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Evaluation à mi-parcours du Projet d’Appui au

Développement de l’Enseignement Supérieur du Mali

Bamako, du 25 mars au 11 avril 2018

RAPPORT

Evaluateur : Ibrahima II BARRY

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Remerciements

Le consultant exprime sa gratitude à Madame la Ministre de l’Enseignement

Supérieur et de la Recherche Scientifique pour la confiance qui lui a été

renouvelée, ainsi que pour la qualité des conditions techniques et logistiques

mises en place pour le bon déroulement de l’évaluation à mi-parcours du

projet.

Les remerciements du consultant vont au Coordinateur du projet, à ses

collaborateurs, membres de l'Unité de Gestion, et au Responsable d'équipe

de projet de la Banque Mondiale/Bamako, pour leur efficace collaboration et

leur constante disponibilité tout au long de l'exécution de l’Agenda de la

mission.

Le consultant adresse ses vifs remerciements aux responsables des IES et à

leurs collaborateurs pour l’accueil, la disponibilité et l’ouverture d’esprit

avec lesquels ils se sont prêtés aux entretiens organisés, ainsi que pour la

qualité des informations qu’ils ont bien voulu donner dans ce cadre.

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Table des matières

Sigles et acronymes………………………………………………………………. .4

Introduction………………………………………………………………………….5

1.Méthodologie et déroulement de la mission………………………………..6

2.Profil et logique d’intervention du projet…………………………............. 8

3. Résultats de l’évaluation……………………………………………..............15

3.1 Au niveau de la gouvernance institutionnelle…………………………...15

3.2 Progrès dans l’amélioration des programmes sélectionnés……….......16

3.3 Les acquis obtenus et les tendances positives identifiées…………......22

3. 4Initiatives et bonnes pratiques induites par le projet……………………25

3.5 Problèmes et difficultés rencontrés…………………………………...........26

4. Recommandations ………………………………………………………………..28

5. Travaux de la revue à mi-parcours et recommandations………………...32

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Sigles et acronymes

AMAQ Agence Malienne d’Assurance Qualité

DGESRS Direction Générale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

ENI Ecole Nationale des Ingénieurs

ESIAU Ecole Supérieure Internationale d’architecture et d’Urbanisme

IPR/IRFA Institut Polytechnique Rural de Formation et de Recherche Appliquée

MESRS Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

UGP Unité de Gestion du Projet

US Université de Ségou

USJPB Université des Sciences Juridiques et Politiques de Bamako

USTTB Université des Sciences, Techniques et Technologies de Bamako

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Introduction

Effectuée à la demande du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique, la mission d’évaluation à mi-parcours du

Programme d’Appui au Développement de l’Enseignement Supérieur

(PADES) s’est déroulée du 25 mars au 10 avril 2018. Réalisée en prélude à

la revue à mi-parcours, l'évaluation s'inscrit dans un contexte

programmatique. Il s'agit, en effet, d’une opération mandataire qui intervient

un peu plus de deux ans après le début de la phase exécutoire du projet,

lancée en décembre 2015. Au stade actuel de son développement, le PADES

requiert donc que les importantes actions novatrices qu'il porte, en appui au

Programme de réformes du secteur de l'enseignement supérieur, fassent

objet d'évaluation.

C'est en cohérence avec cette exigence que les objectifs ci-dessous ont été

assignés à la mission :

 « Evaluer les changements obtenus au cours des deux premières

années de mise en œuvre des activités du projet ;

 Vérifier l’atteinte des Objectifs de Développement du Projet pour

s’assurer de son état de mise en œuvre en lien avec le cadre des

résultats au regard des indicateurs fixés ;

 Apprécier la cohérence des indicateurs proposés au démarrage des

activités par rapport aux actions concrètes en cours et les résultats

attendus du projet ;

 Analyser les difficultés et contraintes qui impactent négativement la

mise en œuvre des activités en vue de les circonscrire. »

Les résultats de l'évaluation attendus au terme de la mission ont été ainsi

spécifiés dans les Termes de référence (TDR) :

 les changements obtenus au cours des deux premières années de

mise en œuvre des activités du projet sont clairement indiqués ;

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 l’atteinte des Objectifs de développement du projet pour s’assurer de

son état de mise en œuvre en lien avec le cadre des résultats au

regard des indicateurs est vérifiée ;

 la cohérence des indicateurs proposés au démarrage des activités par

rapport aux actions concrètes en cours et les résultats des principales

actions réalisées par le projet sont appréciées,

 les difficultés et contraintes qui influencent la mise en œuvre des

activités sont analysées, et des solutions durables sont proposées.

 A la fin des travaux, un rapport de mission validé sera produit. »

1. Méthodologie et déroulement de la mission

La mission a débuté le 26 mars 2018 par une réunion de travail à l’Unité de

Gestion du Projet (UGP), suivie d’une séance de briefing qui a regroupé le

Coordinateur du PADES, le Chargé de la formation à la Banque

Mondiale/Bamako et le consultant. La séance de briefing a permis de :

• Passer en revue les tâches assignées a la mission d’évaluation et

d’en avoir une compréhension commune ;

• Stabiliser l’agenda de la mission dont l’exécution prévoit de couvrir

six (6) IES dont deux (USJPB et ESAU) qui ne sont pas au nombre

de celles qui furent sélectionnées au démarrage du projet, et de

rencontrer, dans le cadre des entretiens, la Direction Générale de

l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, les

Présidents des Conseils d’Université, les responsables des

composantes du projet et le Chargé du suivi/évaluation au niveau

de l’UGP.

Partant de ces préalables, la démarche méthodologique s’est appuyée sur les

orientations en 4 étapes, ci-dessous, suggérées dans les TDR :

• « Prendre connaissance des rapports d’évaluation de mai 2016 et

mai 2017 afin de mieux comprendre les résultats atteints et les

faiblesses que le projet devra combler éventuellement à travers la

réalisation des activités liées aux DLI, DLR et indicateurs de

résultats intermédiaires ;

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• Procéder à l’analyse des principaux documents du projet. Il s’agira

de s’assurer de la disponibilité de ces documents puis de les

analyser sur la base des indicateurs à documenter ;

• Recueillir les avis des différentes catégories d’acteurs pour bien

juger de l’impact du projet sur la gouvernance et la gestion des

institutions ;

• Utiliser une approche participative pour mieux comprendre les

processus et les conditions de production des résultats. »

S’appuyant sur les objectifs assignés à l’évaluation et les résultats qui en

sont attendus, la démarche méthodologique s’est ordonnée en quatre (4)

étapes, correspondant aux quatre principales orientations spécifiées ci-

dessus. Pour chacune de ces orientations, la mission a identifié et utilisé les

techniques appropriées en vue de collecter, de façon aussi exhaustive que

possible, les données et/ou les informations nécessaires. Sur le plan

pratique, l’opération a consisté en :

a) une analyse documentaire qui a porté sur :

• Le document de base du projet PADES ;

• L’Accord de financement du projet

• Les rapports annuels de mise en œuvre du projet ;

• Les Plans stratégiques des 4 IES ;

• Les rapports des évaluations du projet effectuées en mai 2016 et en

mai 2017 ;

• Les rapports de supervision de l’Unité de Gestion du projet ;

• Les outils de suivi élaborés par l’UGP ;

• Les rapports des études et enquêtes relatives a

• Le PTBA ;

• Les notes techniques élaborées par la coordination du projet

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b) des entretiens semi-structurés de groupe. Ils ont servi à collecter

les informations au niveau des IES (recteurs et collaborateurs) et

auprès des Présidents des Conseils d’Université ;

c) des entretiens individuels. Ils étaient requis pour avoir le maximum

de données et d’informations près des responsables des composantes

du projet et le Chargé du suivi/évaluation au niveau de l’UGP.

Etant donnée l’importance des évaluations précédentes (notamment celle de

mai 2017), des conclusions et des recommandations qui en ont découlé, et

qui indiquent les voies et les actions nécessaires pour les remédiations et les

ajustements spécifiques à chaque IES, la mission a jugé utile de recueillir,

préalablement, les informations relatives à la mise en œuvre des

recommandations antérieures. C’est sur cette base que les données

permettant l'appréciation des progrès accomplis ont été collectées. Au total,

six (6) IES ont été visitées et 39 personnes se sont prêtées aux questions

d’évaluation.

Par ailleurs, l’évaluation ayant été faite dans la perspective de la tenue de la

revue à mi-parcours, un rapport d'étape a été élaboré en vue de présenter

les résultats préliminaires et servir de document de base aux travaux de

l’atelier de ladite revue, organisé le 11 avril 2018 à l’Hôtel ONOMO. Le

présent rapport intègre les conclusions et les recommandations de cette

revue et expose, après la démarche méthodologique et un bref aperçu sur le

profil et la logique d’intervention du PADES, les résultats complets de

l’évaluation qui se déclinent en progrès accomplis vers l’atteinte des

résultats, acquis obtenus et tendances positives identifiées, problèmes

rencontrés et recommandations.

2. Profil et logique d’intervention du projet

La conception du PADES s’est appuyée sur un ensemble d’études

diagnostiques dont, principalement, celle relative à la « Gouvernance

universitaire au Mali : vers une réforme du cadre juridique, opératoire et

institutionnel. » Réalisée par l’Institut Panafricain de gouvernance

universitaire avec le concours financier de l’Ambassade Royale des Pays-Bas

au Mali et de la Banque Mondiale, cette évaluation diagnostique a mis en

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évidence de nombreux problèmes et insuffisances. Fondamentalement, ces

problèmes se situent aussi bien sur le plan institutionnel et de

l’encadrement normatif du système que sur celui de la qualité des offres de

formation et des infrastructures.

La diversité et l’acuité de ces problèmes, tout comme leur ampleur, ont

ressorti la nécessité et l’urgence d’engager une réforme en profondeur du

cadre institutionnel et juridique, en vue de moderniser l’enseignement

supérieur au Mali et de rehausser sa pertinence et son rendement au regard

des problèmes de développement qui se posent au pays. L’Etat malien s’est

engagé dans cette voie avec l’appui de plusieurs partenaires. Celui de la

Banque Mondiale s’est traduit par la signature de l’Accord de financement

du PADES le 30 mai 2015.

2.1Objectif de développement du projet

L’objectif de développement du PADES est d'améliorer la pertinence des

programmes d’enseignement supérieur sélectionnés et la gestion du système

de l’enseignement supérieur du Mali. » Les indicateurs de résultats associés

à cet objectif en vue d’en apprécier le niveau d’atteinte au fil de la mise en

œuvre du projet sont les suivants :

Indicateur Principal :

• Bénéficiaires directs (Nombre) dont femmes (en % du total)

Pertinence :

• Nombre de programmes dans les IES qui sont habilités, proposés et

développés avec la participation du secteur privé;

• Enquêtes sur les études de suivi effectuées (pour les IES

sélectionnées);

• Taux de satisfaction de l’employeur (dans les trois secteurs

prioritaires).

Gouvernance :

• Nombre de plans de développement institutionnel approuvés au

niveau des IES ;

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• Nombre des IES publiques ayant un Conseil d’Administration(CA)

ou Conseil d’Université fonctionnel.

2.2 Les composantes du projet

Trois composantes structurent le projet et se répartissent les activités à

mettre en œuvre. Chacune des composantes est organisée en sous-

composantes.

La composante 1 « Appui aux IES Publiques Sélectionnées » comprend trois

sous-composantes qui sont :

la Sous-Composante 1.1- Appui aux IES sélectionnées (16 millions US$). Elle

est dédiée a l’appui de : L’Institut Polytechnique Rural de Katibougou, (IPRK)

qui se focalise sur l’agriculture, la recherche et la vulgarisation ; l’Université

de Ségou (US) se concentrant sur l’élevage et les programmes d’agriculture

avec un volet sur la gestion de l’eau et l’irrigation; l’Université des Sciences,

Techniques et Technologies de Bamako (USTTB) fournissant des formations

en sciences appliquées en appui à d’autres secteurs; et l’École Nationale

d’Ingénieurs (ENI) portant sur les programmes de génie dont l’exploitation

minière.

La Sous-Composante 1.2 Appui à la faculté d’élevage ou de l’Université de

Ségou (4 millions US$).

Cette sous-composante bénéficiera aux actuels et potentiels nouveaux

étudiants de l’US, et stimulera le développement de l’Office du Niger comme

pôle d’agriculture et d’élevage.

La Sous-Composante 1.3 Appui au développement de la nouvelle Ecole

Africaine des Mines de Bamako (2 millions US$). A travers cette sous-

composante, le projet va soutenir l’étude de faisabilité, les plans

architecturaux, l’élaboration du curriculum et des programmes et les

spécifications des équipements pour la nouvelle école proposée.

Composante 2 : Appui au Système de l’Enseignement Supérieur; (8 millions

US$) Cette composante est focalisée sur l’amélioration de la gestion du

système de l’enseignement supérieur au Mali. A cette fin, «… elle appuiera

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la mise en œuvre des réformes du MESRS et son Plan Opérationnel qui

comprend un ensemble de lois et décrets, visant à orienter le système actuel

de l’enseignement supérieur vers des rôles et responsabilités axés sur la

formulation de la politique, l’assurance qualité (AQ), le suivi évaluation(S&E)

et la promotion de bonnes pratiques dans les IES, faisant en sorte que les

IES soient opérationnelles et fonctionnent avec une plus grande autonomie

en termes de recrutement des étudiants, de recrutement des enseignants et

de la gestion du budget. »

Composante 3: Gestion du Projet et Assistance Technique. (3.0 millions

US$)

Cette composante finance les activités de gestion du projet, l’assistance

technique requise, y compris celle relative aux questions fiduciaires, ainsi que

des études et autres travaux d’analyse nécessaires. En termes d’études, le

projet financera diverses études contribuant au S&E de l’enseignement

supérieur ainsi que pour la conception d’un nouveau plan du secteur basé

sur un système de financement qui prend en compte les paramètres du

financement public pour servir de levier à un système d’enseignement

supérieur plus compétitif. Il s’agit notamment des études de base pour

développer le programme sectoriel (financées sous la Composante 2), du

rapport annuel de l’enseignement supérieur, d’une étude sur les mécanismes

de financement, et de l’évaluation de la mise en œuvre de nouveaux

programmes, y compris ceux développés avec le soutien de la l’UMEOA.

2.3 Les bénéficiaires du projet

Les bénéficiaires directs du projet sont les institutions d’enseignement

supérieur. A travers elles, le projet prévoit qu’environ 20 000 étudiants

bénéficieront directement du projet et 110 000 étudiants de l’enseignement

supérieur seront des bénéficiaires indirects. Par ailleurs, il est prévu que

1000 enseignants et administrateurs bénéficieront d’un meilleur

environnement de travail, de meilleures qualifications et expériences qui les

rendront plus compétitifs sur le marché du travail de la sous-région.

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Cette ossature conceptuelle est soutenue par les 4 traits spécifiques du projet

suivants :

un objectif de développement qui s’arrime adéquatement aux

orientations définies par le gouvernement malien pour la réforme du

système de l’Enseignement Supérieur. Lancé en en 2011, le programme

de réforme porte sur les axes essentiels suivants :

- « La transformation de la Direction Nationale de l’Enseignement

Supérieur et de la Recherche Scientifique en Direction générale ;

- La mise en place d’un système central d’information et de gestion ;

- La réorganisation structurelle et le renforcement des capacités (y

compris en matière de gouvernance) des Institutions d’Enseignement

Supérieur (IES) dans la perspective de leur évolution progressive vers

l’autonomie ;

- L’amélioration de la qualité des formations offertes dans le système

d’Enseignement Supérieur ;

- L’adaptation de l’offre de formation nationale aux besoins

économiques et sociaux du pays ;

- La création de l’Agence malienne d’Assurance-Qualité.”

L’objectif de développement du projet qui est d’« améliorer la pertinence

des programmes d’enseignement supérieur sélectionnés et la gestion du

système d’enseignement supérieur au Mali » est en congruence avec cet

ensemble d’axes retenus pour la réforme ainsi qu’avec les

orientations qui les sous-tendent.

Un alignement systémique institutionnel. La complexité et

l’imbrication des problèmes et des dysfonctionnements révélés par

les évaluations diagnostiques du système et la nécessité de

développer une approche pragmatique et holistique pour contribuer

à leur résolution ont, de facto, induit l’alignement systémique

institutionnel du PADES. L’objectif de développement du projet

requiert en effet une assise institutionnelle et un ancrage

opérationnel solides. Cette exigence s’est reflétée dans les modalités

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de mise en œuvre (précisant les activités, les organes et les acteurs,

leurs responsabilités et rôles respectifs…) définies pour chacune des

composantes du projet. Dans la composante 2 (Appui au Système de

l’Enseignement Supérieur), il est notamment spécifié que le projet

«…appuiera la mise en œuvre des réformes du MESRS et son Plan

Opérationnel qui comprend un ensemble de lois et décrets, visant à

orienter le système actuel de l’enseignement supérieur vers des rôles

et responsabilités axés sur la formulation de la politique, l’assurance

qualité, le suivi/évaluation et la promotion de bonnes pratiques dans

les IES, faisant en sorte que les IES soient opérationnelles et

fonctionnent avec une plus grande autonomie en termes de

recrutement des étudiants, de recrutement des enseignants et de la

gestion du budget. »

Cet ensemble de dispositions de mise en œuvre du projet se fondent sur un

ancrage institutionnel et opérationnel solide dans lequel :

- Le MESRS est l’agence de mise en œuvre de projet ;

- Le Conseil de Cabinet du MESRS assure le rôle de Comité de

Pilotage du Projet (CPP);

- La DGESRS assure la présidence du Comité Technique du Projet

(CTP);

- Une Unité de gestion du projet est chargée de la coordination et du

suivi/évaluation des activités des IES.

Une orientation propice au développement institutionnel. L’appui

du projet à la réforme se fait à travers des activités réparties en trois

composantes qui sont : Appui aux IES publiques sélectionnées ; Appui au

Système de l’Enseignement Supérieur ; Gestion du Projet et Assistance

Technique. Les activités retenues dans chacune de ses composantes

convergent pour soutenir, sur la base d’une approche pragmatique,«

…les réformes institutionnelles en cours qui visent à conférer plus

d’autonomie aux IES, avec un renforcement du rôle de planification, de

supervision et de gestion de l’information du MESRS (…). L’approche

sera mise en œuvre, d’une part, en soutenant une plus forte

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coordination/supervision du MESRS en renforçant l’assurance-qualité,

le suivi et l’évaluation (S&E) et les fonctions de coordination des

systèmes et organes; et, d’autre part, ….en appuyant la mise en œuvre

de mesures de gouvernance dans les institutions sélectionnées afin de

développer les meilleures pratiques qui pourraient progressivement être

reproduites par d’autres institutions et soutenir également une

meilleure gestion du secteur. »

Une stratégie d’appui fondée sur l’exigence de qualité, la

responsabilisation et la redevabilité des bénéficiaires directs (IES,

DGESRS). Cette option est, potentiellement, de nature à contribuer non

seulement l’implication accrue des bénéficiaires dans la mise en œuvre,

mais aussi à développer leurs capacités à produire des résultats, à

maintenir les changements opérés et à consolider les acquis qui en

découleront.

Un fort potentiel en valeur ajoutée : l’atout majeur du PADES découle du

fait que «la Banque mondiale possède les connaissances et l’expérience qu’il

faut pour aborder les questions systémiques telles que celles limitant le

développement de l’enseignement supérieur au Mali. En particulier, la

Banque a préparé et mis en œuvre de projets d’enseignement supérieur

dans toutes les régions, y compris le projet récent de Centre d’Excellence

Africain, tout en restant fortement impliquée dans la gestion des

connaissances et le partage des meilleures pratiques… »

Une ouverture à l’établissement d’un partenariat efficace et à la

réalisation d’actions conjointes d’appui à l’amélioration de la

gouvernance et de la rentabilité de l’Enseignement Supérieur au Mali.

Cette ouverture s’est traduite dès la phase de conception du projet et s’est

développée au fil de sa mise en œuvre. L’exemple le plus illustratif dans ce

cadre est la synergie entre le PADES et le projet NICHE/MLI/215. Outre que

c’est une même Unité de Gestion qui s’occupe des deux projets, l’évaluation

à mi-parcours NICHE/MLI/215, effectuée en octobre 2016, soulignait déjà

la qualité du partenariat entre les deux projets, en mentionnant notamment

que des progrès et des acquis significatifs avaient été obtenus dans

15

l’élaboration d’outils de gouvernance, le déploiement du SIG/PGI-cocktail et

l’opérationnalisation du portail Campus/Mali, la formation des responsables

et des acteurs des projets, etc. D’autres actions conjointes sont en cours et

restent sous-tendues par la nécessité de la complémentarité stratégique et

opérationnelle des deux projets.

Ces spécificités succinctement décrites confèrent au PADES une logique

d’intervention solidement enracinée sur le plan institutionnel et opérationnel.

Celle-ci consiste en l’implication accrue des bénéficiaires directs (DGESRS,

IES) dans la réalisation de toutes les activités dédiées au développement

institutionnel et qui s’articulent autour de deux grands axes auxquels

correspondent des indicateurs de résultats : gouvernance institutionnelle

améliorée ; amélioration de la pertinence des programmes sélectionnés.

3. Résultats de l'évaluation

Les entretiens au niveau des IES, tout comme les rapports de supervision de

l'UGP, montrent que des progrès non négligeables ont été accomplis dans les

domaines de la gouvernance institutionnelle et de l'amélioration de la

pertinence des programmes sélectionnés.

3.1 Au niveau de la Gouvernance Institutionnelle

L’appréciation des progrès accomplis au niveau de la gouvernance

institutionnelle a ressorti que :

Les organes de gouvernance délibérants et consultatifs (CA/CU et CS) ont

été mis en place et ont fonctionné, au cours des deux années de mise en

œuvre du projet. Chaque IES a tenu ses sessions annuelles quasiment dans

les délais prévus et assuré la représentativité du secteur privé. Ces sessions

ont permis de procéder à l’approbation des outils et des processus suivants :

• Les Plans Stratégiques et les plans d’Action ;

• Les manuels de procédures (pour l’ENI);

• La sélection des programmes de formation ;

• La création de filières de formation ;

• Le guide de l’Etudiant (pour l’USTTB)

16

3.2 Progrès dans l’Amélioration de la Pertinence des Programmes

Sélectionnés

La mission de supervision effectuée du 18 au 22 par l’Unité de Gestion du

Projet (UGP) et l’application des recommandations qui en ont découlé

montrent, dans le tableau ci-dessous, que les DLR respectifs des DLI ont eu

des niveaux d’exécution satisfaisants dans les quatre IES bénéficiaires

directes du projet.

Le tableau ci-dessous fait une synthèse des niveaux d’atteinte des DLI/DL

Décaissement Lié

aux Indicateurs

(DLI)

Décaissement

Lié aux

Résultats

(DLR)

US IPF-IFRA ENI-ABT USTTB
Constats Recommandations

Réalisé/Prévu Réalisé/Prévu Réalisé/Prévu Réalisé/Prévu

DLI 1 :
Gouvernance
Institutionnelle
Améliorée

DLR 1 : ÇA/CU

Fonctionnel des

IES en place.

Nbre de session

tenues/ans

1/2 0/2 1/2 1/2

Le niveau de
cet indicateur
n'est pas
atteint pour
l'ensemble des
IES

Faire en sorte que le
deuxième conseil
d'administration
puisse se tenir dans
les délais et
délibérer sur le
rapport d'audit.
Pour le cas
spécifique de l'IPR-
IFRA, prendre les
dispositions
nécessaires pour la
tenue des deux CA
d'ici le 20 avril 2018.

DLR 2 :

Adoption et mise

en œuvre des

outils de gestion

et procédures

des IES et la

publication

annuelle des

IMS et des

Rapports

d’Audits

OUI OUI OUI OUI
Le niveau de ce
DLR est atteint
par tous les IES

DLR 3 :

Approbation des

Plans

Stratégiques des

IES et des

Budgets annuels

opérationnels

avec indicateurs

OUI NON OUI OUI

3 IES ont
atteint le
niveau pour ce
DLR, sauf l'IPR-
IFRA

Pour l'IPR-IFRA,
réaliser rapidement
le 1er CA afin de
valider les différents
Plans et les budgets
annuels

17

Décaissement Lié

aux Indicateurs

(DLI)

Décaissement

Lié aux

Résultats

(DLR)

US IPF-IFRA ENI-ABT USTTB Constats Recommandations

DLI 2 :
Amélioration de
la Pertinence des
Programmes
Sélectionnés

DLR 4 : Nombre

des programmes

de formation

habilités selon

les directives

convenues

22/25 40/39 20/20 26/26

3 IES ont
atteint le
niveau pour ce
DLR, sauf l'US

La mutualisation de
certains
programmes de
Master pourrait être
un atout.

DLR 5 : Nombre

de nouveaux

étudiants (NE)

inscrit aux

programmes

conçus suivant

les directives

2667/1200 1762/1300 1664/500 16187/10900

Les 04 IES ont
atteint le
niveau pour ce
DLR malgré
quelques
retards
constatés.

Améliorer le
processus
d'inscription

DLR 6 : Nombre

d’enseignants

formés (NEF)

aux programmes

conçus suivant

les Directives

Convenues

79/101 111/55 21/17 275/320

3 IES ont
atteint le
niveau pour ce
DLR. Pour l’IES
(US) des
formations
sont
programmées

Prendre des
dispositions ou
stratégies
nécessaires à la
réalisation des
activités de
formations
continues des
enseignant.

DLR 7 : %

Accroissement

des Ressources

Financières

Générées à

l’interne (RFG)

(CFA,000)

>200% 83% / 75% 102% / 70% 281% / 40%

Ce DLR est
atteint pour
l'ensemble des
4 IES

Source : Unité de Gestion du Projet

18

De même, des progrès ont été enregistrés dans la réalisation des activités en

rapport avec les indicateurs intermédiaires. C’est ce qui ressort de la

présentation synoptique ci-dessous.

Nom de l’Indicateur Base de

Référence

(Mars

2015)

An 1 (Mai 2016) AN 2 (Mai 2017) AN 3 (Mai 2018)

Prévu Réalisé Prévu Réalisé Prévu Réalisé

Indicateurs des Objectifs de Développement du Project

Nombre de programmes

habilités proposés et

développés par les IES

concernés avec la

participation du secteur

privé

45 72 93 91 111 105 108

Amélioration de la

Satisfaction des

Employeurs dans les

secteurs prioritaires

(Pourcentage de points

augmentés)

A

déterminer

An 1

A

détermine

r

Non

déterm

iner

Oui 20 Non

Étude sur le suivi de

l’insertion

professionnelle des

diplômés menés

(Oui/Non)

Non Oui Non Oui Oui Non

Nombre de Plans

institutionnels

approuvés dans les IES

publics (Nombre)

4 5 5 7 8 8 9

Nombre d’IES publics

dotés d’un Conseil

d’Administration

fonctionnel - CA (Conseil

d’Administration)

(Nombre)

4 5 5 7 8 8 9

19

Bénéficiaires directs du

projet (Nombre) dont

femmes (en %)

0 10 000 15 438 15 000 21 468 15 000 23 476

0 20% 19% 20% 25% 25% 30%

Indicateurs de Résultats Intermédiaires

Nombre d’étudiants

inscrits dans les

programmes habilités au

niveau des IES

concernés (Nombre)

10 000 14 500 15 093 15 700 20 878 16 600 22 990

Nombre d’étudiantes

inscrites dans les

programmes Habilités

au niveau des IES

concernés (Nombre)

2 500 2 700 2 928 3 000 5 329 3 500 7 109

% d’étudiantes inscrites

dans les programmes

Habilités au niveau des

IES concernés

25% 19% 19% 19% 26% 21% 31%

Nombre d’enseignants

formés aux programmes

habilités des IES

concernés (Nombre)

120 245 345 380 590 560 486

Part du budget allouée

au matériel pédagogique

dans les IES concernés

(Pourcentage)

10,0% 15,3% 20,9% 25,6%

Augmentation des

ressources financières

générées par les IES

concernés (pourcentage)

100 130 247,1 140,5 152

Création Cellule

Assurance-Qualité

Opérationnelle, avec un

statut semi-autonome

(Oui/Non)

Non Non Non Oui Non Oui Oui

20

Nombre d’IES publics

disposant d’un système

de gestion de

l’information et des

ressources (MIS)

opérationnelles (Nombre)

0 5 5 9 9 9 9

Rapport des statistiques

du système publié sur

une base annuelle avec

des données pertinentes

des différents IES

(Public & Privé)

(Oui/Non)

Non Oui Oui Oui Oui Oui Non

Nombre d’utilisateurs

ayant accès à la

bibliothèque virtuelle

(Nombre)

0 1 0 3 0 5 0

Rapport d’Audit Annuel

du Projet produit à

temps (avant fin juin)

(Oui/Non)

Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Rapport Annuel sur les

décaissements liés aux

Indicateurs produit à

temps (Avant fin mars)

(Oui/Non)

Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Nombre d’IES publics

ayant une proposition (s)

pour bénéficier de l’appui

des Centres d’Excellence

Africains de l’Afrique de

l’Ouest et du Centre

(Nombre)

0 2 O 4 0 6 2

Source : Unité de gestion du PADES

Ce qui ressort d'emblée du tableau, c’est le niveau des progrès accomplis en

lien avec les indicateurs définis pour les objectifs de développement du

projet. En effet on note que :

- Le nombre de nouveaux programmes développés et habilités est passé

de 93 en 2016 à 111 en 2017 ;

- Le nombre de plans institutionnels développés et approuvés est passé

de 5 en 2016 à 8 en 2017 ;

21

- le nombre d’IES ayant tenu des Conseils d’Administration est passé

de 5 en 2016 à 8 en 2017. Ce qui traduit un réel progrès dans le

processus d’amélioration de la gouvernance institutionnelle.

- Le nombre de bénéficiaires directs du projet est passé de 15438 en

2016 à 21468 en 2017.

Les réalisations en rapport avec les indicateurs intermédiaires, sont à un

niveau globalement satisfaisant. On relève que :

- Les études de base sur le suivi de l’insertion des diplômés et la

satisfaction des employeurs sont réalisées.

- Le nombre d’étudiants inscrits sur les nouveaux programmes est

passé de 15093 en 2016 à 20878 en 2017. La part de l’attractivité des

nouveaux programmes/filières est à mettre au crédit de cette

augmentation. Cependant, des efforts sont à faire quant à la

désagrégation de cet indicateur en genre.

- Le nombre d’enseignants formés aux nouveaux programmes est de

345 en 2016 contre 590 en 2017. La cible finale est de 780 en 2020.

- Dans toutes les IES bénéficiaires du financement, les ressources se

sont accrues régulièrement de 10% à 168%.

- Toutes les IES y compris les non bénéficiaires, produisent

régulièrement les statistiques fiables et à temps des étudiants depuis

l’année universitaire 2015-2016. Cette fiabilité et cette régularité sont

à mettre au crédit de l’inscription en ligne (Campus Mali) et de

l’utilisation du PGI par les institutions.

- Les rapports d’audit annuel et les rapports sur les décaissements sont

produits à temps à ce jour par les IES.

3.3 Les acquis obtenus et les tendances positives identifiées

Dans le cadre de la présente évaluation, le mot « acquis » désigne une

réalisation, ou un ensemble de réalisations, obtenues, stabilisées (ou

codifiées) en référence aux DLR ou aux indicateurs intermédiaires du projet

et qui sont susceptibles d'être consolidées ou développées pour l'atteinte des

résultats escomptés du projet. Par exemple, les filières de formation créées

(ou les programmes pertinents sélectionnés) et mises en œuvre sont des

22

acquis ; tout comme les infrastructures et les équipements, les études et les

recherches effectuées, etc.

Quant aux tendances positives identifiées, elles l'ont été en considérant les

effets d'entrainement potentiels, positifs, que recèlent, certaines décisions

prises ou actions novatrices initiées au niveau des IES et qui sont de nature

à constituer des vecteurs de consolidation des acquis obtenus ou des

facteurs d'accélération des progrès en cours dans le développement

institutionnel des IES.

Les acquis et les tendances positives identifiés, sur la base de l'analyse des

informations recueillies, à travers entretiens et revue documentaire, sont les

suivants :

• La prise de conscience, l’adhésion et la participation à la mise en

œuvre des innovations initiées au sein des IES pour l’amélioration

de la gouvernance institutionnelle et la qualité des offres de

formation se sont graduellement renforcées au fil de l’exécution du

projet;

• L’option faite pour l’établissement de contrats de performance, liant

les IES au Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique est perçue par les responsables des IES,

comme un puissant vecteur de changement dans l’organisation, le

fonctionnement et la gestion de leurs institutions ;

• L’utilisation optimale des outils et la tenue des sessions des

organes délibérants et consultatifs de gouvernance ont contribué à

améliorer sensiblement les pratiques de gestion, les processus de

prise de décisions, de communication ainsi que la recherche de la

qualité.

• L’appropriation graduelle du processus d’élaboration et

d’opérationnalisation des Plans Stratégiques et des Plans d’Action a

permis d’affiner l’identification des priorités et des moyens d’action

nécessaires au développement institutionnel des IES ;

23

• L’existence des Plans stratégiques constitue un facteur favorable à

la construction de partenariats de qualité. Les capacités des IES à

s’ouvrir à la coopération, à attirer d’autres partenaires et à

accueillir d’autres formes d’appui, se sont accrues grâce à l’outil de

planification stratégique annuelle qu’elles se sont dotées ;

• Des initiatives porteuses sont prises par les IES, ou sont en passe

de l’être, en vue d'accroître les possibilités de mobilisation de

ressources internes. Quelques exemples :

- « l’USTTB a créé et équipé partiellement le centre de mesure à

hauteur de près de 184 millions pour étendre son expertise au

secteur minier. Elle compte également intervenir dans les

domaines suivants : études environnementales ; formation dans

le domaine de la résilience et de traitement des eaux usées.

- l’ IPR/Katibougou et l’Université de Ségou ont organisé des

formations a l’intention des enseignants en Approche par les

compétences. Pour le cas spécifique de Ségou, ces formations

sont aussi axées sur la docimologie ;

- Pour l’ENI, une stratégie est en cours d’élaboration au niveau de

l’Unité d’Expertise et de Production en vue de développer des

activités en matière de prestations (essais de laboratoires,

expertises, etc.) Dans la même optique, le service de la

formation est à pied d’œuvre pour répondre aux besoins de

formation qualifiante des services et des sociétés.

• Les attentes exprimées au sujet de l’autonomie des IES sont

vivaces ; le besoin de passer à ce statut est de plus en plus ressenti

comme un impératif pour le renforcement du développement

institutionnel initié par l’Etat malien dans le cadre des réformes

de l’Enseignement Supérieur ;

• Les IES disposent d’importants équipements pédagogiques et de

recherche en laboratoires ainsi que d’équipements de salles de

classe et de bureaux grâce à l’appui du PADES ;

24

• Les ressources financières générées à l’interne par les IES se sont

légèrement accrues, même si des fluctuations, d’une année à

l’autre, ont été constatées dans certaines IES ;

• La participation des représentants du secteur privé aux sessions

des CA/CU est effective ; la contribution de ses représentants est

jugée satisfaisante ;

• Les actions conjointes réalisées par l’ESIAU et l’ENI dans le cadre

du contrat de réalisation des infrastructures de l’Université de

Ségou constitue un exemple réussi de collaboration entre une

Institution privée et une Institution publique dans la mise en

œuvre des réformes de l’Enseignement Supérieur ;

• Des initiatives ont été prises pour susciter l’inscription des

étudiantes et accroître leurs effectifs dans les nouvelles offres de

formation. C’est dans ce cadre que :

- des campagnes de sensibilisation sont menées dans les lycées par

l’USTTB, en vue d’attirer les filles vers la science. L’Université est

actuellement à 30% de filles contre un objectif initial de 20%;

- L’IPR/IFRA a construit à Bamako 5 salles de classes (IPR/Annexe) et

ouvert des filières de formation, en vue de susciter l’inscription des

femmes étudiantes et de rendre plus facile leur accès aux formations ;

- L’Université de Ségou a envoyé en formation une dizaine de femmes

pour des études de Masters

- A L’ENI « … des discussions sont en cours avec certains des

partenaires (NICHE « Genre », Association des Femmes Ingénieurs du

Mali) pour voir comment attirer les femmes vers l’ENI-ABT tant dans

le corps enseignant qu’au niveau des étudiantes. »

• La part du budget des IES allouée aux matériels didactiques a

connu, au fil des deux années de mise en œuvre du projet, de

légères augmentations ;

25

• la mise en perspective de la formalisation des liens entre

l’Université de Ségou et l’Office du Niger, à travers la signature

d’une convention, recèle un fort potentiel d’impact sur

l’amélioration de la qualité des formations, l’encadrement et

l’orientation des étudiants sortant vers des opportunités d’emploi ;

• Dans son rôle de coordination et de suivi du projet, l’Unité de

Gestion du Projet (UGP) a entrepris d’accroitre l’efficacité de sa

gestion par l’élaboration d’outils diversifiés de collecte afin de

couvrir l’ensemble des activités se rapportant aux deux principaux

DLI et aux DLR correspondants et les indicateurs intermédiaires ;

 Des études de base sur le suivi de l’insertion des diplômés et la

satisfaction des employeurs sont réalisées.

3.4 Initiatives et bonnes pratiques induites par le projet

• L’université des Sciences Juridiques et Politiques de Bamako

(USJPB) n’est pas au nombre des IES sélectionnées par le PADES à

son démarrage. Mais elle a engagé des actions visant l’amélioration

de la gouvernance institutionnelle et les offres de formation en se

dotant d’un certain nombre d’outils et en faisant fonctionner ses

organes délibérants et consultatifs. C’est dans cette optique qu’elle

a procédé à l’élaboration de :

• un manuel de procédures administratives (déjà adopté par le

Conseil d’Université) ;

• un manuel de procédures fiduciaire (à soumettre au prochain

Conseil d’Université) ;

• un manuel de procédures pour la formation ; Plan stratégique est

en cours de relecture.

• Le Dans le cadre de l’exécution du contrat de performance,

l’Université de Ségou a mis en place une équipe, et a responsabilisé

26

chacun des membres, pour le suivi des activités relatives aux

indicateurs liés aux résultats qui ont été définis ;

• L’IPR/IFRA a construit à Bamako 5 salles de classes (IPR/Annexe)

et ouvert des filières de formation, en vue de susciter l’inscription

des femmes étudiantes et de rendre plus facile leur accès aux

formations ;

• Les Présidents des Conseils d’Administration/Conseils d’Université

ont mis en place un cadre de concertation et de coordination ;

3.5 Problèmes identifiés et difficultés rencontrées dans la

mise en œuvre du projet

Au niveau de la gouvernance institutionnelle. Trois problèmes majeurs

liés aux organes et aux outils de gouvernance :

• La non adoption des textes qui doivent régir le fonctionnement des

CA/CU et définir le statut de leurs Présidents ;

• La non adoption des manuels de procédures. Il est ressorti, par

exemple, que les manuels de procédures déposés par l’IPR/IFRA

(depuis 2016) et celui de l’Université de Ségou au niveau du

Contrôle Général des Services Publics ne sont toujours pas

approuvés ;

• Le retard enregistré dans la création et l’opérationnalisation de

l’Agence Malienne d’Assurance Qualité.

Au niveau des offres de formation et de la formation des enseignants

• Les retards enregistrés dans l’habilitation de certains programmes

et/ou filières de formation. A ce jour, on dénombre un total de 32

programmes en attente d’habilitation dont :

- 16 dossiers déposés par l’Université de Ségou ;

27

- 09 dossiers déposés par l’IPR/IFRA ;

- 07 dossiers déposés par l’USTTB.

 Les effectifs des étudiantes dans les filières de formation restent

encore faibles même si les efforts qui ont été consentis par les IES

ont légèrement accru la proportion de femmes étudiantes dans

certaines filières de formation ;

• La mission d’évaluation de mai 2017 avait recommandé que « la

formation en pédagogie soit offerte aux enseignants afin que ceux-ci

soient mieux outillés pour enseigner de façon active avec le nombre

grandissant d’étudiants » La mise en œuvre de cette

recommandation n’a pas été systématique dans toutes les IES.

• Le déficit d’enseignants de « Rang A » est devenu crucial et

préoccupant. Ce problème est d’autant plus urgent à résoudre que

l’accroissement exponentiel de l’effectif des étudiants déséquilibre

le ratio enseignant/étudiants ; sans compter l’incidence négative

qu’il peut avoir sur la qualité des formations données au sein des

IES.

Conclusion

A mi-parcours de sa mise en œuvre, tenant compte des progrès réalisés, des

acquis à consolider et des problèmes rencontrés, le PADES se trouve à un

niveau globalement satisfaisant. L’objectif de développement du projet, tout

comme sa structure et les mécanismes de sa mise en œuvre, conservent leur

pertinence face aux réformes voulues et engagées par l’Etat malien. Le

principal problème, duquel découlent ceux qui se rapportent à la

gouvernance et les difficultés identifiées sur le plan opérationnel, est la non

adoption, par le gouvernement, des textes règlementaires sur la loi

d’orientation, le statut des IES, afin de leur conférer l’autonomie. Au stade

actuel de son développement, le PADES requiert des mesures fortes et

urgentes sur le plan institutionnel et juridique pour soutenir sa dynamique

et rehausser l’efficacité de sa contribution à l’amélioration de la pertinence

des programmes d’enseignement, la gouvernance institutionnelle et la

28

gestion du système d’enseignement supérieur au Mali. C’est dans cette

optique que s’inscrivent les recommandations de la mission d’évaluation

ainsi que celles qui émanent de la revue à mi-parcours du projet.

4. Recommandations de la mission

A l’adresse du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique

• Inscrire, parmi ses priorités et au nombre des urgences, l’adoption

des textes règlementaires sur la loi d’orientation, le statut des IES

en vue de leur conférer l’autonomie. Au regard des acquis obtenus

au cours des deux premières années de mise en œuvre du projet,

l’adoption des textes relatifs au cadrage institutionnel et juridique

peut insuffler une nouvelle dynamique au processus de

développement institutionnel. Toutes les IES visitées et financées

par le projet ont recommandé le maintien du contrat de

performance comme mode de renforcement de l'autonomie des

Institutions d'enseignement supérieur;

• Impliquer les Présidents des Conseils d’Administration/Conseils

d’Université, dans l’adoption des nouveaux textes qui doivent régir

leur statut et le fonctionnement des CA/CU. l’évaluation à mi-

parcours du projet NICHE/MLI/215, faite en Octobre 2106,

recommandait déjà d’ « encourager et soutenir les Conseils

d’Université ou Conseils d’Administration des IES et les

responsables de ces instances pour qu’ils puissent, en appui aux

Recteurs et des autres instances à ce niveau, prendre des

initiatives novatrices et imprimer les impulsions nécessaires à une

bonne orientation, une bonne gestion administrative, pédagogique

et de recherche et une bonne atteinte des résultats fixés à leurs

IES respectives. »

A l’adresse de la Direction Générale de l’Enseignement Supérieur et de

la Recherche Scientifique

29

• Organiser des formations, à l’intention de tous les responsables et

acteurs impliqués dans le processus de développement

institutionnel des IES, sur les objectifs, le contenu, les dispositifs

et la portée de l’autonomie des universités inscrite dans le

programme de réforme initié par le gouvernement ;

• . Explorer les options stratégiques susceptibles de contribuer à

susciter l’intérêt et accroitre les effectifs des étudiantes dans les

filières et programmes de formation des différentes IES. Il serait

judicieux sur ce plan d’agir en amont sur la base des différentes

stratégies/genre et des plans d’action élaborés par les Ministères

de la promotion de la Femme, de l’Education, de la DGESRS, etc.

A l’adresse de la DGESRS (suite)

• Gérer, et exploiter avantageusement, les divers appuis fournis dans

le cadre de l’Assurance Qualité en vue d’accélérer la mise en place

et l’opérationnalisation de la structure dédiée à cet effet ;

• Entreprendre les démarches nécessaires près de la CNH pour

accélérer l’habilitation des 32 dossiers (filières de formation et

programmes sélectionnées) en instance. Cette action revêt une

urgence particulière ; car le retard dans l’habilitation des

programmes ou des nouvelles filières de formation peut influer

négativement sur la viabilité des offres de formation ;

• Inscrire dans les priorités la mise en œuvre de la recommandation

relative à « l’élaboration … des référentiels pour l'évaluation de

l'offre de formation, l'évaluation institutionnelle et l'évaluation de la

recherche »

A l’adresse de l’Unité de Gestion du Projet

• Veiller, dans le cadre du suivi des activités des IES, à la mise en

œuvre de l’ensemble des recommandations de l’évaluation faite en

mai 2017. Une grille de suivi pourrait être établie à cet effet ;

30

• Susciter l’intégration, dans les activités de formation,

l’organisation de formations pédagogiques régulières à l’intention

des enseignants ;

• Renforcer la formation des gestionnaires du PGI/Cocktail. En

raison de son importance centrale dans le développement

institutionnel des IES, cet outil doit fonctionner avec un maximum

d’efficacité. Une note technique élaborée par le Coordinateur du

projet expose les objectifs, les arguments et les avantages

techniques qu’offre le PGI/Cocktail en termes d’« interfaces

opérationnelles » Il permet en effet les inter-opérationnalités

suivantes :

- l’interopérabilité avec le système d’information des Œuvres

universitaires (CENOU);

- l’interopérabilité avec le Système d’information des Ressources

humaines du Ministère de l’Enseignement Supérieur;

- l’interopérabilité avec les systèmes de gestion des bibliothèques;

- l’interopérabilité avec les plateformes de messagerie;

- l’interopérabilité avec les plateformes collaboratives et/ou E-

learning;

- l’interopérabilité avec les systèmes d’information des organismes

extérieurs publics ou privés.

• Veiller, dans le cadre du suivi des activités des IES, à la

systématisation des études de marché comme préalable à

l’ouverture de nouvelles filières de formation ou de rénovation de

programmes en vue de rehausser la pertinence des offres de

formation ;

• Renforcer l’appui à la recherche et à la formation d’enseignants de «

Rang A » afin de réduire, à terme, le préoccupant déficit dans ce

domaine évoqué par les IES ;

31

• Appuyer la mutualisation et la capitalisation des bonnes pratiques

des IES.

A l’adresse des IES

• Procéder à la mise en œuvre complète des recommandations de la

mission d’évaluation effectuée en mai 2017. Ces recommandations

portent, en fonction de quelques difficultés constatées au niveau

des IES, sur des remédiations, des ajustements ou des mesures de

consolidation de certains acquis à prendre en compte en vue de

l’amélioration de la gouvernance institutionnelle, des offres de

formation, etc.

• Rehausser la pertinence de la représentativité des membres des

CA/CU afin d’assurer le maximum d’efficacité au fonctionnement

de ces organes de gouvernance ;

• Prendre les dispositions pour que la CNH examine diligemment les

dossiers soumis à habilitation ;

• systématiser les études de marché comme préalable à l’ouverture

de nouvelles filières de formation ou de rénovation de programmes

afin de rehausser la pertinence des offres de formation ;

• Inscrire la formation pédagogique des enseignants dans les plans

stratégiques en vue de la développer de façon plus consistante ;

• Impliquer davantage les services de communication des IES autour

des activités du projet ;

• Partager et faire une large diffusion des plans stratégiques au

niveau de toute la communauté universitaire ;

• Mutualiser les bonnes pratiques entre les différents IES ;

• Saisir toutes les opportunités qu’offrent le PADES et les autres

partenaires sur le plan régional et international dans les domaines

de la recherche et de la formation doctorale.

32

5. Synthèse des travaux de la revue à mi-parcours

L’atelier de la revue à mi-parcours du projet s’est tenu le 11 avril 2018 à

l’Hôtel ONOMO. En l’absence de Madame la Ministre, empêchée, l’ouverture

officielle de l’atelier a été présidée par le Directeur Général de

l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique.

 S’appuyant sur les résultats et les recommandations de l’évaluation,

les travaux de la revue à mi-parcours se sont déroulés sous-forme de

discussions-débats. D’enrichissants échanges se sont ainsi ordonnés

autour des questions et des préoccupations essentielles se rapportant

aux dimensions légales, institutionnelles, programmatiques et

opérationnelles des réformes que porte le projet. Sur cette base, et

sous l’éclairage du bref aperçu sur la genèse du programme de la

réforme et du PADES (genèse ponctuée de réunions techniques, de

forums, de voyages d’études, d’études diagnostiques, d’élaboration de

plans stratégiques, etc. ), exposée par le Coordinateur du projet, les

participants a la revue ont dégagé des constats et fait des remarques

assortis de recommandations.

 Constats et remarques

 Le problème du cadrage juridique et institutionnel des réformes

engagées se pose avec acuité. Il concerne, plus précisément,

l’élaboration/adoption des textes réglementaires qui doivent consacrer

et régir l’autonomie des IES. Depuis 2008, l’Etat malien s’est engagé

dans un processus visant la mise en œuvre d’un programme de

réformes de l’Enseignement Supérieur en vue de rehausser sa

performance et d’accroitre sa pertinence face aux problèmes de

développement socio-économique du pays. Mais les dispositions

légales et institutionnelles qui devraient sous-tendre ledit programme

n’ont pas toujours pas pris pleinement effet.

 A mi-parcours de la mise en œuvre du PADES, l’adoption des textes

réglementaires revêt une urgence particulière au regard des actions

planifiées et la nécessité de rendre effectif et efficace le fonctionnement

33

des organes de gouvernance. Les textes relatifs aux Conseils

d’Administration/Conseils d’Université et au statut de leurs

Présidents entrent également dans ce cadre d’urgence signalée ;

 Les retards persistants dans l’adoption des manuels de procédures

constituent de réelles entraves à l’opérationnalisation de certains

processus ou actions nécessaires au fonctionnement des IES sur les

plans administratif, programmatique, de la gestion financière, etc.

S’agissant des programmes et/ou des filières de formation soumis au

Contrôle Général des Services Publics, le retard accusé dans leur

adoption pourrait négativement influer sur la gestion des offres de

formation;

 L’autonomisation des IES est une condition primordiale pour le

développement institutionnel des universités et la réussite des

réformes voulues et engagées par l’Etat malien ;

 Les obstacles à l’acquisition du statut d’autonomie des universités ne

se situent pas exclusivement au seul niveau de la tutelle ; à la base,

au niveau universitaire, des résistances sont constatées. Des gages de

crédibilité sont à fournir par les recteurs ;

 Le principe d’autonomie doit faire l’objet d’une information large,

efficace et soutenue à tous les niveaux ; des enseignants aux

responsables des établissements en passant par tous les autres

acteurs et gestionnaires du secteur de l’enseignement supérieur et de

la recherche scientifique ;

 la bibliothèque numérique n’est toujours pas opérationnelle. Ce qui

constitue un réel déficit d’accès à la documentation pour les étudiants

et les étudiantes malien(ne)s ;

 la mise en œuvre des réformes se fait dans un contexte de grande

instabilité institutionnelle. Ce risque n’est pas à négliger dès lors qu’il

est question d’élaboration/adoption de textes réglementaires se

rapportant aux réformes initiées ;

 Le retard pris dans la mise en place et le fonctionnement de l’Agence

Malienne d’Assurance-Qualité reste préoccupant et appelle des

mesures urgentes pour que son opérationnalisation soit effective ;

34

 Les progrès et les acquis mis en relief par l’évaluation à mi-parcours

montrent que l’élargissement du projet à d’autres établissements

(ENSUP, ENTP par exemple) est envisageable. Mais il convient d’en

définir les modalités spécifiques ;

 Le déficit d’enseignants de ‘’Rang A’’ devient de plus en plus grand et

constitue une préoccupation de premier ordre au sein des universités.

Recommandations de la revue à mi-parcours

1. Initier et mettre en œuvre un plaidoyer efficace, soutenu et suivi, en

direction de la tutelle en vue de susciter le renouvellement de son adhésion

au principe d’autonomie des IES et d’obtenir sa décision d’adopter les textes

réglementaires s’y rapportant. Cette démarche pourrait consister en

l’élaboration d’un argumentaire qui pourrait s’articuler en trois parties :

-le rappel des orientations de la réforme du secteur de

l’enseignement supérieur et des engagements pris par le

gouvernement ;

-le niveau actuel de mise en œuvre du PADES, les problèmes

juridiques et institutionnels qui s’y posent et leurs

conséquences sur la viabilité des réformes initiées ;

-les avantages liés à l’autonomisation des IES et les retombées

positives, sur le plan politique, que le gouvernement pourrait

en tirer.

2. Elaborer un support d’information/sensibilisation (fascicule ou affiche)

sur le bien-fondé et les apports possibles de l’autonomie des IES au

développement institutionnel et à l’amélioration de la gouvernance et du

rendement du secteur de l’enseignement supérieur ;

3. Elaborer un support audio-visuel relatant, à partir d’interviews des

différents recteurs et/ou Directeurs d’établissements, les acquis obtenus

avec l’appui du PADES et les perspectives rattachées à l’autonomisation des

IES ;

35

4. élaborer une note technique relative à l’organisation d’un atelier

d’orientation et d’élaboration des textes règlementaires qui doivent régir

l’autonomie des IES ;

5. Organiser un atelier d’orientation et d’élaboration des textes régissant

l’autonomie des universités. Cet atelier devra être largement inclusif pour

regrouper tous les responsables des IES, les Présidents des Conseils

d’Université, les enseignants, les autres acteurs et les partenaires qui

appuient le secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche

scientifique. Il servira à clarifier la notion d’autonomie et à dégager les

objectifs et les dispositifs qui assurent le cadrage institutionnel et juridique

du type d’autonomie envisagé pour les IES.

Il importe de préciser, à ce niveau, que l’UGP n’est certes pas redevable dans

l'élaboration ou l’adoption des textes de cadrage juridique et institutionnel

pour l’autonomie des IES. Cependant, il peut apporter une contribution de

première importance en suscitant et en appuyant, à travers son rôle de

gestion technique et de coordination du projet, la mise en œuvre des actions

de plaidoyer susmentionnées en direction du Gouvernement.

6. Prendre les mesures nécessaires à l’accélération de la mise en place et du

fonctionnement de l’Agence Malienne d’Assurance-Qualité. Il importe de

rappeler à ce niveau qu’il est explicitement mentionné dans le document du

Projet, que « … suite à l'approbation d'une récente loi/décret sur le

département de l’Assurance Qualité, il est prévu que celui-ci devienne semi-

autonome vis-à-vis du Ministère, contribuant ainsi à donner plus de

crédibilité à son rôle d’Assurance-qualité. »

7. Opérationnaliser la bibliothèque numérique en tant qu’outil fondamental

pour la formation et la recherche ;

8. Procéder à l’institutionnalisation de la formation pédagogique au niveau

des universités en vue de les mettre au fait des nouvelles approches

pédagogiques et de rehausser l’efficacité des enseignements et des

apprentissages ;

36

9. Communiquer suffisamment et efficacement sur les dépenses relatives

aux formations et aux matériels didactiques afin d’éviter toute suspicion ou

interprétations fallacieuses sur la gestion des fonds alloués

10. Examiner les stratégies d’élargissement du projet à d’autres IES. A cet

effet, l’option suggérée par la Coordination du projet PADES de procéder

sous forme d’assistance technique basée sur l’identification d’actions

précises à mener, assorties d’indicateurs, semble une piste à explorer ;

11. Mener des activités d’information/sensibilisation appropriées en

direction des Ecoles privées en prélude à leur intégration au système

d’information ;

12. Procéder, depuis l’assistanat, à la formation à la recherche dans

l’optique des mesures à prendre et des actions à mener pour résorber, à

terme, le déficit d’enseignants de « Rang A » ;

13. Engager les démarches nécessaires auprès du Contrôle Général des

services publics en vue d’accélérer l’adoption des manuels de procédures.