioration des conditions de vie et de

travail du personnel ;
- créer un centre de formation en pédagogie universitaire pour les

enseignants des IES ;
- assurer la formation continue des enseignants ;
- renforcer le programme de formation des formateurs en l’ouvrant au plus

de 40 ans et l’ouvrir à tous les enseignants de toutes les IES au plan
national ;

- ouvrir davantage l’ES à la diaspora et à d’autres ressources humaines
nationales notamment celles des différents ministères en levant certaines
contraintes (l’âge, la nationalité, etc.)

- prendre des mesures pouvant réduire les volumes des heures
supplémentaires et charges d’enseignement.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 30

III. Les Offres de Formation

3.1. Contexte et évolution des offres de formation

L’enseignement supérieur du Mali a été considéré aux premières heures de
l’indépendance comme une urgence nationale. C’est ainsi que, pour répondre
rapidement aux besoins du pays en cadres de haut niveau, des grandes écoles de
formation d’agents de l’Etat ont vu le jour bien avant l’université, qui n’a connu
son démarrage effectif qu’en 1996, dans un contexte d’accroissement accéléré des
effectifs d’étudiants et de dégradation continue de la qualité des produits issus
des différentes structures de formation.

Si l’on peut se réjouir aujourd’hui de l’existence, au Mali, d’un nombre important
d’IES publiques et privées, mais malheureusement concentrées à Bamako, il ne
demeure pas moins qu’il y a eu peu d’innovations eu égard au nombre encore
trop élevé de filières classiques peu adaptées à la demande des entreprises.

En effet, on dénombre de nos jours cinq (05) universités publiques au Mali, dont
quatre (04) à Bamako ; quatre (04) grandes écoles qui ont toutes le statut
d’Etablissement Public à caractère Scientifique, Technologique ou Culturel
(EPSTC) et placées sous la tutelle du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de
la Recherche Scientifique. A cela s’ajoutent d’autres établissements publics
d’enseignement supérieur, au nombre de six (06) : l’Ecole Nationale
d’Administration (ENA), l’Institut National de la Jeunesse et des Sports (INJS),
l’Institut National de Formation des Travailleurs Sociaux (INFTS), l’Institut
National de Formation en Sciences de la Santé (INFSS), le Conservatoire National
des Arts et Métiers Balla Fasséké Kouyaté, à Bamako ; le Centre de Recherche et
de Formation pour l’Industrie Textile, (CERFITEX) à Ségou. Ces derniers
établissements, tous professionnels, sont rattachés à d’autres ministères. Les
établissements privés d’enseignement supérieur officiellement créés et ouverts
sont au nombre de soixante et onze (71).

Malgré ce nombre relativement élevé d’IES au Mali, il y a un important
déséquilibre entre les filières professionnalisantes et les filières classiques
(souvent calquées sur celles de l’Ecole Normale Supérieure de Bamako, avec des
objectifs différents), doublé également d’un déséquilibre entre les filières
littéraires et les filières scientifiques et technologiques. A titre d’exemple, en
2008, il y a eu 2020 diplômés de la Faculté des Lettres, Arts et Sciences Humaines
(FLASH) de Bamako contre 219 diplômés de l’Ecole Nationale d’Ingénieurs –
Abderhamane Baba Touré (ENI- ABT).

En 2008, le Mali comptait cinquante quatre mille cinq cent vingt trois (54 523)
diplômés demandeurs d’emploi dont une frange importante provient de
l’enseignement supérieur. Si cette situation peut s’expliquer par plusieurs
facteurs dont la faible capacité d’absorption de l’économie malienne, elle est
également la conséquence d’un manque d’intégration entre l’enseignement

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 31

supérieur, en particulier, et le secteur professionnel. Elle est également liée à la
qualité même des produits formés.

En effet, s’il est évident que la qualité suppose d’abord des enseignants bien
formés, dévoués et en nombre suffisant (normes de l’UNESCO : 1 enseignant pour
30 étudiants contre plus de 83 étudiants pour 1 enseignant au Mali en 2012), des
laboratoires équipés et modernes ; des personnels d’appui compétents, un
système d’information (données statistiques et informatiques) fiable et
performant, des infrastructures adéquates quantitativement et qualitativement,
des programmes de formation pertinents (enracinés dans les réalités de notre
économie, notre société et ouverts au monde), une stratégie éducative bien
pensée et enfin un système performant d’évaluation ; on comprend alors
aisément comment notre système d’enseignement supérieur a été précipité dans
son état actuel.

Loin d’être un message de désespoir, de pessimisme, cela doit être compris
comme un cri d’alarme et un message d’espérance. Il s’agit ici de mesurer la
résilience de notre enseignement supérieur comme pour illustrer certaines
expressions fortes issues des écoutes faites par le Comité de pilotage de la
concertation nationale sur l’avenir de l’enseignement supérieur auprès de
diverses personnes et personnalités : « Quand on se prend au sérieux, on peut
faire des choses sérieuses » ou « Tout le monde dit que ça ne va pas. Il faut que les
gens se prononcent sur ce qui va être proposé ».

Tel est le sens qu’il faut donner à cet exercice, proposer des solutions appropriées
pour un meilleur ancrage de l’enseignement supérieur dans son environnement
national et international.

3.2. Constats d’après les écoutes

3.2.1. Les points forts

L’accessibilité et la gestion des flux ont été améliorées grâce à la libéralisation de
l’enseignement supérieur, l’utilisation des TIC, l’introduction de la réforme LMD
et l’existence de plusieurs Institutions d’enseignement supérieur (IES).

Le suivi et l’insertion des diplômés connaissent un début de réalisation avec la
prise de conscience nationale, l’implication de certains professionnels dans la
formation et la participation des professionnels aux conseils d’université et aux
conseils scientifiques.

Le système Licence Master Doctorat (LMD) se met en route lentement pour :
harmoniser les diplômes, placer le pays dans la mouvance de l’intégration sous-
régionale et régionale et produire des diplômés cotés sur le marché de l’emploi.

L’environnement institutionnel est favorable pour la mise en place d’Ecoles
doctorales du fait de l’existence d’un arrêté portant modalités de création et
d’organisation des Ecoles doctorales et d’une charte-type des thèses.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 32

La démarche qualité se met progressivement en œuvre grâce à la prise de
conscience nationale sur sa nécessité, l’introduction de la réforme LMD et
l’existence de pôles d’excellence.

3.2.2. Les points faibles

L’accessibilité est caractérisée par l’ouverture de l’enseignement supérieur à tous
les bacheliers ; du coup, la gestion des flux est contrariée par cet état de fait.
L’effort non soutenu de la régionalisation de l’enseignement supérieur se traduit
par la concentration des effectifs à Bamako dont la gestion se heurte à des
problèmes d’infrastructures au regard de la modicité des ressources affectées au
sous-secteur.

Le suivi et l’insertion des diplômés sont encore faibles. Il n’existe pas encore de
mécanisme partagé par tous les acteurs pour ce faire. Le système Licence Master
Doctorat se met difficilement en route et rencontre beaucoup de réticences.

Les Ecoles Doctorales n’existent pratiquement pas. L’université dépense
beaucoup d’argent dans le programme de formation des formateurs (PFF) pour
peu de résultats. Ce programme n’est plus accessible aux plus de 40 ans. La
recherche dans les laboratoires est handicapée par l’inexistence de textes les
régissant ainsi que leur non financement et équipement. L’intégration des TICE
dans les enseignements est encore faible ou inexistante.

La démarche qualité est amorcée mais reste timide.

3.2.3. Les menaces

Des menaces pèsent sur l’enseignement supérieur du fait de la forte demande
d’inscription des bacheliers en inadéquation avec les capacités d’accueil des IES,
du faible taux des frais d’inscription, de l’inexistence de frais pédagogiques, du
peu d’autonomie des IES et de la faiblesse des responsabilités de ceux chargés de
manager ces IES. Les diplômés de la licence ne peuvent pas accéder au concours
de la Fonction Publique. Si les Ecoles Doctorales ne sont pas créées très
rapidement des menaces pèseront sur la pertinence de certains travaux de thèse
réalisés à l’étranger.

La démarche qualité est le maillon faible de l’Enseignement Supérieur (ES) dont
le risque immédiat est le manque de compétitivité.

3.2.4. Les opportunités

Le développement de nouveaux partenariats, la prise de conscience nationale de
la nécessité d’une démarche qualité, l’environnement sous-régional favorable à
l’intégration sont des opportunités que l’ES doit saisir et développer.

Le suivi et l’insertion des diplômés avec l’intégration sous-régionale, la
disponibilité du secteur professionnel à accueillir les étudiants en stage et à
mutualiser l’utilisation de certains équipements et instruments, constituent des
opportunités pouvant profiter à l’ES.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 33

A propos du système LMD, l’échange d’étudiants et d’enseignants, l’intégration
sous-régionale et régionale, en matière d’accréditation des établissements et
d’homologation des diplômes constituent une opportunité pour notre
enseignement supérieur.

Les Ecoles Doctorales constituent des pôles d’opportunité importants, de par leur
capacité à nouer des partenariats inter universitaires et avec des institutions de
recherche et à répondre, groupées, à des appels d’offre internationaux et à
bénéficier de l’appui de la diaspora.

L’existence d’un secteur professionnel disposé à accompagner les IES, le CAMES
et ses différents programmes et l’existence d’agences d’assurance qualité dans
certains pays de la sous-région (Ghana, Sénégal) constituent des opportunités
pour la démarche qualité.

3.2.5. Les propositions de solutions faites lors des écoutes

Beaucoup de propositions relatives à l’accessibilité et à la gestion des flux, le suivi
et l’insertion des diplômés, le système Licence-Master-Doctorat, les Ecoles
Doctorales, la démarche qualité, ont été faites. On retiendra les plus importantes,
les plus aptes à booster le développement de l’enseignement supérieur.

Il apparaît aujourd’hui que la sélection à l’entrée de l’université est une exigence
de qualité et de rationalisation de la gestion des effectifs étudiants.

- Il est important de créer des filières professionnalisantes, courtes et
porteuses, non seulement pour réguler les flux, mais aussi et surtout pour
adapter nos formations aux attentes du marché du travail, et réussir le
plein emploi et l’auto-emploi des jeunes.

- Il faut créer, développer et renforcer le partenariat public-privé pour éviter
le tête-à-tête de l’enseignement supérieur avec l’Etat et pour mobiliser plus
de ressources.

- Il n’est pas raisonnable aujourd’hui d’exclure le recrutement d’enseignants
qualifiés à cause de leur âge ou de leur nationalité.

- Il est urgent de mettre en place un outil de suivi de l’insertion des
diplômés.

- Il est urgent de réviser le statut général de la Fonction Publique pour
prendre en compte la licence dans sa nomenclature.

Les Ecoles Doctorales doivent être rapidement créées pour amener, dans les
meilleurs délais, tous les assistants à soutenir leur thèse. A ce sujet, il est
important que les textes de l’ISFRA soient révisés, en ce qui concerne sa
participation aux formations doctorales.

La démarche qualité doit être assise sur les principes du contrôle et de
l’évaluation périodiques du système d’apprentissage global. Ces principes
doivent être soutenus par la responsabilisation accrue des IES, la systématisation

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 34

du Programme de Formation des Formateurs (PFF), la mise en place d’un
dispositif de formation continue, l’encouragement au mérite et à l’innovation
technologique, l’extinction de la promotion interne par la voie de la CNELA au
profit du CAMES.

3.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage

Après l’analyse des différentes écoutes, l’on se rend compte que, malgré les
nombreuses rencontres autour de l’école malienne et les recommandations
pertinentes qui en ont résulté, la plupart des défis majeurs auxquels
l’enseignement supérieur et la recherche scientifique ont été confrontés,
demeurent, voire se sont amplifiés. A en croire les personnes écoutées, le
sentiment général par rapport aux offres de formation dans nos structures de
formation supérieure peut se résumer à un manque de compétitivité des diplômés
et à une désarticulation de la formation et de l’emploi. Cependant, il faut noter la
faiblesse de la documentation sur l’ampleur de la demande du marché de l’emploi
et son évolution à court et moyen termes. Ce sentiment renvoie à la question de
la pertinence même du choix des filières de formation, choix qui ne répond pas
aux besoins actuels de la société. A cela il faut ajouter la gestion non maîtrisée des
flux d'étudiants liés à la massification, l’insuffisance de formateurs qualifiés, le
déficit d'autonomie de gestion des IES, l’insuffisance d’infrastructures.

Il est aussi utile de se rappeler que l’université est par excellence le lieu où se
développe facilement la résistance aux changements et à l’adaptation à un
environnement mondial en rapide évolution. A ce propos, il faut dire que les
revendications catégorielles non satisfaites et les grèves qui en ont découlé ont
asséné un coup dur à notre enseignement supérieur avec des années
universitaires tronquées et des programmes de formation non achevés.

Il importe également de rappeler que la démocratisation de l'université, sans
limitation de l’accès à l'Enseignement Supérieur Public devrait bénéficier de
mesures d'accompagnement à mettre en œuvre avec un financement accru de
celui-ci, notamment pour les dépenses d’investissement et de recrutement des
enseignants. En observant l’évolution des effectifs d’étudiants2 (fig.1), on constate
une augmentation exponentielle à la FLASH et la FSJE alors que la FAST et la
FMPOS arrivent à stabiliser leurs effectifs depuis 10 ans tout en bénéficiant du
recrutement timide des enseignants.

En même temps, le ratio étudiants/enseignant fait ressortir un déficit
d’encadrement criard. C’est à l’USJPB qu’on a le plus faible taux, soit 160
étudiants pour un enseignant. Quand on rapporte le nombre d’étudiants au
nombre d’enseignants de rang magistral, la situation devient encore plus critique.
A l’USJPB chaque enseignant de rang magistral doit encadrer plus de 1 000
étudiants contre 850 à l’USSGB, 500 à l’ULSHB et seulement 74 à l’USTTB.

2 Les anciennes facultés (FAST, FMPOS, FLASH et FSEG) de l’ancienne université de Bamako sont
maintenues pour faire une comparaison dans le temps.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 35

Figure 4 : Evolution des effectifs par Faculté de1996-2009.

Figure 5 : Ratio étudiants/enseignant de rang magistral et ratio étudiants/
enseignants en 2013

En tout état de cause, une option franche doit être prise afin que les IES secrètent
elles-mêmes suffisamment de ressources (y compris la participation des étudiants
au coût de leur formation), d’où la nécessité d’une augmentation de leur autonomie
avec obligation de résultats.

L’opportunité des formations à distance par l’utilisation des TICE et la nécessaire
synergie à créer et à développer entre l’université et le milieu professionnel sont
deux facteurs essentiels à prendre en compte dans toute politique de
développement de l’enseignement supérieur, particulièrement des offres de
formation.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 36

La nécessaire démarche à entreprendre vers la qualité de l’enseignement
supérieur requiert une rupture avec les mauvaises pratiques actuelles par une
valorisation des bonnes pratiques et une concentration des efforts sur ce sous-
secteur afin qu’il puisse jouer son rôle de levier de développement du Mali.

Pour rendre l’offre de formation efficiente, il est indispensable de documenter et
de faire des études relatives à la demande réelle de l’économie sur des périodes
de trois à cinq ans, voire plus.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 37

Tableau 2 : Les problèmes prioritaires de l’offre de formation et les propositions de solutions

AXE D’INTERVENTION PROBLEMES PRIORITAIRES SOLUTIONS PROPOSEES RESPONSABLE ÉCHEANCE

ACCESSIBILITE

Université ouverte à tous les
bacheliers

Créer des Institutions de formation professionnelle MESRS 2015 - 2025
Déséquilibre entre les filières
littéraires et scientifiques

GESTIONS DES FLUX

Massification des effectifs
d’étudiants dans l'enseignement
supérieur

Créer des IES dans les régions MESRS
2015 - 2020

Accélérer la mise en place d’Instituts de formation
professionnelle dans les régions

MESRS En permanence

Recruter des bacheliers dans les IES en fonction des
capacités d’accueil des structures

IES/MESRS En permanence

Insuffisance et inadaptation des
infrastructures ;

Mettre en place des dispositifs de formations
ouvertes à distance

IES/MESRS Janvier 2015

Insuffisance d'enseignants qualifiés
Former/Recruter des enseignants de qualité sans
distinction d'âge et de nationalité IES/MESRS En permanence

SUIVI ET INSERTION

Faible compétitivité des diplômés Adapter les formations au contexte socioéconomique IES 2014

Manque de synergie
université/entreprise

Développer le partenariat public/privé . IES 2014

Mettre en place un système d'information et de
gestion de l'enseignement supérieur et de la
recherche

MESRS 2015

SYSTEME LMD

Difficulté d'accès des diplômés de la
licence au concours de la Fonction
Publique

Prendre en compte les nouveaux diplômes dans le
statut général des fonctionnaires

MEFP / MERSR Sans délai

Formations doctorales non
financées

Soutenir tous les assistants déjà inscrits en thèse PFF 2014

DEMARCHE QUALITE Faible Compétitivité

Mettre en place un système d'évaluation interne
dans chaque IES

IES 2015

Mettre en place un organe indépendant d'assurance
qualité externe

MESRS Janvier 2015

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 38

IV. La Recherche-Formation

4.1. Contexte et évolution de la Recherche-Formation

La recherche a toujours eu du mal à occuper la place qui devrait être la sienne
dans l’enseignement supérieur. Cet état de fait s’explique par l’accent qui a été
mis, depuis les années 1960, sur le développement des grandes écoles dont la
mission consistait essentiellement à former les cadres dont le pays avait besoin
au lendemain de l’indépendance. Même l’ouverture de l’Université du Mali en
1996 n’a pas pu changer cette donne à souhait.

Le système national de recherche est dominé par les centres et instituts dans les
domaines de l’agriculture et de l’élevage (l’Institut d’Economie Rurale, le
Laboratoire Central Vétérinaire), des sciences humaines (l’Institut des Sciences
Humaines) et la santé (l’Institut National de Recherche en Santé Publique, la
Faculté de Médecine, de Pharmacie et d’Odontostomatologie, etc.). Il faut attendre
les années 2000 pour voir l’émergence de quelques équipes de recherche dans les
institutions d’enseignement supérieur, notamment à la Faculté des Sciences et
Techniques.

Globalement les recherches dans le domaine des sciences sociales sont encore
plus faibles. Certes quelques équipes ont fait leur preuve en géographie humaine
et en linguistique appliquée, mais c’est surtout individuellement que quelques
chercheurs arrivent à produire des résultats importants et reconnus
internationalement.

4.2. Constats d’après les écoutes

4.2.1. Les points forts

En raison du peu d’importance accordé à la recherche, celle-ci est créditée de très
peu de points forts. Cependant, ce sombre tableau est éclairé par quelques
faisceaux de lumière dont les plus cités sont :

- la coopération avec les universités étrangères et les structures nationales
de recherche, soit 22% des occurrences ;

- l’existence d’équipes de recherche performantes qui ont acquis une
reconnaissance internationale dans les domaines de la santé et de
l’agriculture (tab.1) ;

- la confiance en soi ;

- la relative valorisation dont a fait l’objet la fonction enseignante ces
derniers temps (même s’il reste encore beaucoup à faire dans ce domaine).

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 39

Tableau 3 : Synthèse des points forts de la Recherche-Formation selon les
écoutes.

Les Points Forts Occurrence
Part
en %

La Coopération Universitaire 5 22

L'existence d'équipe de recherche compétente 4 17

La confiance en soi et la prise de conscience 3 13

Le recrutement des jeunes 1 4

La valorisation de la fonction enseignante et des
réformes

3 13

Le caractère favorable de l'environnement national et
international

3 13

Autres 4 17

Total 23 100

4.2.2. Les points faibles

L’analyse des écoutes fait apparaître une dizaine de points faibles (tab.4). Le point

faible le plus cité est l’absence de ressources humaines qualifiées pour la recherche

(24% des occurrences). Paradoxalement, l’université dont l’une des principales

missions est de produire des ressources humaines ne parvient pas à former des
personnes qualifiées pour ses propres besoins : en somme elle apparaît comme « le

cordonnier mal chaussé », selon un intervenant.

L’insuffisance du personnel de recherche qui se traduit par une faible production
scientifique (12% des occurrences) s’explique par le manque ou l’insuffisance
notoire des financements de la recherche dans les IES (12% des occurrences). Un
des points faibles non négligeables est le fait que des enseignants peuvent
progresser dans leur carrière sans production scientifique. Ce constat ressort de
la multiplication des voies de promotion des enseignants : la voie syndicale, la
voie politique, la voie de la CNELA et la voie CAMES. L’existence d’alternatives de
promotion en dehors de la production scientifique autorise l’acceptation par de
nombreux enseignants de charges pédagogiques trop élevées. L’isolement des
assistants docteurs ayant obtenu récemment leurs diplômes a été aussi signalé
comme une faiblesse. Un autre point faible est l’insuffisance d’infrastructures qui
conduit à maintenir certaines structures en location depuis leur création (ISFRA,
CNRST, ENETP, ISH et Université de Ségou…).

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 40

La situation d’ensemble est exacerbée par la mauvaise gouvernance qui prévaut
dans le secteur de l’enseignement supérieur.

Tableau 4 : Synthèse des points faibles de la recherche et la formation selon les
écoutes

Points Faibles Occurrence
Part

en %

Absence de Financement Adéquat de la recherche 5 12

Faible Qualification du personnel pour la recherche 10 24

Faiblesse des infrastructures 2 5

Charges pédagogiques élevées 3 7

Peu d'importance accordée à la Recherche dans les
faits

4 10

Peu de Production Scientifique 5 12

Faible Valorisation de la recherche dans le plan de
carrière

4 10

Mauvaise Gouvernance 3 7

Imperfection du Fonds de Formation des Formateurs 2 5

L'existence de plusieurs voies de promotion 3 7

Total 41 100

2.3.3. Les menaces

Les écoutes ont fait très peu état des menaces. Cependant le fait de devoir
recourir à certaines formations doctorales à l’étranger dans certaines spécialités
a été perçu comme une menace.

Une autre menace est la concurrence entre l’enseignement supérieur et la
demande d’expertise aux niveaux national et international. En effet, en raison de
sa faible attractivité, les quelques ressources humaines de qualité dont dispose
l’ES sont attirées hors du système.

4.2.4. Les opportunités

En dépit de ces faiblesses et menaces, il existe quelques opportunités pour la
recherche dans les IES au Mali. La première est la prise de conscience de
l’importance de la recherche pour l’enseignement supérieur mais aussi de son
rôle dans le développement du pays à travers ses appuis aux différents acteurs :
Etat, collectivités, entreprises, Société civile... La deuxième opportunité c’est la
volonté politique affirmée par les nouvelles autorités qui ont fait de
l’enseignement un des axes stratégiques des orientations des cinq prochaines
années. Enfin les chercheurs maliens peuvent compétir à des appels à projet aux
niveaux international et sous-régional.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 41

4.2.5. Les propositions de solutions faites lors des écoutes

Les écoutes dans le domaine de la recherche, ont révélé un nombre élevé de
propositions de solutions. Sur 203 personnes, environ un tiers a abordé le thème
de la recherche avec 115 propositions de solutions. Ces propositions s’articulent
autour de :

- la valorisation de la recherche ;

- le renforcement des capacités ;

- la mobilité et la mutualisation des ressources humaines ;

- le mode de recrutement des enseignants ;

- la mobilisation des ressources financières ;

- la création des équipes et la réalisation d’infrastructures ;

- la valorisation des résultats de recherche ;

- l’amélioration de la gouvernance.

Tableau 5 : Synthèse des propositions de solutions pour la recherche selon les
écoutes

Propositions de Solutions Occurrence
Part
en %

Valorisation de la recherche 13 11

Renforcement des capacités Formation des
Formateurs

30 26

Mobilité et Mutualisation des Ressources. 15 13

Recrutement des Enseignants. 7 6

Evaluation Motivation Plan Carrière 17 15

Mobilisation de Ressources Financières 6 5

Infrastructures, Equipes de Recherche Valorisation
des résultats

15 13

Gouvernance de la Recherche 12 10

Total 115 100

Valorisation de la recherche

Les propositions de solutions pour valoriser la recherche dans l‘Enseignement
Supérieur ont consisté en des orientations générales :

- la mise en place d’un cadre adéquat ;

- le cadrage entre les projets de recherche et les priorités nationales en
matière de développement ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 42

- le bon équilibre, à maintenir entre l’enseignement et la recherche dans les
IES.

Renforcement des capacités des ressources humaines

La formation et le renforcement des capacités sont les solutions les plus
évoquées avec 26% des occurrences. Ce développement des ressources humaines
pour la recherche et la formation passe nécessairement par la création des Ecoles
Doctorales. A cet effet, la question de l’ISFRA a été fréquemment soulevée : faut-il
le supprimer ou le maintenir, sous quelle forme ? La majorité (4 ou 5) des
personnes écoutées qui ont évoqué la question de l’ISFRA souhaite son maintien
mais avec des réformes. Par contre un avis propose la suppression de l’ISFRA. Il
est aussi proposé de dynamiser l’Institut des Hautes Etudes et de Recherche
Islamiques Ahmed Baba (l’IHERI-AB) et l’Institut des Sciences Humaines (l’ISH).

Un autre point important concerne le Programme de Formation des Formateurs
(PFF) qui doit être maintenu, renforcé et reformé en tenant compte de certains
groupes spécifiques : l’éligibilité des enseignants de plus 40 ans. La question de
l’encadrement des assistants a été maintes fois soulevée. A ce sujet il a été
proposé d’exiger, sous peine de sanction, la formation d’un nombre minimal
d’Assistants par les enseignants de rang magistral.

Tout cela doit se traduire par un programme massif de formation des formateurs
sur les cinq (05) prochaines années pour avoir une masse critique d’enseignants
ayant de solides compétences pédagogiques mais également en matière de
recherche. Pour avoir cette masse critique, il faut mettre en place un système
efficace, rigoureux et transparent pour identifier des personnes talentueuses, les
recruter, les former, les motiver et les maintenir.

Mobilité et Mutualisation des Ressources

Compte tenu de la faiblesse des ressources humaines, il serait bon de mutualiser
leur utilisation à plusieurs niveaux suivant cinq (05) axes :

- le recours à la diaspora universitaire malienne (enseignant de rang
magistral) ;

- le recours aux chercheurs et enseignants dans les centres et instituts
nationaux de recherche ;

- l’utilisation de l’expertise étrangère (les non maliens) ;

- la limitation de la migration des enseignants en dehors du sous-secteur ;

- l’ouverture des équipes de recherche aux enseignants du secteur privé et
leur inscription sur les listes d’aptitude de la CNELA et du CAMES.

Recrutement des Enseignants

A ce sujet les solutions sont relatives au recrutement des enseignants
expérimentés quitte à ouvrir le système à des étrangers, à des personnes ayant

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 43

dépassé l’âge limite de recrutement retenu dans les textes actuels, etc. Certains
proposent d’arrêter le recrutement des titulaires de DEA alors que d’autres
l’encouragent en proposant de l’accompagner d’un programme de formation
doctorale. Une autre proposition est de recruter tous les vacataires quels que
soient leur niveau et leur âge car ils coûteraient plus chers en termes d’heures
supplémentaires qu’en contrat de travail.

Evaluation, Motivation et Plan de Carrière

Pour promouvoir davantage la recherche dans les IES au Mali, il faut encourager
les plus méritants. Cet encouragement ne peut pas être que financier ou matériel.
Il est proposé d’instituer des prix, des palmes académiques et autres titres pour
témoigner de la reconnaissance de la Nation vis-à-vis des plus méritants.

La promotion et l’avancement dans la carrière ne doivent plus se faire en dehors
de la recherche. A cet effet, plusieurs propositions ont été formulées en faveur de
la suppression de la voie syndicale et de la « voie politique » au profit de celle de
la CNELA ou du CAMES. Certaines propositions réclament la suppression de
toutes les autres voies au profit de celle du CAMES. L’évaluation ne doit pas
relever simplement du volontariat, il faut donc mettre en place un système
d’évaluation régulier des enseignants du supérieur aussi bien sur le plan de la
pédagogie que de la recherche. Pour certaines personnes, la promotion doit se
faire avec des critères qui cadrent avec les objectifs de formation et de recherche,
mais également avec une amélioration des salaires.

Financement de la recherche

Il est proposé d’augmenter le Fonds Compétitif pour la Recherche et l’Innovation
Technologique et de multiplier les mécanismes de financement. Les conditions
d’accès aux différents fonds compétitifs doivent être transparentes et faire l’objet
d’une plus large diffusion.

Consolidation des Infrastructures, des Equipes et Valorisation des résultats

A ce niveau les propositions sont d’abord relatives à la création des équipes de
recherche et des laboratoires. Les propositions de création de laboratoires et
d’infrastructures reviennent souvent. En effet, même si les enseignants arrivent à
se dégager des charges d’enseignement, le cadre ne favorise pas les activités de
recherche (certains enseignants n’ont même pas où s’asseoir).

Parallèlement à cela il faut améliorer l’animation et la visibilité des résultats de
recherche à travers la création des Presses Universitaires du Mali, l’obligation
pour chaque université d’organiser au moins un colloque annuellement.

Gouvernance de la Recherche

La première des solutions est la volonté politique, socle des orientations et
mesures d’amélioration. La matérialisation de cette volonté politique pourra se
traduire, entre autres, par une évaluation du CNRST.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 44

Ce Centre pourrait éventuellement être transformé en un conseil national chargé
d’élaborer les orientations en matière de recherche. D’autres propositions ont
porté sur l’institutionnalisation d’un cadre de concertation permanent entre les
institutions de recherche et les universités, la mise en place d’un système de
performance et de qualité, l’amélioration de la gouvernance interne, la création
d’un conseil d’évaluation et de suivi de l’enseignement supérieur, etc.

4.3. Analyse et commentaires du comité de pilotage

Le premier enseignement qu’on tire des écoutes c’est le peu de place accordé à la
recherche dans la description de la crise que traverse l’enseignement supérieur.
Très peu de personnes, y compris les responsables universitaires, ont évoqué les
problèmes qui touchent à la recherche. Les conditions difficiles, l’approche de
« sapeur pompier » qui prévaut dans la gouvernance ont-elles conduit à
l’aliénation de notre créativité? L’importance du nombre de propositions et
l’existence d’équipes de recherche performantes démontrent que, malgré les
difficultés, des alternatives existent.

En effet la recherche universitaire au Mali a une visibilité nationale et
internationale pour : les résultats qui impactent l’état de santé de la population
(MRTC, INRSP, CNAM), la santé animale (LCV), la qualité des semences et
l’amélioration des variétés (IPR/IFRA, IER) et les publications scientifiques dans
des journaux à haut “Impact Factor”.

L’enseignement supérieur dispose de Pôles d’excellence de formation et de
recherche reconnus aux niveaux africain et international. Des chercheurs ont
remporté des Prix internationaux: Prix Christophe Mérieux, Prix du Prince Des
Asturies, Prix International de Recherche de l’INSERM et Alpha Omega Alpha
Medical Society of US…

Le Mali est un des rares pays en Afrique à avoir un de ses universitaires au
Haward Huges Medical Institute(HHMI) des USA , au Sanger Center, Cambridge,
UK et de trois (03) élus à l’Académie Nationale de Médecine de France.

Dans le domaine des sciences humaines et sociales, à titre individuel et collectif
et aussi dans le cadre de collaborations internationales, des résultats importants
ont été enregistrés par des chercheurs maliens et qui ont donné lieu à
d’importantes publications (ouvrages et articles dans des revues scientifiques
internationales telles les revues d’Histoire africaine, Géo, Archéologia).

Des chercheurs maliens en sciences humaines et sociales sont reconnus en
Afrique et à l’étranger. Certains d’entre eux sont membres de différentes sociétés
savantes et siègent dans différents conseils scientifiques internationaux
(Académie de Belgique, Institut des Etudes Avancées de Nantes, Comité
scientifique international UNESCO pour la Rédaction du IXème volume de l’histoire
générale de l’Afrique, Association des historiens africains dont le siège est à
Bamako, depuis 2001).

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 45

La revue de la littérature et les écoutes nous incitent à adopter une approche de
solutions résolument axée sur le lien étroit à entretenir entre la formation et la
recherche. Notre hypothèse de base qui est devenue une évidence pour nous au
fur et à mesure que nous avancions dans l’exercice est qu’il ne peut y avoir de
recherche sans équipes de recherche. La constitution de ces équipes, sous la
responsabilité de personnes habilitées à diriger des travaux de recherche au Mali
et à l’extérieur, est la condition sine qua non pour le développement de la
recherche.

En deuxième lieu, vient la question des infrastructures et des équipements. Il ne
peut y avoir de recherche sans infrastructures appropriées mais il serait contre
productif de considérer la mise en place de ces infrastructures comme un
préalable au démarrage de la recherche.

En troisième position vient le problème de financement. A ce sujet il faut se
convaincre du fait que l’Etat peut et doit contribuer dans un premier temps, sous
forme de Seed Money (semences qu’il faut faire germer et fructifier après), mais
ne pourra jamais assurer à suffisance le financement de la recherche. Ce sont les
équipes de recherche qui doivent se mobiliser pour aller à la recherche de
financements compétitifs avec tout l’accompagnement nécessaire (des exemples
de réussite existent dans ce domaine (Mali Service Center à l’USTTB, Système de
gestion de projet à l’IER). Pour plus d’efficacité, le fonctionnement de ces équipes
doit être souple, rigoureux et transparent. La mise en place d’un tel système
appelle à une nouvelle gouvernance universitaire qui sera axée sur l’autonomie et
l’imputabilité.

4.4. Problèmes prioritaires et solutions

4.4.1. Les problèmes identifiés

Les problèmes se résument en deux groupes :

Les problèmes d’ordre général :

- Le peu d'importance accordée à la Recherche dans les activités
universitaires ;

- L’insuffisance des financements nationaux adéquats de la recherche ;

- L’insuffisance et la vétusté des infrastructures de recherche ;

- La mauvaise gouvernance ;

- L’absence de cadre formel qui organise les équipes et les laboratoires de
recherche.

Les problèmes spécifiques :

- La faible proportion du personnel de recherche et l’inefficience du système
de formation des formateurs ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 46

- Les charges pédagogiques élevées (surmenage);

- La faible production scientifique et la faible visibilité ;

- La faible valorisation de la recherche dans le plan de carrière et l’existence
de plusieurs voies de promotion des enseignants et des chercheurs ;

- L’inefficience du système de recrutement des enseignants ;

- Le vieillissement du personnel et l’insuffisance de la relève ;

- Le peu d’implication des enseignants du privé dans les activités de
recherche.

4.4.2. Les propositions de solutions

Pour apporter des solutions à cette série de problèmes, nous avons adopté une
approche basée sur des axes stratégiques qui se déclinent chacun en mesures
opérationnelles. Ces mesures à leur tour se traduisent en actions concrètes à
l’endroit de ceux qui constituent les actifs (au sens comptable du terme) du
système ; c’est-à-dire les étudiants et les enseignants. L’opérationnalisation de
toutes ces mesures peut se faire à travers des projets à court et moyen termes
(fig. 6).

Figure 6 : Approche des solutions aux problèmes.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 47

4.4.3. Les axes stratégiques de développement de la recherche

Axe Stratégique 1 : Articuler la formation et la recherche

Cette articulation nécessite une plus grande intégration de l’enseignement et de
la recherche par la mise en place d’équipes pédagogiques et de recherche. En
effet, malgré le faible nombre des enseignants de rang magistral (ERM), à ce jour
l’encadrement des assistants (A) est possible si l’on se réfère au ratio enseignant
de rang magistral – assistants et maîtres assistants (MA)(fig. 7).

Figure 7 : ratio nombre des Assistants et Maîtres-Assistants/ERM en 2013

Le ratio A et MA/ERM (Enseignant de Rang Magistral) varie de deux à l’USTTB, la
structure la mieux dotée avec 153 Maîtres de Conférences et Professeurs contre
7,15 à l’USSGB où il n’y a que 27 enseignants de rang magistral contre 150 pour
les autres corps. Pour l’ULSHB et l’USJPB (hormis l’ISFRA), le ratio est
respectivement de 2,96 et 5,68. Les nouvelles équipes qui seront créées, ou
dynamisées doivent être :

- centrées sur des leaders d’équipe (professeur, directeur de recherche,
maître de conférences, maître de recherche) ;

- ouvertes à la mutualisation des compétences : DER, formations doctorales,
fécondation mutuelle avec le privé ;

- intégrées dans des Ecoles Doctorales ;

- axées sur la création de filières porteuses en collaboration avec les
entreprises et les programmes de développement.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 48

Axe Stratégique 2 : Promotion de la production scientifique et plan de carrière

Le recrutement et la promotion des enseignants à travers des formations
diplômantes et la production scientifique doivent être :

- liés aux besoins planifiés des Facultés, Ecoles et Instituts ;

- basés sur la responsabilisation des leaders d’équipe ;

- soutenus par des critères de sélection rigoureux : commission de
recrutement, présentation devant un jury, dossier technique et
convocation, sans distinction d’âge, sélection ouverte aux non
fonctionnaires de toute nationalité ;

- ouverts aux corps des chercheurs à travers des passerelles.

Axe Stratégique 3 : Intégration des structures d’enseignement et de recherche

L’intégration des structures d’enseignement supérieur et de recherche passe par :

- la mutualisation des ressources des structures ;

- l’intégration des structures de formation des institutions de recherche à
travers un volet de recherche et de formation ;

- l’ouverture de postes de chercheurs ou de professeurs associés dans les
universités (création d’un statut) ;

- les mobilités scientifiques et les voyages d’études ;

- l’encouragement des maliens de la diaspora à venir s’installer au Mali.

Axe Stratégique 4 : Amélioration de la visibilité de la recherche

Pour assurer une meilleure visibilité de la recherche et affirmer son rôle dans le
développement, il faudrait promouvoir :

- une recherche qui impacte son environnement social et économique ;

- une recherche qui « nourrit » son homme (émoluments, brevets, startup,
etc.) ;

- une recherche qui éclaire les décisions politiques ;

- une recherche qui questionne les grands défis qui se posent à
l’enseignement supérieur ;

- une recherche qui fait connaître ses résultats à travers des tribunes
d’expressions scientifiques aux niveaux national et international :
colloques, presses universitaires, revues nationales et revues
internationales.

Axe Stratégique 5 : Analyse du gap et des chances de succès

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 49

Cette analyse des problèmes et des chances de succès des solutions proposées
doit s’appuyer sur différents paramètres parmi lesquels :

- une connaissance chiffrée des acquis (l’existant) et des besoins de
formation de formateurs;

- une planification rigoureuse des formations ;

- une identification chiffrée des Professeurs et MCA/MC, qui n’ont pas formé
de relève et les obstacles y afférents ;

- une identification chiffrée des Pr, MCA, MC, qui ont constitué des équipes
compétitives et formé la relève et les facteurs favorisants ;

- la conception d’une carte numérique avec identifiant individuel (type
NINA) : Pr, MCA, MC, MA, Assistants, étudiants et Personnel administratif,
technique et de soutien par : faculté, école, institution et à l’extérieur… ;

- la mise en place des serveurs et des bases de données au niveau de chaque
IES et au MESRS avec backup (Banque ou compagnie téléphoniques).

4.4.4. Actions spécifiques adressées aux étudiants et enseignants

Les Etudiants

Le changement de perspective souhaité devra se traduire à travers quelques
innovations dans les programmes de formation, dont :

- l’introduction de la méthodologie de la recherche dans les formations
initiales (lecture critique d’articles, synthèse d’articles, initiation à la
méthodologie de la recherche) ;

- la formation à l’éthique, la déontologie, l’éducation civique, la formation au
service à la communauté : rôle social de l’université ;

- un plus grand accès aux TIC, bibliothèques universitaires, centres de
documentation, campus numérique de l’AUF.

Les Enseignants

Spécifiquement pour les doctorants

Pour s’assurer que les assistants sont en position de préparation d’une thèse avec
des chances de réussir leur soutenance, ceux-ci devront remplir les conditions
suivantes :

- avoir un lien avec un tuteur habilité à diriger une thèse ;

- avoir un sujet de thèse et un protocole de recherche ;

- avoir une inscription dans une école doctorale avec une carte d’étudiant
régulier (statut d’étudiant en thèse) ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 50

- respecter la charte des thèses ;

- bénéficier d’une bourse de formation doctorale : Mali, Etranger (tuteur et
TOKTEN Plus).

Si ces conditions sont remplies, on pourrait exiger la soutenance de thèse de tous
les assistants d’ici 2018.

La consolidation de la base de la pyramide favoriserait la mise en œuvre du plan
de carrière (tant revendiqué par les enseignants) en créant de l’émulation au sein
des différents corps. Une attention particulière devra être accordée aux jeunes
diplômés docteurs, dont la vulnérabilité peut être palliée par la création d’un
statut de post-doctorant (postdoc).

Spécifiquement pour les Maîtres de Conférences

- Disponibilité des CV au sein des DER, afin que les jeunes puissent y
accéder ;

- Constitution d’équipes et élaboration de projets porteurs: a) pédagogiques,
b) de recherche, c) d’expertise ;

- Animation scientifique: journal Club, Séminaires, Staff, Conférences,
journées scientifiques ;

- Planification de l’année sabbatique et des voyages d’études ;

- Recrutement d’au moins : 1 MA, 1 Assistant, 1 postdoc, 1 doctorant.

Spécifiquement pour les Professeurs

- Disponibilité des CV au sein des DER, afin que les MCA, MC, MA,
Assistants/Doctorants et étudiants puissent y accéder ;

- Renforcer les équipes et compétir pour des projets porteurs: a)
pédagogiques, b) de recherche, c) d’expertise ;

- Programmes d’animation scientifique: journal Club, Séminaires, Staff,
Conférences, journées scientifiques ;

- Planifier l’année sabbatique ;

- Recrutement d’au moins : 2 MC/MCA, 4 MA, 6 Assistants, 2 postdocs, 4
doctorants.

Comment sortir du système si ces conditions ne se réalisent pas ?

Si on ne réussissait pas à remplir ces conditions, on voit mal comment l’on
pourrait régler les situations de blocage que constituent les statuts d’assistant, de
maîtres assistants de carrière. Il serait tout aussi difficile de faire évoluer la
situation des maîtres de conférences et des professeurs qui n’assurent pas leurs
obligations de formation et d’encadrement.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 51

Aussi nous paraît-il indispensable à ce stade de réglementer la progression, dans
leur carrière, des enseignants en détachement qui n’assurent pas non plus les
obligations qui s’attachent à leur statut d’enseignants.

Une série d’initiatives pourrait accompagner ce changement : l’amélioration du
TOKTEN (TOKTEN Plus), la formation des formateurs, la création d’écoles
doctorales, la réorganisation des cadres de la recherche (DER, laboratoires,
Chaires,…), la valorisation de l’expertise universitaire et des résultats de
recherche, la création de fondations des universités, la communication sur les
acquis de la recherche.

Cette mise en ordre nous paraît indispensable pour assurer un avenir à
l’enseignement supérieur.

D’ici 2015, différentes mesures administratives et techniques pourraient être
prises pour accompagner les changements souhaités, parmi lesquelles, le
démarrage du Fonds Compétitif pour la Recherche et l’Innovation Technologique,
l’amélioration de critères d’évaluation de la CNELA, l’arrêt immédiat des
nominations administratives et syndicales des enseignants et chercheurs aux
différents grades, etc.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 52

V. La Politique socioculturelle dans l’enseignement supérieur

5.1. Contexte de la politique socioculturelle

La politique socioculturelle de l’enseignement supérieur doit contribuer à la
réalisation des objectifs nationaux dans les domaines de formation des
ressources humaines de qualité, de la cohésion /stabilisation sociale, du progrès
scientifique et de l’épanouissement sportif et culturel. Il appartient donc à
l’enseignement supérieur, à travers ses différentes structures, de faire siennes les
orientations stratégiques et les choix que propose la Concertation nationale sur
l’avenir de l’enseignement supérieur au Mali.

Le Comité de Pilotage a procédé à l’état des lieux, fait des propositions de
solutions et de stratégies de mise en œuvre relatives à la redevabilité sociale des
institutions d’enseignement supérieur et de recherche, aux œuvres universitaires,
au code de l’éthique et de la déontologie, à la stabilité sociale, au financement et à
la notion du genre.

5.2. Constats d’après les écoutes

5.2.1. Les points Forts

L’exigence de redevabilité des IES et l’existence d’une dizaine de formations
professionnalisantes constituent des points forts.

Les œuvres universitaires

Les points forts se résument en l’existence de trois (03) résidences pour le
logement des étudiants, la bancarisation des aides sociales et la construction du
campus de Kabala.

Le code d’éthique et de déontologie

Aucun point fort n’a été relevé.

Le financement

On note une augmentation progressive du budget d’Etat au bénéfice de
l’Enseignement supérieur mais qui ne couvre pas ses besoins.

Le pacte de stabilité sociale

L’existence d’un cadre partenarial gouvernement/syndicats
d’enseignants/syndicats d’étudiants/associations est un espace qui favorise le
dialogue inclusif.

Le Genre

Dans les nouvelles constructions d’infrastructures universitaires il est pris en
compte la situation des handicapés et les filles sont prises en compte dans les
logements.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 53

5.2.2. Les points faibles

Les IES ne rendent pas compte de l’employabilité des produits, accompagnent
peu les filières professionnalisantes.

Les œuvres universitaires

Elles se caractérisent par :

- le mauvais entretien des campus ;

- l’inadaptation des campus ;

- la mauvaise gestion de la bancarisation (les doublons, une banque
unique…) ;

- la négligence d’aspects importants de la vie estudiantine comme la santé,
les activités culturelles et sportives ;

- l’insuffisance de chambres ;

- la promiscuité.

Le code d’éthique et de déontologie

L’inexistence d’un code d’éthique et de déontologie crée des situations
intolérables dans l’ES : népotisme, corruption, vente de notes, harcèlements
sexuel et moral, inscriptions parallèles, rétention de notes.

Le financement

L’augmentation exponentielle des effectifs, en total déphasage avec
l’augmentation timide du budget d’Etat rend peu visibles les efforts financiers
importants qui sont faits en faveur de l’ES.

Le pacte de stabilité sociale

Des revendications de toutes sortes, des grèves, des violences, des réductions de
temps d’apprentissage sont persistantes sans qu’un accord durable soit trouvé
avec les différents acteurs autour de l’ES.

Le Genre

Le genre bénéficie de plus en plus d’attention dans l’ES mais ces prises en compte
sont encore insuffisantes tout comme l’accès des filles à l’ES qui reste encore
limité. De plus peu de responsabilités sont confiées aux femmes dans l’ESRS.

5.2.3. Les menaces

Les écoutes ont fait état de beaucoup de menaces qui pèsent sur l’Enseignement
supérieur : « on va dans le mur », « on est déjà dans le mur », « c’est le chaos
total », « c’est l’échec total », tels sont, entre autres, des propos qui sont sortis
fréquemment des écoutes.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 54

Des menaces pèsent sur la redevabilité des Institutions d’Enseignement
Supérieur si celles-ci ne sont pas bien régies par des textes et managées par des
femmes et des hommes aptes à le faire, si elles ne trouvent pas très rapidement la
solution pour mieux adapter la formation au milieu socioprofessionnel.

Des menaces pèsent sur tout le système de l’enseignement supérieur où il n’existe
pas ou peu de comportement éthique et déontologique.

Des menaces pèsent durablement si on ne fait pas la paix des braves, à travers un
pacte de stabilisation sociale dont les signataires seront tous les acteurs autour
de l’Enseignement supérieur.

Les perspectives sont d’augmenter substantiellement le budget de
l’Enseignement supérieur non pas seulement pour les salaires, les heures
supplémentaires et les aides sociales mais surtout pour les investissements et le
matériel didactique.

5.2.4. Les opportunités

La redevabilité de l’ES, l’existence des œuvres universitaires, la rédaction d’un
code d’éthique et de déontologie pour le personnel enseignant de l’ES, l’attention
accrue des pouvoirs publics au financement de l’ES, la proposition de signature
d’un pacte de stabilisation par les syndicats enseignants et l’ouverture
progressive de l’ES au genre constituent des opportunités à saisir et développer.

5.2.5. Les propositions faites lors des écoutes

Les propositions les plus importantes sont :

- La signature d’un pacte de stabilisation sociale, selon des conditions bien
définies ;

- La privatisation de la gestion du Centre National des Œuvres Universitaires
(CENOU) ;

- La nécessité d’adopter, pour l’enseignement supérieur, un code d’éthique
et de déontologie.

5.3. Analyses et commentaires du comité de pilotage

Redevabilité des Institutions d’Enseignement Supérieur

De nombreux jeunes diplômés sortant de nos Institutions d’Enseignement
Supérieur (IES) ne sont pas compétitifs sur le marché de l’emploi. Ceci interpelle
le système malien de formation universitaire qui répond peu aux critères
d’employabilité.

Il existe certes, quelques filières professionnalisantes (Métiers du Livre, des
Archives et de la Documentation, Génie Télécommunications, Génie Electrique et
Informatique Industrielle, Topographie, Exploitations minières, Génie Thermique
et Energie, Chimie Appliquée, Génie Biologique, Agriculture, Amélioration et

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 55

Production des Plantes, Aménagement Hydro agricole, Production de Viandes,
Production Avicole, Production Horticole, Aménagement et Gestion des
Ressources Forestières et Halieutiques, Production de Cultures Vivrières et
Industrielles) dont les sortants sont rapidement intégrés dans le tissu socio-
économique ; mais la grande majorité reste dans les filières générales qui sont
assez éloignées des besoins réels du monde socioprofessionnel.

Œuvres Universitaires

Les œuvres universitaires sont gérées par un organisme personnalisé : le Centre
National des Œuvres Universitaires (CENOU). Sa vocation principale est d’aider
les étudiants à s’insérer harmonieusement dans l’enseignement supérieur en leur
offrant diverses facilités. Les domaines de compétences du CENOU sont le
logement étudiant, le transport, la santé, la restauration, les aides sociales sous
forme de bourses. En outre, il s’occupe des activités sportives et culturelles.

Mais aujourd’hui le CENOU se focalise essentiellement sur la gestion des bourses
au détriment des autres aspects. Par exemple, il n’existe aucune prise en charge
sanitaire des étudiants, les structures d’hébergement sont insuffisantes et
inadaptées, les activités sportives et culturelles sont encore timides.

Les bourses ont coûté 18 536 713 000 FCFA en 2013 pour 82 770 bénéficiaires.
Presque tous les bacheliers réguliers bénéficient de la bourse. En comparant le
volume des bourses de 2012 (17 189 844 000 FCFA) et celui de 2013 (18 536 713
000 FCFA), on se rend compte que l’augmentation de la bourse d’une année à une
autre représente 1 346 869 000 FCFA et cela, dans un contexte où les résultats
du baccalauréat, session 2013 ont été particulièrement mauvais.

A ce rythme, le volume des bourses représentera dans cinq ans 25 270 058 000
FCFA, ce qui sera insoutenable par l’Etat. Si les résultats au baccalauréat
s’améliorent, les inscriptions à l’université et les procédures d’allocation des
bourses demeurent inchangées, cette augmentation de 1 346 869 000 FCFA/an
pourrait être multipliée par deux et donc à l’horizon 2018, le volume des bourses
pourrait être d’environ cinquante milliards (50 000 000 000 de FCFA), ce qui
serait un vrai challenge pour l’Etat.

Par ailleurs, il faut noter que la gestion des bourses est souvent entachée
d’irrégularités dues à des inscriptions multiples, voire frauduleuses (souvent au-
delà de l’espace universitaire), à la non maîtrise des effectifs et au non-respect
des critères d’allocation. La bancarisation des bourses a été perçue comme une
avancée importante dans le système de contrôle et de gestion, mais elle ne règle
pas en amont les nombreuses irrégularités qui impactent négativement
l’enveloppe allouée par le gouvernement. A cette situation, il faut ajouter le faible
niveau de participation des étudiants aux efforts de l’Etat et le gaspillage des
ressources en eau et électricité sur les sites d’hébergement.

Les prestations fournies par le CENOU ne rencontrent pas la satisfaction des
bénéficiaires, selon eux-mêmes, aux plans du qualitatif et du quantitatif ; aux

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 56

plans de l’équité entre ruraux et citadins, entre garçons et filles, et au plan de la
prise en charge des personnes handicapées et vulnérables.

Code d’éthique et de déontologie.

L’ES malien est aujourd’hui caractérisé par un laisser-aller quasi-total. En
violation des dispositions législatives et réglementaires qui s’efforcent d’établir
des critères équitables et transparents dans l’espace universitaire, le système
d’enseignement supérieur au Mali est confronté à des pratiques intolérables.
Parmi ces pratiques, le népotisme, la corruption, la vente de notes, le harcèlement
sexuel et moral, l’organisation de cours privés parallèles dans l’espace
universitaire au détriment des cours réguliers, le délaissement des cours
régulièrement attribués dans les structures de rattachement au profit des
institutions privées ou para publiques, les inscriptions parallèles, la rétention des
notes, etc. …

Manifestement l’insuffisance d’enseignants avec la problématique de gestion et
de recrutement de personnel qui en découle (contrats de vacation avec des
agents non qualifiés, gestion approximative des personnels qui ne rejoignent pas
toujours leurs postes, refus d’ouvrir les enseignements à des gens qualifiés
revenant de formation) ne favorise pas l’amélioration de la situation. Il en est de
même de la corporatisation excessive des revendications catégorielles qui est de
nature à encourager les pratiques illicites des enseignants sans aucune
conséquence pour eux.

Financement

La principale source de financement de l’ES est l’Etat malien, et ce financement
est largement insuffisant.

Les Partenaires Techniques et Financiers (PTF) interviennent peu dans
l’enseignement supérieur. Le financement subsidiaire que constituent les frais
d’inscription et les frais pédagogiques, s’il y en a, les prestations de service, les
accords interuniversitaires représentent peu pour le moment, même s’ils peuvent
dans les bonnes conditions de mobilisation et de gestion des ressources
constituer un levier important de financement.

L’essentiel des importants efforts consentis par l’Etat va prioritairement aux
dépenses sociales (salaires et accessoires de salaires, heures supplémentaires,
rémunération des tâches liées aux examens, bourses, etc.) La part du budget
consacrée à l’investissement et à l’acquisition du matériel didactique reste très en
deçà des besoins, même si la construction en cours du pôle universitaire de
Kabala constitue une lueur d’espoir.

Pacte de stabilité sociale

Depuis deux décennies, l’université est confrontée à toutes sortes de
revendication, de grèves et de violence. Ces différentes perturbations font que les
années universitaires ne respectent plus les normes du temps d’apprentissage

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 57

requis (25 semaines au moins), toute chose incompatible avec le système LMD
qui, s’il est bien appliqué, offre des opportunités de flexibilité et de formation
professionnalisante.

L’espace universitaire est caractérisé par l’inexistence de projets d’établissement,
de contrats de performance, d’assurance qualité, de suivi et d’évaluation des
enseignants. En plus, il n’existe pas d’espace formel de concertation entre
l’administration et les enseignants, l’administration et les étudiants, entre
l’administration, les enseignants et les usagers.

Genre

Il est essentiel de traiter de la question du genre dans l’optique de définir l’avenir
de l’enseignement supérieur au Mali. En effet, la notion de genre fait allusion à
l’équité sociale qui veut donner les mêmes chances aux filles aussi bien qu’aux
garçons. Elle fait également cas de la prise en compte des spécificités des
étudiants vulnérables liées aux handicaps physiques ou sous emprise d’excitants
(drogue, alcool).

Les enquêtes menées dans le cadre de l’élaboration de cette rubrique, nous ont
prouvé que la problématique du genre est très faiblement prise en compte, sinon
quasi inexistante dans la politique d’enseignement supérieur au Mali. En effet, la
situation actuelle se présente de la façon suivante :

- l’inexistence ou l’insuffisance de données désagrégées et actualisées ;

- la non prise en compte de spécificités filles, étudiants vulnérables
(handicapés, drogués.) dans les infrastructures académiques et sociales ;

- l’accès limité des filles au Supérieur et dans les filières scientifiques ;

- l’insuffisance de femmes au sein du personnel d’encadrement et postes de
responsabilités de l’enseignement supérieur ;

- le harcèlement moral et sexuel.

5.3. Les Problèmes prioritaires et les propositions de solutions

Axe stratégique 1 : Redevabilité des Institutions d’Enseignement Supérieur

- associer le monde socioprofessionnel au processus d’identification des
filières de formation professionnalisantes ;

- construire avec les partenaires socio-économiques (entreprises,
établissements privés d’enseignement, collectivités…) un cadre partenarial
formalisé sur l’état de leur coopération ;

- impliquer fortement les compétences du monde productif dans
l’encadrement des formations de nos Institutions d’Enseignement
Supérieur.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 58

Axe stratégique 2 : Œuvres universitaires

- contractualiser avec un bureau d’études pour le contrôle physique de tous
les étudiants, afin de mettre en place une solide base de données
informatisée. Cette base devrait être annuellement actualisée ;

- créer un système d’information et de gestion des bourses et allocations en
général ;

- prendre davantage en compte l’animation de la vie universitaire en
institutionnalisant certains événements sportifs et culturels ;

- établir des conventions avec les Centres de Santé de Référence pour la
prise en compte des aspects sanitaires des étudiants ;

- confier à la gérance privée certains aspects des œuvres universitaires tels
que la restauration, le transport, les centres commerciaux, les parkings sur
la base d’un cahier de charges bien défini en termes de rôles et
responsabilités ;

- réduire sensiblement l’enveloppe des bourses en ne prenant que le seul
critère de performance pour leur allocation. Cependant un quota
raisonnable pourrait être accordé aux filles, aux handicapés dans des
proportions compatibles avec l’enveloppe prévue.

Axe Stratégique 3 : Code d’éthique et de déontologie

- respecter strictement les critères d’équité régissant les Institutions
d’Enseignement Supérieur ;

- élaborer un code d’éthique et de déontologie pour le personnel enseignant
de l’enseignement supérieur ;

- appliquer rigoureusement les sanctions prévues par les textes en vigueur,
en cas de violation des dispositions législatives et réglementaires.

Axe Stratégique 4 : Financement

Pour avoir des ressources financières à la hauteur des défis et optimiser
l’utilisation de ces ressources, il faudrait :

- augmenter le budget de l’enseignement supérieur ;

- équilibrer le budget de l’ES en réservant une plus grande place à
l’investissement et à l’équipement (25 à 30%) ;

- élaborer un manuel de procédures administratives et financières ;

- créer dans l’espace universitaire des mécanismes de valeur ajoutée ;

- faire participer davantage les étudiants aux coûts de leur formation ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 59

- accélérer la régionalisation des universités pour faire participer les
collectivités territoriales aux coûts ;

- encourager les mécènes en faveur de l’ES.

Axe Stratégique 5 : Pacte de stabilité sociale

- signer avec les partenaires le pacte de stabilisation sociale ;

- Mettre en place un cadre formel de concertation de tous les acteurs autour
de l’enseignement supérieur ;

- réorganiser les enseignements pour les adapter aux réalités socio-
économiques du pays ;

- mettre en place des mécanismes de suivi-évaluation des enseignants du
Supérieur ;

- faire produire par chaque IES un projet d’établissement pluriannuel.

Axe Stratégique 6 : Genre

- mener une étude approfondie sur la situation du genre dans
l’enseignement supérieur au Mali ;

- établir des données désagrégées pour les filles, les garçons, le personnel
d’encadrement et de soutien en termes d’inscription, d’accès à la bourse,
aux postes de responsabilités, aux filières d’enseignement couvertes par
les hommes et les femmes ; à l’attribution de logements ;

- mettre en place des cellules d’écoute et conseils dans les Institutions
d’Enseignement Supérieur pour orienter les étudiants.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 60

VI. Les Infrastructures et les Equipements

6.1. Contexte et évolution des infrastructures

Le Forum National sur l’Education (2008), l’analyse du rapport du Panel (2010),
et les écoutes organisées (2014) par le Comité de Pilotage de la Concertation
Nationale sur l’Avenir de l’Enseignement Supérieur (CNAES) révèlent des
problèmes et défis récurrents. On constate aussi, en termes d’évolution, que
plusieurs problèmes sont devenus plus complexes et se sont accentués. Les
quelques solutions timides qui se dessinent sont largement en deçà des besoins.
Le système a de la peine à se relever, la qualité s’est dégradée sur tous les plans.

La situation est critique et du fait des insuffisances structurelles, l’enseignement
supérieur et la recherche scientifique ne sont pas en mesure de jouer de façon
efficiente leur rôle stratégique en termes de développement économique et social
du pays.

La carte universitaire est caractérisée par une concentration des établissements
(publics et privés) dans le district de Bamako. L’Université de Ségou est la seule
publique au niveau régional et face au défi démographique cette situation
constitue un frein au développement de l’enseignement supérieur.

Le contexte est caractérisé par :

- l’inexistence d’une vision stratégique et le manque de planification (prévision
– anticipation) qui se manifeste par une focalisation sur la gestion des crises et
conflits, au détriment de l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan global de
développement sur les moyen et long termes : l’urgence a pris le dessus sur
l’important ;

- l’absence d’organe de suivi de la mise en œuvre des recommandations issues
de différents fora ;

- l’absence d’évaluation et de contrôle de qualité de l’enseignement et de la
recherche dans son ensemble (public et privé) ;

- l’insuffisance des ressources allouées aux infrastructures et équipements dans
l’enseignement supérieur et la recherche.

6.2. Les constats d’après les écoutes

Le système dans son ensemble fait face à de nombreux problèmes, contraintes et
défis. Depuis l’ouverture de l’Université de Bamako en 1996, (bientôt 18 ans) la
situation des infrastructures et des équipements ne s’est pas améliorée malgré les
efforts fournis par l’Etat (en ce qui concerne le secteur public). La scission de
l’Université de Bamako en quatre universités a amplifié les problèmes au lieu de
contribuer à trouver des solutions.

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 61

6.2.1. Les points forts

Le Secteur Public d’Enseignement Supérieur.

- le renforcement des infrastructures par la construction de deux (02)
amphithéâtres de 250 places sur le campus de Badalabougou ;

- la construction d’un bâtiment pédagogique de 1200 places sur le campus de
Badalabougou ;

- la programmation et le démarrage de la construction des infrastructures d’un
nouveau campus à Kabala ;

- la construction d’un amphithéâtre de 500 places pour l’Université de Ségou ;
- la disponibilité du financement PTI/BSI pour l’aménagement et l’équipement

des laboratoires des universités et des grandes écoles (malgré l’insuffisance
du budget alloué).

Le Secteur Privé d’Enseignement Supérieur.

Une contribution non négligeable pour élargir l’offre de formation supérieure par
la construction d’infrastructures propres, et des équipements adéquats malgré
des insuffisances.

6.2.2. Les points faibles

Le Secteur Public d’Enseignement Supérieur.

Dans le domaine des infrastructures et des équipements (qui conditionnent la
viabilité même de tout le système) :

- l’inefficience des dépenses qui donnent une prépondérance aux aspects
sociaux au détriment de ceux relatifs à l’investissement (équipements pour la
pédagogie et la recherche) ;

- l’absence d’infrastructures propres aux Institutions de recherche (ISH, ISFRA
et CNRST) relevant du Département de l’ESRS depuis leur création ;

- le recours à la location d’infrastructures (publiques et privées) inappropriées
pour les activités académiques (bâtiments d’appartements, lycées, salles de
spectacles, salles de sports…)

- l’insuffisance d’équipements adéquats pour la formation et la recherche ;
- l’insuffisance des moyens pour l’entretien des infrastructures et la

maintenance des équipements ;
- l’insuffisance des équipements et des outils de Technologies de l’information

et de la Communication et la faiblesse des dispositifs pour le e-learning (qui
est à l’état végétatif) ;

- l’absence de Bibliothèques universitaires de référence et l’insuffisance de
centres de documentation disposant d’ouvrages de qualité en nombre
suffisant ;

- l’insuffisance de revues scientifiques propres pour la valorisation des résultats
de la recherche d’une part et des difficultés d’accès aux publications
scientifiques internationales d’autre part ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 62

- l’insuffisance et le manque, dans bien de cas, de bureaux pour les enseignants-
chercheurs.

Le Secteur Privé d’Enseignement Supérieur

Dans le secteur supérieur privé on relève plusieurs problèmes identiques à ceux
du public. Particulièrement on y note :

 l’inefficience du fonctionnement de plusieurs établissements du fait d’une
utilisation d’infrastructures inadaptées (maisons privées transformées en
établissements d’enseignement) ;

 l’insuffisance qualitative et quantitative d’équipements et de matériels
pédagogiques pour certains établissements.

6.2.3. Les menaces

Le Secteur Public d’Enseignement Supérieur

 l’état de dégradation avancé pour plusieurs infrastructures de formation et
de recherche ;

 la faiblesse endémique des capacités d’accueil et l’inadéquation de certains
locaux publics et privés (bâtiments commerciaux, salles de sports et de
spectacle, immeubles d’appartements) pour des activités académiques qui
obligent les étudiants et les enseignants à se déplacer constamment à
travers la ville pour suivre des cours ;

 la multiplication des sites et infrastructures utilisées à la fois par plusieurs
Institutions, ce qui provoque des conflits entre les responsables en termes
de gestion des locaux pédagogiques.

Le Secteur Privé d’Enseignement Supérieur.

 les changements fréquents de sites et d’infrastructures (instabilité de
domiciliation physique) pour certains établissements ;

 la faiblesse des missions de contrôle et d’inspection (rôle de l’Etat) pour
s’assurer de la conformité des sites, des infrastructures et des équipements
destinés à la formation.

6.2.4. Les propositions faites lors des écoutes

Des auditions, on retient les principales propositions suivantes :

 la mise aux normes des infrastructures de toutes les Institutions
d’Enseignement Supérieur du public et du privé ;

 le renforcement, la mise à niveau et l’acquisition d’équipements pour
améliorer la performance du système ;

 la construction d’infrastructures appropriées pour les activités de
formation et de recherche ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 63

 la réalisation de pôles universitaires dans les régions pour rapprocher
l’offre de formation des populations.

6.3. Analyse et commentaires du Comité de Pilotage

Les problèmes d’infrastructures et d’équipements constituent, à juste titre, des
préoccupations fondamentales pour toutes les Institutions d’Enseignement
Supérieur et de Recherche. On constate trop de faiblesses et de menaces
constituant de sérieuses contraintes.

Ces contraintes font que depuis trop longtemps, les conditions de travail
(Administration et Enseignants) et d’études (Etudiants) sont difficiles, voire
précaires. Dans ce contexte, on assiste systématiquement à une baisse
préjudiciable de la qualité, de la performance et de l’efficacité (au plan interne et
externe) de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche dans notre pays.

Les contraintes et besoins de locaux administratifs, pédagogiques et de recherche
ont conduit le système à utiliser de locaux privés et publics non adaptés et
inappropriés dont les charges locatives annuelles est de 656,8 millions de FCFA.
On note dans la panoplie desdits locaux à Bamako et à Ségou : des salles et
pavillons de sports, des lycées publics et privés, des salles de spectacle et de
cinéma, des immeubles d’appartements.

Dans toute la sous-région, le Mali est malheureusement l’un des rares pays où de
telles pratiques sont légion dans l’Enseignement Supérieur. Cette pratique
pourrait encourager la corruption et le conflit d’intérêts.

6.4. Problèmes prioritaires et propositions de solutions

En se fondant sur les problèmes et défis identifiés, le Comité de Pilotage, après
avoir fixé des priorités, propose les solutions ci-après sous forme d’objectifs
développés en actions stratégiques.

Remarque :

 A ce stade, il s’agit de proposer une démarche rationnelle. A la suite,
l’élaboration d’un Plan d’Action précis et chiffré ainsi que sa programmation
sont indispensables. Cela nécessitera des études et analyses complémentaires.

 Dans tous les cas il faut des préalables : une vision partagée, un choix
politique clair et l’adoption de la stratégie proposée (après les amendements
nécessaires).

Axe Stratégique 1 : Mettre en place les instruments et les outils pour la Planification
Stratégique

Risques en cas de non réalisation :

En l’absence d’une vision et de stratégie, le risque encouru est : la perpétuation du
pilotage à vue avec comme conséquence, l’impossibilité de toute gestion prospective

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 64

de l’enseignement supérieur. Dans ces conditions, les risques sont grands et les
crises persisteront.
Les actions et résultats attendus sont présentés dans le tableau ci-après

Tableau 6 : Dispositif d’Orientation et de Planification Stratégique dans le
domaine des infrastructures et les équipements

Actions stratégiques Résultats attendus

1. Elaborer les Plans Stratégiques relatifs à
la Politique Nationale de l’Enseignement
Supérieur et de la Recherche Scientifique

La mise en œuvre de la Politique Nationale est
assurée par l’élaboration et l’adoption de Plans
Stratégiques à moyen et long termes.

2. Mettre en place une Structure
Permanente de Veille et de Suivi –
Evaluation des Plans Stratégiques de
l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique

La mise en œuvre effective des plans stratégiques
et leur évaluation régulière sont assurées

3. Mettre en place un système fiable pour la
collecte, le traitement et la diffusion de
données statistiques pour les besoins de
planification

Les données statistiques du système éducatif sont
disponibles et fiables (particulièrement pour
l’ESRS).

4. Adopter une Carte Universitaire
Nationale concernant l’enseignement
supérieur et de la recherche précisant les
pôles, les établissements, les types
d’établissement

Les établissements actuels sont restructurés ;
Les IES et pôles universitaires sont précisés

5. Réserver des domaines fonciers
relativement à la Carte Universitaire
Nationale (dans toutes les villes et
régions concernées) pour les besoins de
réalisation de futurs établissements
(publics et privés)

Le système d’Enseignement Supérieur et de
Recherche dispose d’un patrimoine et des titres
fonciers y afférents pour la mise en place de la
Carte universitaire nationale
La réalisation des Etablissements d’ESRS s’effectue
sans contraintes liées aux sites

6. Elaborer et mettre en œuvre un plan
spécifique opérationnel pour : la
réhabilitation et la consolidation des
infrastructures et des équipements
existants ; la construction de nouvelles
infrastructures et l’acquisition
d’équipements pour les futurs
établissements.

Un Plan de Consolidation (Réhabilitation et
Nouvelles Constructions) des infrastructures et des
équipements est disponible ;
Les infrastructures sont construites et/ou
réhabilitées et les équipements sont disponibles
Des normes relatives aux infrastructures (Normes
de surface pour les différents types de locaux et
espaces) sont adoptées

7. Prévoir des zones universitaires à l’instar
des zones industrielles dans les schémas
directeurs d’urbanisme des grandes villes

Les espaces pour l’implantation des universités
régionales futures sont disponibles

Axe Stratégique 2 : Construire des infrastructures

- Améliorer les conditions de travail des administrations et des enseignants et ;
- Améliorer les conditions d’étude et de vie des étudiants.
Risques en cas de non réalisation :

 Mauvaises conditions de travail pour les administrations, les enseignants et
chercheurs ;

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 65

 Mauvaises conditions d’études et de vie pour les étudiants ;
 Dégradation de l’image du système d’ESRS.

Les actions et résultats attendus sont présentés dans le tableau suivant

Tableau 7 : Actions stratégiques pour les infrastructures

Actions stratégiques Résultats attendus

1. Protéger et sécuriser les domaines
universitaires contre les occupations
anarchiques et illicites.

Les domaines sont bornés et clôturés, et les
établissements disposent des titres fonciers.

2. Réhabiliter et consolider les
Infrastructures actuelles des
Etablissements d’Enseignement
Supérieur et de Recherche ;

3. Construire et équiper des
Infrastructures complémentaires dans
les Etablissements actuels d’ESRS ;

4. Construire des Infrastructures pour

les futurs Etablissements
d’Enseignement Supérieur et de
Recherche.

Des locaux appropriés sont disponibles pour les
administrations des établissements d’ESRS.

Les locaux pour les activités pédagogiques (Amphis.,
Salles de cours et de TD sont mis aux normes).

Les laboratoires sont disponibles et mis aux normes
pour les activités de formation (TD) et pour la
Recherche.

Des laboratoires de langues équipés sont disponibles
au sein des établissements.

Des bureaux équipés et connectés à l’Internet sont mis
à la disposition des Enseignants et des Chercheurs au
sein des structures.

Des salles informatiques sont aménagées équipées et
connectées à l’Internet.

Des infrastructures de base (Plates-formes, connexion
Internet haut débit) sont disponibles au sein des
Etablissements.

Des Centres de documentation et Bibliothèques
spécialisées sont réhabilités / construits et équipés.

Des Bibliothèques Universitaires sont construites,
équipées, et connectées à l’Internet.

Des structures d’accueil (hébergement et restauration)
sont disponibles pour les séjours des partenaires des
établissements (enseignants et chercheurs en mission).

Des restaurants performants sont disponibles sur les
sites des établissements pour les personnels
administratifs, les enseignants et les étudiants.

Des Cités Universitaires sont disponibles pour le
logement des étudiants (y compris les doctorants).

Des infrastructures sportives et culturelles sont
disponibles pour les différents acteurs

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 66

Axe Stratégique 3 : Mettre en place des équipements et des ressources
informationnelles

Améliorer les performances de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche

Risques en cas de non réalisation :

 Baisse de la performance et de la qualité des formations et de la recherche ;
 Absence d’innovations pédagogiques ;
 Faiblesse de la production et de la valorisation de la recherche.

Les actions et résultats attendus sont présentés dans le tableau 8

Tableau 8 : Actions stratégiques pour les Equipements et ressources
informationnelles

Actions stratégiques Résultats attendus

1. Mettre à niveau et
renforcer et les
équipements et les
ressources
informationnelles pour
la formation, la
recherche et la
valorisation des
résultats de la
recherche ;

2. Acquérir de nouveaux
équipements et
ressources
informationnelles pour
la Formation, la
recherche et la
valorisation des
résultats de la
recherche

Les équipements pédagogiques sont renforcés
et mis à niveau au sein des Etablissements
d’Enseignement Supérieur

Les équipements des laboratoires de recherche
sont mis à niveau et renforcés par de nouvelles
acquisitions

Le niveau des équipements informatiques est
renforcé aux plans quantitatif et qualitatif

Les équipements pour le e-learning sont
disponibles au sein des établissements pour la
Formation Ouverte et à Distance

Les équipements des Centres de documentation
et des Bibliothèques sont mis aux normes et
renforcés

Les supports actuels de valorisation de la
recherche sont réhabilités et renforcés

De nouvelles revues scientifiques sont créées
au sein des établissements d’ESRS

Les bibliothèques et Centres de documentation
disposent d’ouvrages de références actualisés

Les Bibliothèque et Centres de documentation
ont accès à l’information scientifique
internationale y compris des bases de données
spécialisées

CNAES – MALI Mai 2014 - Rapport Général Page 67

VII. Financement de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Sur un budget d’Etat de 1 465 075 026 000 de francs CFA en 2013, environ 37%
étaient destinés à l’éducation, soit 542 milliards. Sur ce montant, environ 60
milliards reviennent à l’enseignement supérieur, soit 11 %.

NB : le fonctionnement concerne : les fournitures, les consommables et les petits
équipements de bureau, les dotations en produits alimentaires et pétroliers, les
missions, l’entretien (matériels roulants et bâtiments), subventions aux organismes
publics, eau, électricité, téléphone et connexion Internet…

Figure 8 : Répartition du budget du département de l’enseignement supérieur en
2013.

Au regard de la répartition du budget, le fonctionnement représente la portion la
plus importante, soit 36% (21,5 milliards) ; viennent ensuite les bourses avec
30% (17,7 milliards), les salaires avec 16,% (9,35 milliards), les dépenses
d’investissement, 12% (7,55 milliards) et enfin les heures supplémentaires, 6%
(3,63 milliards). En outre sur cette enveloppe, seulement le tiers va aux
structures de formations (universités et grandes écoles), soit environ 21
milliards.

Il apparaît clairement que la clé de répartition du budget de l’enseignement
supérieur n’est pas efficiente et laisse peu de place aux dépenses
d’investissement

CNAES-Mali Mai 2014-Rapport Général Page 68

Tableau 9 : Simulation d’optimisation à partir des dépenses actuelles

DESIGNATION
Montant
Annuel

(en FCFA)

Hypothèse
d’Investissement

Valeur
correspondant
à l’Hypothèse