.

Projet d'appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale

2006

Centre Béninois pour l’Environnement et le Développement Economique et Social

Département Gouvernance et Contrôle
Citoyen de l’Action Publique

D/GCCAP

.

DANIDA

Manuel de procédures

pour un contrôle et un suivi citoyens de la gestion communale
et de la co-gestion des infrastructures et services publics

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

ii

Le CEBEDES-Xudodo, Centre Béninois pour l'Environnement et le Développement Economique et Social est une ONG de
recherche-action engagée dans le développement et la mise en œuvre de démarches participatives de diagnostic,
planification et de suivi évaluation. A travers son département Gouvernance et Contrôle Citoyen de l'Action Publique
(GCCAP), le CEBEDES fait l'analyse des politiques publiques et développe les activités de suivi et de contrôle citoyen de

l'administration publique.

L’équipe du CEBEDES/PGDP

Dr Anne FLOQUET, Ingénieur agroéconomiste, coordonnateur senior du projet d'appui du Projet d'Appui au contrôle citoyen

Dr Roch MONGBO, ingénieur agronome et socio-anthropologue, Directeur exécutif du CEBEDES

Ir Alexandre HOUEDJOKLOUNON, Ingénieur Agronome et socio-économiste, coordonnateur Junior, Responsable de suivi-évaluation

Elias Tonoukouin, Géographe

Clément GANDEBAGNI, Sociologue

René Atohountou, Sociologue

Geofroy AGNAMEY, Juriste

Guillaume DOSSA, Economiste

Mariette DOUNA, Géographe

L'équipe de coordination du PGDP

Mme Linda TRUDEL

Mme Rufine AGBO

M Moussa OKANLA

Copyright CEBEDES, 2006. Tous droits réservés

La reproduction est interdite mais la citation est autorisée du moment où la source est mentionnée.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

© Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA. iii

Liste des sigles

APE : Association des Parents d'Elèves

AUPA : Association des Usagers des Pistes d'Arrondissement

FOCEP : Fonds Communal d’Entretien des Pistes

CE : Comité Exécutif

CIVUP : Comité Inter villageois des Usagers des Pistes

UNACOB: : Union Nationale des Conducteurs du Bénin

UCTIB : Union des Conducteurs et Transporteurs Internes du Bénin

CAPE : Coordination des Associations de Parents d'Elèves

CC : Conseil Communal

PDC : Plan de Développement Communal

CCS : Chef de la Circonscription Scolaire

COGEA : Comité de Gestion des Centres de Santé d’Arrondissement

BST : Bureau des Services Techniques

DST : Direction des Services Techniques

CV : Chef de village

CA : Chef d'Arrondissement

PV : Procès Verbal

SG : Secrétaire Général

C/SUM : Chef Service des Unités Marchandes

C/SAF : Chef des Affaires Financières

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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Liste des tableaux

Tableau 2.1: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase d’élaboration et de diffusion

du budget communal ..................................................................................................................8
Tableau 2.2: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de l’exécution du

budget communal .....................................................................................................................10
Tableau 3.1 : Etat actuel des transferts de compétences selon les Lois et décrets d’application.....18
Tableau 3.2 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des

écoles........................................................................................................................................22
Tableau 3.3: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des

points d’eau ..............................................................................................................................30
Tableau 3.4 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des

gares routières ..........................................................................................................................34
Tableau 3.5 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des

marchés ....................................................................................................................................37
40
Tableau 3.6: Récapitulatif des procédures et responsabilités de gestion et des investissements des

pistes rurales.............................................................................................................................44
Tableau 4.1 : Indicateurs et sources de vérification des procédures d’élaboration du budget

communal.................................................................................................................................45
Tableau 4.2: Indicateurs de performance et sources de vérification des procédures de suivi du

budget.......................................................................................................................................46
Tableau 4.3 : Indicateurs de performance des procédures de passation et de suivi des marchés

publics ......................................................................................................................................46
Tableau 4.4 : Indicateurs de performance des procédures des prestations au niveau de l'état civil.47
Tableau 4.5 : Indicateurs de performance des procédures de gestion et du suivi de la gestion à

l'école........................................................................................................................................47
Tableau 4.6 : Indicateurs de performance des procédures de gestion et du suivi des investissements

des points d'eau ........................................................................................................................48
Tableau 4.7: Indicateurs de performance des procédures au niveau des gares routières .................49
Tableau 4.8: Indicateurs de performance des procédures au niveau des marchés ...........................49
Tableau 4.9: Indicateurs de performance des procédures au niveau des pistes rurales ...................50

Liste des graphiques
Graphique 2.1 : Quelques rôles de la société civile en matière de suivi de la gestion communale .5
Graphique 3.1 : Comparaison entre trois dispositifs institutionnels dans le domaine de l’eau......25
Graphique 3.2 : Schéma institutionnel dans le secteur de l’eau.....................................................26
Graphique 3.3 : Organigramme de l'organisation de l'entretien des pistes ....................................40
Graphique 3.4 : Dispositif mis en place pour réhabiliter ou entretenir les pistes rurales...............42
Graphique 3.5 : Dispositif mis en place pour réhabiliter ou entretenir les pistes rurales ..............43

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

© Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA. v

Table des matières
Liste des sigles.............................................................................................................................................. iii

Liste des tableaux ......................................................................................................................................... iv

Liste des graphiques ..................................................................................................................................... iv

Table des matières ......................................................................................................................................... v

Table des matières ......................................................................................................................................... v

Avant-propos ............................................................................................................................................... vii

Partie I: Généralités ....................................................................................................................................... 1

1- Généralités ................................................................................................................................................ 1

1.1 Introduction.........................................................................................................................................1
1.2- Démarche méthodologique suivie pour l'élaboration du manuel de procédures ...............................2
1.3- Plan du manuel et mode d'utilisation .................................................................................................4

Partie II : Procédures de gestion communale ................................................................................................ 1

2- Procédures pour la gestion communale..................................................................................................... 5

2.1- Procédures de suivi budgétaire au niveau communal .......................................................................6
2.1.1 Contribution à la phase d’élaboration du budget ......................................................................... 6

2.1.2 Exécution et suivi du budget........................................................................................................ 9

2.2 Procédures d'attribution et de suivi des marchés publics .................................................................11
2.2.1 Droit de regard de la mairie sur les investissements publics de son territoire ........................... 11

2.2.2. Suivi de la passation de marchés .............................................................................................. 11

2.2.3 Suivi de la réalisation des marchés ............................................................................................ 12

2.3 Procédures de suivi et d'évaluation des services administratifs et d’état civil .................................14
2.4 Suivi des sources de mécontentements .............................................................................................16

Partie III : Procédures de gestion sectorielle3- Procédures pour la gestion des secteurs .............................. 1

3- Procédures pour la gestion des secteurs .................................................................................................. 17

3.1- Procédures de suivi de la gestion et des investissements des écoles ...............................................19
3.1.1 Elaboration et suivi du budget de l’école................................................................................... 19

3.1.2 Suivi des investissements au niveau des écoles......................................................................... 20

3.1.3 Evaluation de la qualité du service éducatif fourni par l’école.................................................. 21

3.2- Le guide des procédures du suivi de la gestion et des investissements des points d’eau ................23
3.2.1 Clarification des responsabilités dans la gestion des points d’eau............................................. 23

2.2.2 Proposition de partage des tâches entre société civile et élus .................................................... 26

3.2.3 Elaboration du budget d’un point d’eau .................................................................................... 28

3.2.4 Evaluation des services.............................................................................................................. 28

3.3 Le guide des procédures du suivi de la gestion et des investissements des gares routières .............32
3.3.1 Collecte des taxes ...................................................................................................................... 32

3.3.2 Utilisation des recettes issues des taxes..................................................................................... 33

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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3.4 Procédures du suivi de la gestion et des investissements des marchés .............................................35
3.4.1 Suivi de la gestion du marché .................................................................................................... 35

3.4.2 Suivi de la collecte des taxes ..................................................................................................... 36

3.5 Procédures du suivi de la gestion et des investissements des pistes rurales......................................39

4- Suivi-évaluation des procédures ............................................................................................................. 45

4.1 Indicateurs de réalisation des procédures..........................................................................................45
4.1.1 Indicateurs de suivi des procédures au niveau communal ......................................................... 45

4.1.2 Indicateurs de suivi des procédures au niveau des infrastructures sociocommunautaires......... 47

4.2 Evaluation de la démarche et de la capacité des OSC et des mairies à la mettre en œuvre ..............50

5- Conclusions............................................................................................................................................. 51

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

© Projet d'appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA. vii

Avant-propos

Depuis l'avènement de la décentralisation au Bénin, les relations entre les mairies et les
populations n'ont pas été des plus tendres. Les dénonciations, à tort ou à raison, foisonnent. La
« grogne » sur les radios locales est devenue l'arme dont use la population pour demander des
comptes aux élus à divers niveaux de l'administration communale. Si ces revendications ne sont
pas toujours du goût des élus, elles témoignent tout de même des aspirations des populations à la
démocratie et à la transparence dans la gestion des affaires publiques.

De par le monde entier, le contrôle citoyen de l’action public est apparu durant la dernière
décennie comme étant un facteur essentiel de bonne gouvernance. De nombreuses initiatives ont
été prises qui amènent diverses composantes de la société civile à prendre connaissance des
actions publiques, à les évaluer et à proposer des actions alternatives le cas échéant. La
décentralisation, en rapprochant le pouvoir des citoyens, crée des conditions qui pourraient
devenir particulièrement favorables à une participation active et éclairée des citoyens à la vie
publique. Des expériences éloquentes comme celle de la participation citoyenne à la planification
dans la ville de Porto Alegre au Brésil, ont montré que l’implication des citoyens est non
seulement un facteur de bonne gouvernance et de bon climat social, mais qu’elle permet aussi un
usage judicieux des ressources et constitue un levier puissant du développement local.

Au Bénin, les textes et différentes lois de la décentralisation ont prévu de manière plus ou moins
explicite un mécanisme de contrôle citoyen que la population a, dans bien des cas, ignoré (articles
2, 34 et 161 de la loi N° 97-029 du 15 Janvier 1999 portant organisation des communes).
Pourtant, les grognes paraissent bien de portée limitée pour une implication effective des citoyens
dans la gestion des affaires publiques au niveau local

C'est pour répondre à ce besoin manifeste des populations en matière d’information sur les
affaires locales et de contribution aux décisions les concernant mais aussi pour appuyer
l’émergence d’un cadre consensuel et formalisé de contrôle citoyen de l'action publique que le
projet d'appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale a été initié. Le projet est
conduit par le Centre Béninois pour l'Environnement et le Développement Economique et Social
(CEBEDES) dans le cadre du programme de gouvernance et droits de la personne (PGDP) initié
par la DANIDA et mis en œuvre dans les neuf communes du département du Zou, République du
Bénin.

Le présent manuel de procédures développé dans le cadre de ce projet, propose des règles de
bonne conduite aux élus, aux comités de gestion des services collectifs et aux usagers. Il s’agit en
fait de la synthèse des échanges et discussions entre ces différents acteurs à divers niveaux. En
effet, lors de réunions communales de concertation tenues dans chacune des 9 communes, les
domaines et aspects intéressant les acteurs locaux dans la gestion communale de même que les
pratiques et canaux utilisés pour revendiquer des comptes ont été repérés. Des ateliers
intercommunaux ont permis des échanges d’expériences et débouché sur des modalités de
formalisation du suivi et du contrôle de la gestion publique au niveau local.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

viii

La synthèse de toutes ces discussions a été faite par l’équipe du CEBEDES et restituée lors d’un
atelier départemental qui a regroupé les élus, les responsables des comités de gestion des services
socio-communautaires, les représentants de diverses associations et syndicats (de conducteurs de
zémidjans, de taxi - UNACOB, UCTIB, etc.-, d’usagers de marchés, d‘APE, de COGEA, de
AUPA, d'AUE, d’artisans etc.). Des membres des associations de développement, des
associations de jeunes et des organisations paysannes étaient aussi présents, de même que des
membres du personnel d’appui de la mairie (SG, BST, C/SUM, C/BAF…) et d'ONG actives sur
le terrain. La direction des collectivités locales du Ministère de l’Intérieur était aussi représentée à
cet atelier départemental de restitution, d’amendement et de validation du présent manuel.

Avec l'édition de ce manuel, le CEBEDES espère mettre à la disposition des organisations de la
société civile du département du Zou en particulier et de la République du Bénin en général, un
outil de travail afin que celles-ci apportent une contribution qualitative significative aux débats
liés au développement de nos communes. Le désir exprimé par la plupart des acteurs ayant pris
part à la production de ce manuel (y compris les élus locaux), est qu’il constitue le socle de
véritables engagements entre l'administration communale, les responsables des comités de
gestion et les citoyens. Pour le CEBEDES, le débat sur la gestion communale devrait dépasser les
circuits plus ou moins informels pour devenir un instrument de guidage de l'administration
communale, des services déconcentrés et des comités de gestion des services publics et des
infrastructures.

Nous remercions la DANIDA pour le soutien financier, le gouvernement béninois à travers le
Ministère de la sécurité, de la décentralisation et des Collectivités Locales pour son assistance
technique, les différentes mairies du département du Zou qui n'ont ménagé aucun effort pour
créer des conditions de participation et de discussions optimales pour les différents acteurs de
développement de chacune de leur commune ainsi que les ONG, les comités de gestion et les
différents syndicats et associations pour leur engagement. Par ailleurs, nous remercions par
avance tous ceux qui voudront bien par leurs commentaires et observations, contribuer à
l’enrichissement de ce manuel.

Dr. Roch L. Mongbo

Directeur Exécutif du CEBEDES

Partie I: Généralités

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

1

1- Généralités

1.1 Introduction
Les citoyens revendiquent de plus en plus le droit et le devoir de suivre l’action publique qui
s’exerce en leur nom. Dans de nombreuses situations où ils sont supposés participer directement à
cette action sur demande de la puissance publique, par exemple à travers des comités ou
associations de gestion d’infrastructures sociocommunautaires, les citoyens n’en demeurent pas
moins critiques sur cette gestion faite en leur nom. Il y a manifestement une forte demande de ce
que l’on appelle le « contrôle citoyen de l’action publique ».

Le contrôle citoyen de l’action publique est apparu durant la dernière décennie comme étant un
facteur essentiel de bonne gouvernance. De nombreuses initiatives ont été prises de par le monde
amenant diverses composantes de la société civile à prendre connaissance des actions publiques, à
les évaluer et à proposer des actions alternatives le cas échéant, et plus encore à participer de façon
active et informée aux débats publics.

La décentralisation, en rapprochant le pouvoir des citoyens, créé des conditions qui pourraient
devenir particulièrement favorables à une participation active et éclairée des citoyens à la vie
publique. Des expériences éloquentes comme celle de la participation citoyenne à la planification
dans la ville de Porto Alegre au Brésil et celle de l'association "Citoyens unis pour Châtenay-
Malabry", dans les Hauts-de-Seine en France à la vérification des pièces comptables de la mairie,
ont montré que l’implication des citoyens est non seulement un facteur de bonne gouvernance et
de bon climat social, mais qu’elle permet aussi un usage judicieux des ressources et constitue un
levier puissant du développement local.

Mais pour être utile et efficace, un tel contrôle ne peut s’exercer sans des règles de bonne conduite
conjointement élaborées, règles si possible partagées avec ceux-là mêmes dont ils sont supposés
suivre et contrôler les actions.
De même, les élus des collectivités locales et les acteurs des services de l’Etat peuvent créer un
climat favorable à la transparence, au dialogue et à l’esprit de compte rendu envers les citoyens.
Pour cela, ils peuvent se doter d’eux-mêmes ou sur demande de la société civile de règles de bonne
conduite, s’appuyant sur le cadre réglementaire et légal prévu à cet effet.

Ce manuel de procédures est conçu dans cet esprit, afin de faciliter le regard des citoyens sur les
activités de gestion communale et de co-gestion des infrastructures et services publics, mais aussi
à l’inverse faciliter l’exercice du droit de regard de la commune sur ces mêmes activités quand
elles sont exercées par des associations locales. Ces procédures permettent donc de suivre et
d’évaluer les actes de gouvernance posés par le conseil communal et les différents services de la
mairie d’une part et ceux posés par les responsables chargés de la gestion des infrastructures socio-
communautaires et des services collectifs d’autre part.

De manière générale, ce manuel de procédures a pour but d’améliorer la gouvernance locale et à
cet effet, permet notamment :

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

2

de clarifier les relations devant exister entre l'administration communale et les différentes
composantes de la société civile autour de la gestion quotidienne;

de préciser les tâches qui dans la gestion communale et dans la gestion des infrastructures
doivent faire l’objet d’attention particulière;

d’identifier les types de suivi à effectuer à priori ou posteriori;
d’indiquer, pour les procédures administratives, les responsabilités des différents services

mais aussi celles des composantes de la société civile.

En un mot, ce manuel de procédures constitue un instrument de travail que les élus, les agents de
l'administration communale et les acteurs de la société civile peuvent utiliser pour asseoir une
gestion transparente, libérée des suspicions et critiques parfois non fondées dont ils sont
mutuellement victimes. L’obligation de compte-rendu exprimée à l’égard de ceux chargés de la
gestion des affaires publiques a ici comme pendant, l’obligation pour les citoyens de fonder leurs
contrôles sur des informations fiables, collectées et analysées avec responsabilité.

Bien entendu, le contenu de ce manuel n’est pas figé. Il se veut perfectible et doit être au fur et à
mesure enrichi des expériences qui en découleront.

1.2- Démarche méthodologique suivie pour l'élaboration du manuel de
procédures
Des équipes du CEBEDES-Xudodo ont sillonné les 9 communes du Département du Zou et tenu
des séances d’information avec les élus, les services techniques et les acteurs de la société civile
locale sur les objectifs et les activités prévues dans le cadre du projet d'appui au contrôle et suivi
citoyens de la gestion communale. L’objectif de ces séances était de requérir l’adhésion de ces
acteurs au projet et de convenir d’un chronogramme de mise en œuvre. En définitive, quatre
grandes étapes ont été retenues et suivies:

- Des entretiens individuels ont permis de faire un état des lieux. Cette phase a consisté en des
séances de travail avec les élus d’une part, les responsables et membres des comités de gestion des
infrastructures et d'autres services publics d’autre part. Au cours de cette phase, chaque enquêté
s’est prononcé d’une part sur la gestion communale et sur la qualité de la communication entre les
élus et les citoyens à ce propos, d’autre part sur la gestion des infrastructures et services publics
sociocommunautaires. Chaque enquêté s’est par ailleurs prononcé sur sa disponibilité à participer
à un processus formalisé de contrôle de la gestion communale, et a été invité à faire des
suggestions quant aux éventuelles modalités d’un tel processus.

- Des réunions communales de concertation et d'échanges sur les expériences en matière de
pratiques de gestion communale et de co-gestion des infrastructures et services publics ont été
organisées dans chacune des neuf (9) communes du département afin de susciter une critique
collective des relations actuelles entre mairie, populations, comités de gestion, services techniques
etc. Ces critiques ont permis l'élaboration de plusieurs séries de propositions à l’attention de
chacune des parties prenantes.

De nombreux aspects de la vie communale étaient couverts par ces critiques. Nous avons alors dû,
pour la suite du processus et à titre pilote, nous limiter à quelques aspects de la vie communale et

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

3

quelques secteurs économiques et sociaux clef. Ainsi, à l’échelle communale, il a été décidé de se
concentrer sur le budget de la commune à travers ses étapes d’élaboration et d'exécution d’une
part, sur les services d’état civil délivrés par la commune et enfin sur le suivi de la passation de
marchés publics au niveau communal d'autre part.

Pour ce qui concerne les infrastructures sociocommunautaires et publiques, le présent manuel se
concentre sur les secteurs de l’éducation primaire, de l’eau, des marchés, des gares routières et des
pistes rurales, qui sont des secteurs où les compétences ont été partiellement ou totalement
transférées aux communes. L’objectif ici est également de concentrer les activités du projet au
niveau de secteurs où la DANIDA mène déjà des actions afin de participer pleinement à l’atteinte
des objectifs spécifiques du PGDP mais aussi des objectifs généraux de la DANIDA.

- Les ateliers intercommunaux de concertation et d'élaboration de procédures ont permis aux
différents acteurs de la société civile et aux élus de plusieurs communes de comparer leurs
expériences, d’apprendre les uns des autres, d’identifier de bonnes pratiques et de critiquer les
moins bonnes pour proposer en dernier lieu les nouvelles procédures contenues dans le présent
manuel. Ces ateliers intercommunaux regroupaient (1) Abomey et Bohicon, du fait de leur
situation urbaine, (2) Agbangnizoun et Zogbodomey qui outre une même communauté historique
et culturelle, développent actuellement des expériences novatrices en matière de décentralisation
dans le secteur de l’hydraulique villageoise et de l’assainissement et peuvent à ce titre générer des
procédures intéressant également les autres communes, (3) Djidja et Za Kpota, communes rurales
proches sur le plan économique et socioculturel et (4) pour les mêmes raisons, les 3 communes du
« pays Agonlin », à savoir Covè, Zangnanado et Ouinhi. C'est donc à la fin de ce processus
multidimensionnel, multispatial et multiacteur que des procédures concertées et consensuelles ont
été recensées, mises en cohérence et soumises à la validation des acteurs afin d'asseoir les bases
d'un suivi et contrôle citoyens efficaces et efficients.

- L'atelier départemental de validation des procédures a servi à vérifier la conformité des
procédures ainsi compilées pour permettre de discuter avec un public élargi de leur faisabilité et de
s’assurer de leur ubiquité. Ainsi, au delà du caractère intercommunal, l'ensemble des procédures
doit obtenir l'adhésion des différents participants afin d'en préserver le caractère d'ubiquité,
principal indicateur objectivement vérifiable du manuel. Ainsi, pendant deux jours, les différents
acteurs déjà sollicités pour les étapes précédentes se sont retrouvés dans un creuset départemental
pour des discussions franches, objectives afin de rendre les différentes procédures claires et
applicables partout. Chaque groupe de travail reprenait une série de procédures autour d’un thème
et après en avoir vérifié la cohérence et la pertinence discutait des rôles dévolus à chaque catégorie
d’acteurs à cette étape et des modalités de mise en œuvre et de compte-rendu.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

4

1.3- Plan du manuel et mode d'utilisation
Après cette partie basée sur les généralités, le reste du manuel est composé de quatre parties:

la première partie traite des procédures de suivi au niveau communal et concerne (1) le
budget communal ; (2) la passation des marchés publics et (3) le suivi des services d’état
civil et des mécontentements;

la deuxième partie aborde les procédures au niveau des secteurs socioéconomiques retenus
à savoir : (1) l’enseignement primaire, (2) l’hydraulique villageoise, (3) les marchés, (4) les
gares routières et (5) les pistes rurales;

la troisième partie présente le plan de suivi de la mise en œuvre des procédures par les
organisations de la société civile (OSC) à travers la définition des indicateurs de
performance et de transparence ainsi que leurs sources de vérification;

la conclusion précise le rôle que doivent jouer les OSC pour que le contrôle citoyen soit
effectif.

Les différentes procédures des parties II et III sont présentées sous forme de tableau facilitant leur
lecture et leur utilisation au quotidien par les acteurs engagés dans le contrôle et le suivi citoyen de
l'action publique. Pour des besoins ciblés sur des aspects de la gestion communale ou de la gestion
au niveau des structures sectorielles, nous leur suggérons d'identifier les parties dont ils auront
besoin, et de choisir les tableaux nécessaires pour une meilleure appropriation et utilisation des
procédures proposées.
Au fur et à mesure de la marche des OSC dans le contrôle et le suivi de l'action publique, les
indicateurs proposés au niveau du suivi-évaluation des procédures pourront être évalués de
manière interne par les OSC afin de vérifier l'effectivité et la qualité des actions qu'ils mènent pour
un contrôle correct de l'action publique.

Partie II : Procédures de gestion communale

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

2

Discussions à l’échelle communale

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

5

2- Procédures pour la gestion communale

La société civile a des rôles importants à jouer dans deux domaines principaux de l’action
communale à savoir:

la fourniture de services sociocommunautaires et investissements puis infrastructures
publiques contribuant au développement économique local;

la fourniture des services d’Etat Civil que l’Etat central a déléguée aux communes.

Le graphique 1 montre ce rôle dévolu à la société civile.

Services
sociocommunautaires et

d'appui au développement
économique local

Services d'Etat Civil délégués
par l'Etat central

Contribution à
l'élaboration du Plan

Communal de
Développement

Contribution à
l'élaboration du budget

communal

Suivi de l'exécution par
le Maire du budget voté

Suivi des passations de
marché

Appréciation du compte
rendu du Maire sur

l'exécution du budget

Suivi de l'exécution du
marché

Evaluation de la qualité
des services
de l'Etat Civil

La Mairie délivre

La société civile réalise

m
airie et société civile analysent les sources de
m

écontentem
ent au sein de la population

Graphique 2.1 : Quelques rôles de la société civile en matière de suivi de la gestion communale


Ces rôles s’exercent au niveau de l’instrument primordial de pilotage que constitue le budget
communal, au niveau délicat en terme de gouvernance de la passation des marchés publics, au
niveau de la vitrine que constitue la délivrance des services d’Etat Civil, souvent premiers contacts
des citoyens avec leur Mairie. Sachant qu’une partie des mécontentements et insatisfactions des
citoyens s’expriment au travers de « grognes », leur prise en compte tant par la Mairie que par la
Société Civile peut permettre d’identifier des dysfonctionnements et de proposer des remèdes.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

6

Les différentes procédures proposées dans la suite, vont permettre de rendre ces relations
institutionnalisées où les responsabilités, quant à leur mise en oeuvre seront mieux situées.

Les éléments abordés dans le cadre du suivi de la gestion communale sont:

la procédure de suivi budgétaire;
la procédure d'attribution et de suivi de la réalisation des marchés publics;
la procédure de suivi et d'évaluation des services d'état civil et des sources de

mécontentements.

2.1- Procédures de suivi budgétaire au niveau communal

2.1.1 Contribution à la phase d’élaboration du budget
A l'heure actuelle, au niveau de la plupart des communes, l’élaboration du budget est souvent
réduite à un travail technique et comptable regroupant le maire, le C/SAF, le receveur percepteur
et plus rarement les présidents des commissions au sein du Conseil Communal (CC). Il y a peu de
référence au PDC et aux besoins exprimés par les citoyens. Il faut dire à la décharge des maires
que les ressources localement mobilisables dans la plupart des communes par les mairies couvrent
à peine les dépenses de fonctionnement de l’administration communale.
Néanmoins, dans le même temps, certains citoyens réclament avec force le droit d’être écoutés. A
ce titre, les acteurs du secteur de l’éducation (CAPE et CCS) revendiquent d’être associés à
l’élaboration du budget de leur secteur. Il en est de même des comités de gestion des centres de
santé, et dans une moindre mesure des comités de gestion des gares et des marchés.

Une bonne pratique ?
Il faut noter que dans certaines communes, un processus de remontée des besoins a été instauré
durant la phase de préparation du budget. Les conseillers énumèrent les actions à réaliser dans
chacun de leurs arrondissements et identifient les sources de financement. Cette énumération est le
fruit de concertation entre les chefs de village et la population.
De l'analyse, il ressort que cette démarche pourrait être redondante si elle ne vise pas à réactualiser
le PDC, puisqu’un travail de recensement a déjà été conduit dans ce cadre. Ainsi, le mieux serait
de confronter le PDC réactualisé avec les recettes communales pour identifier des priorités et
procéder à des arbitrages entre les réalisations les plus nécessaires à la population.
La démarche de cette phase de collecte et réactualisation des besoins et d'arbitrage (exercice de
priorisation) devra encore être affinée.

Quelques principes préliminaires

Il se dégage des discussions la nécessité d'adopter quelques principes simples:
Le PDC doit constituer une référence à partir de laquelle on procède à des actualisations. A

ce niveau, la vulgarisation du PDC est nécessaire et doit devenir l'élément de référence
pour chaque ligne du budget d'investissement.

Le rôle des BST ou DST est important quant aux différents liens et relations à faire entre le
budget et le plan de développement communal.

De manière parallèle, le PDC doit être vulgarisé et approprié par les différentes couches de
la population ainsi que par les élus jusqu'au niveau des villages.

La participation effective des techniciens des services déconcentrés qui feront remonter les
besoins précis de leur secteur est nécessaire. Ces techniciens peuvent aussi permettre une

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

7

bonne harmonisation entre actions centrales et actions communales dans les secteurs où les
compétences ne sont pas encore transférées ainsi que dans les secteurs où les compétences
sont partagées.

Les besoins priorisés rassemblés par les CV et discutés au niveau des conseils
d’arrondissement sont remontés par les CA d’une part, et d'autre part via les structures
faîtières et les responsables administratifs des secteurs pour un arbitrage au niveau
communal et une prise en compte dans l’avant-projet de budget.

De façon opérationnelle, pour la préparation du budget
le Conseil communal et la société civile réétudient le PDC,
la Mairie fait le compte rendu de l’exécution du budget de l’exercice antérieur et de ses

prévisions en matière de ressources pour l’année budgétaire à venir.
pour réactualiser les priorités du PDC, si nécessaire, le maire peut solliciter la proposition

des besoins classés par priorité au niveau des villages et arrondissement par le
regroupement des acteurs de développement à la base (un même jour pour toute la
commune); et/ou

pour réactualiser le PDC et harmoniser les actions de la commune avec celles de l’Etat et
de divers acteurs de développement, la mairie suscite le regroupement des acteurs de
chaque secteur (associations d’usagers et services techniques) ;

la commune se charge de la centralisation de l’ensemble des données, de l'analyse de la
faisabilité des propositions selon les capacités de la commune et de l’arbitrage des
priorités;

- Pour l'élaboration du document budget à partir des informations ci dessus, le conseil
communal pourra:

restructurer le comités d’élaboration du budget existant en y incluant quelques personnes-
ressources conformément aux textes, et

élaborer un cahier de charges et un calendrier d’activités pour ce comité.

- L’avant-projet de budget sera soumis aux élus, services techniques et responsables d’associations
de la société civile pour examen et transmission rapide de commentaires.

Après le vote du budget, le maire ou les CA organisent des séances de diffusion du budget pour:

informer la base des propositions retenues ainsi que les moyens prévisionnels pour leur
mise en œuvre;

expliquer à la base les causes de la non prise en compte de certaines des préoccupations
exprimées.

Le budget est largement diffusé et expliqué sur les ondes, affiché et mis à disposition de tous les

citoyens qui veulent en avoir une copie.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

8

Tableau 2.1: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase d’élaboration et de diffusion du budget communal

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Responsabilité de la mairie Rôles des OSC
Elaboration du budget

P 1.1 Compte rendu de l’exercice antérieur et
changements à espérer pour l’année à venir en matière
de ressources financières

Préparation du compte rendu (invitation des
acteurs impliqués)

Prépare le compte rendu et les projets
pour l’année à venir

Réclamation

P 1.2 Organisation des consultations au niveau des
villages et remontée via les CA pour réactualisation du
PDC

Informer les populations des villages et des
arrondissements

Instruction du CC aux CA et des CA
aux CV

Information des populations
et appui pour une
explicitation de leurs besoins

P 1.3 Organisation des consultations au niveau des
secteurs pour réactualisation du PDC

Informer les services déconcentrés, les
associations d’usagers

Correspondance aux différents acteurs
et association d’usagers

Information des associations
du secteur et appui pour
bonne expression des
besoins

P 1.4 Invitation des acteurs sectoriels à une séance
préparatoire

Informer les services déconcentrés, les
associations d’usagers

Correspondance aux différents acteurs
et association d’usagers

Sensibilisation

P.1.5 Envoi d'un avant projet de budget aux élus, chefs
des services déconcentrés et responsables
d’association d’usagers

Préparation et envoi des courriers Avant projets adressés en
correspondance aux différents acteurs
et association d’usagers

Réclamation et examen
sérieux pour commentaires
pertinents

P.1.6 Invitation des chefs des services déconcentrés et
responsables d’associations d’usagers aux sessions
budgétaires

Invitation à toutes les structures ciblées Mairie prépare et envoie les invitations Sensibilise et informe pour
une bonne participation

P.1.7 Compte rendu des CA aux conseils
d'arrondissement sur le contenu du budget voté

Affichage
Communiqué radio

Mairie fait tout Sensibilisation et
réclamation

Diffusion du budget
P1. 8 Compte rendu du contenu du budget voté sur les
radios de proximité

Transmission du document aux différentes
radios de proximité

Désignation du SAF pour transmission
du document à la radio

P1.9 Envoi d'un exemplaire détaillé à tous les acteurs
sectoriels

Multiplier les exemplaires en nombre
suffisant

Responsable de la multiplication et de
la distribution

P 1.10 Organisation de séances d'information de
proximité sur le budget pour expliquer la prise en
compte ou le rejet des diverses préoccupations

P1. 11 Affichage systématique du budget à la mairie,
aux sièges d'arrondissement et au niveau des chefs de
village pour large consultation de la population

Réclamation

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

9

2.1.2 Exécution et suivi du budget
Le maire ordonne l’exécution du budget communal. Toutefois, pour l’exécution de certains projets
d’infrastructure sur financement extérieur, les bailleurs exigent la mise en place d’un comité de
suivi composé des populations à la base. Les procédures de sélection des membres de ces comités
de suivi ne sont pas toujours codifiées de façon claire.
Si le maire est le seul ordonnateur du budget, d’autres acteurs ont un rôle dans l’exécution, à
l’instar des associations de parents d’élèves qui lors de constructions suivent de près les étapes de
passation de marché et de suivi de chantier avant réception.
D'un autre côté, les documents de budget sont rarement accessibles dans leur détail. Le compte
rendu public sur le contenu du budget voté et sur le niveau d’avancement dans l’exécution des
actions votées n’est pas encore institué.
Notons que certaines communes font des efforts en ce sens et créent des occasions de compte
rendu des actions communales sur les ondes ou lors de grandes rencontres.

Procédures d'exécution et de suivi
Un comité communal de suivi devrait se constituer. Il aura une connaissance détaillée des actions
planifiées et du calendrier. Il est suggéré qu’il assure aussi un rôle d’analyse et d’information large
sur le budget. Il conduira une évaluation à mi parcours et en fin d’exercice de l’état d’exécution du
budget annuel et en fin de mandat de l'évaluation de la réalisation des projets contenus dans le
PDC. Ce comité devrait intégrer ceux qui ont participé à la phase d’élaboration du budget.

Rôle du comité communal dans l'analyse du budget

vérifier la conformité du budget avec les grandes orientations du PDC (qui peuvent être
révisées de façon explicite par le conseil communal),

faire remonter de la base des demandes d’ajustements au PDC et de priorités actualisées
analyser le contenu du budget sur divers aspects en particulier

o l’efficience (bonne allocation conforme aux préférences),
o l’équité (orientations pro pauvre et genre),
o la durabilité (équilibre budgétaire),
o la transparence (pas de détournements vers des postes de dépenses troubles ou des

choix clientélistes),
demander des comptes rendus sur le niveau d’exécution durant et en fin d’exercice,
évaluer la qualité des biens et services publics financés sur budget communal.

Quand des comités ou représentants divers sont appelés dans le cadre de projets à exécuter
directement certaines actions (collecte de la participation communautaire, passation de marchés de
constructions, etc.), un cahier des charges pour ces représentants engagés dans l'exécution du
budget devrait être élaboré conjointement avec la mairie (et le partenaire au développement) afin
de rester en conformité avec la Loi (le Maire est l’ordonnateur du budget), en garantissant par
exemple un compte rendu régulier de ces comités tant en direction des usagers que de la mairie.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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Tableau 2.2: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de l’exécution du budget communal

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Rôle de la mairie Rôle des OSC
P 2.1 Compte rendu périodique de
l’avancement dans l’exécution du

budget

Affichage
Communiqué

Invitation
Sensibilisation

Mise en place d’un comité indépendant
de suivi

Responsable des différentes tâches
du dispositif.

Sensibilisation des populations
Réclamation

P 2.2 Mise en place d’un comité
communal indépendant pour
analyser le contenu et suivre
l’exécution du budget

Sélection des membres de comité
Respect approche genre (diverses

composantes)

Adhésion à la mise en place du
comité

Délègue les membres au cours d’une
AG

Compte rendu à la mairie
Large diffusion de l’existence du

comité

Participation à la mise en place du comité
Délègue les membres au cours d’une AG

Compte rendu à la Mairie
Large diffusion de l’existence du comité

P 2.3 Demande de compte rendu
par le comité communal en fin
d’exercice et en fin de mandat

Correspondance au Maire du comité de
suivi

Préparation de la séance

Mise à disposition des documents au
comité par la Mairie

Organisation et planification de la demande:
Réclamation

P 2.4 Organisation d’une
évaluation périodique des
performances des biens et services
produits sur budget communal par
le comité communal de suivi

Evaluation communautaire sur la base
de critères comparables d’un service à
un autre et notés de façon récurrente

Appui matériel et compréhension du
processus

Organisation de l’évaluation d’un service public
par l’association représentant les usagers de ce

service et le comité de suivi
Cotisation des OSC par secteur pour financer le

processus
Demande d’appui aux partenaires

P 2.5 Concertation entre mairie et
projet sur le cahier des charges des
comités locaux de passation et suivi
de marchés sur des infrastructures
sociocommunautaires

Information des autorités locales par
les OSC concernées et par les

partenaires implantant le bien public
dans un secteur de compétence de la

commune
Accord sur les conditions de

réalisation et de gestion de l’ouvrage

Approbation de tous les projets Suivi de la rédaction du cahier de charge

P 2.6 Compte rendu périodique par
ces comités à la mairie (selon ledit
cahier des charges)

Inscription dans le cahier des charges
des comités

Exigence de compte-rendu de la part
des comités locaux quand ils

existent

Participation aux comités et compte rendu aux
usagers et à la Mairie

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

11

2.2 Procédures d'attribution et de suivi des marchés publics

2.2.1 Droit de regard de la mairie sur les investissements publics de son territoire
En amont de tout le processus de passation de marchés publics, le déficit d’information sur les
projets, leurs objets, leurs bénéficiaires, les montants des dons et les conditions d’attribution sont
généralement déplorés1. Inversement, l'exécution de projets de construction sans l'œil de la mairie
est monnaie courante (projets de construction de la Loterie Nationale du Bénin, de grands
partenaires au développement, d’ONG extérieures, etc.)

Face à ce constat, les mesures suivantes sont préconisées:

la centralisation des informations sur tout projet de réalisation par la cellule de gestion des
projets à la mairie;

la vulgarisation des informations sur les projets (coût, bénéficiaires, acteurs, donateurs
etc.) aux populations de la localité qui reçoit le projet;

l'incitation des partenaires à ne plus se lancer dans des projets fournis clef en main mais à
gérer leurs dossiers de façon participative tant avec les élus qu'avec les futurs usagers.

2.2.2. Suivi de la passation de marchés
Les marchés publics sont régis par le code public. Dans le cadre de la décentralisation, il y a une
commission de passation de marché créée par arrêté du maire. Le choix des membres de cette
cellule est précisé dans les textes de la décentralisation2. Cette cellule est souvent permanente mais
peut être aussi installée de manière temporaire pour répondre à une attribution de marché précise.
De manière générale, quelle que soit sa structure, les personnes suivantes sont membres de cette
commission:

le maire ou un adjoint (le plus souvent le Premier Adjoint),
le BST ou DST,
le C/SAF et ou DAF,
le CA de l'arrondissement dans lequel le marché sera exécuté.

La loi autorise la présence d'une personne ressource. C'est à ce niveau que l'imprécision ouvre la
voie à toutes sortes de considérations. Des précisions sont alors nécessaires pour donner du
contenu à cette personne ressource.
Les services techniques ne sont pas toujours représentés, les usagers des différents services et la
société civile plus rarement encore. Parfois, l’argument avancé pour les écarter de la commission
est qu’ils sont trop partiaux. Néanmoins, à ce niveau, exemple pourrait être pris sur le secteur de
l’éducation. La participation de l’APE semble bien y être un atout et non un facteur de collusion.

1 Les investissements sur fonds propres de la mairie sont assez rares; il en est de même pour les marchés à passer, sauf
dans les villes.
2 Article 126, chapitre4, pages 41 du recueil des textes de la décentralisation.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

12

Les personnes ressources additionnelles proposées seront donc les représentants des secteurs dans
lesquels la passation doit être faite. Ces représentants seront dans l’éducation, le président Co-
APE ; la santé, le président COGEA pour l’arrondissement et le président de zone pour l’hôpital
de zone ; pour les pistes, le président de l’AUPA. Pour le marché et la gare, il faut une
concertation avec les élus locaux et les usagers de ces secteurs, afin de dégager le représentant de
ces secteurs car les comités de gestion des marchés ne fonctionnent pas et il existe une pléthore de
syndicats sur les gares.
Le dépouillement se fera en fonction de devis de référence. Il a été discuté de l’intérêt de rendre
public le dépouillement afin de dissiper les soupçons de « magouille ». Mais étaler les discussions
et prises de position des uns et des autres au grand jour est délicat et il est préconisé que seul le
résultat soit rendu public.

2.2.3 Suivi de la réalisation des marchés
Pour le suivi des réalisations des marchés publics, il existe souvent un comité technique de suivi
mis en place par la mairie. Le plus souvent, les populations en général et les usagers des
réalisations en particulier ne sont pas associés au suivi. Comment alors faciliter le regard des futurs
usagers (et parfois réceptionnaires) sans alourdir le travail ?
Faut-il (1) élargir le comité technique pour inclure quelques représentants des habitants (des jeunes
et des femmes ou des membres de l’association du secteur concerné), y inclure le CA ou des CV
concernés, (2) créer un comité de suivi indépendant du comité technique ou (3) tout simplement
demander aux CA d’informer fréquemment la population de l’avancement des travaux?

Parmi les propositions de comités de suivi indépendant, une vise à créer des démembrements ad
hoc au niveau des arrondissements du comité de suivi communal qui assureront la surveillance des
chantiers de construction ou de réhabilitation des infrastructures. Ils ne se substitueront pas aux
comités techniques de suivi mais veilleront au respect des procédures inscrites au cahier des
charges de l’entreprise et au non détournement des matériaux. Leur composition obéira à des
règles d’équité et de représentativité des usagers. Ils auront un cahier des charges précis à
respecter. Ce comité pourra aussi intervenir au lancement, à la réception et au cours de visites de
chantier.

-> Pour ce faire, le contenu du cahier des charges et le calendrier des travaux de l’entrepreneur
devront ainsi être largement partagés. Toute modification dans le projet initial sera négociée avec
la population. La population peut aussi aisément repérer les malversations sur les chantiers. Il y a
par exemple des artisans du bâtiment en leur sein

-> Faciliter la communication et la collaboration entre le comité de suivi et la population par le
truchement d’un média, par exemple d’une ligne téléphonique.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

13

Tableau 2.3 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de passation et suivi des marchés publics

Procédures retenues Dispositif de mise en oeuvre Rôle de la Mairie Rôle des OSC Autres

Droit de regard de la mairie sur les investissements dans la commune
P 3.1 Centralisation de
l’information sur tous les
investissements réalisés dans
la commune

Sensibiliser tous les initiateurs de
projets d’intérêt public à informer la
mairie
Faire obligation aux CV d’informer
systématiquement la mairie de
toutes réalisations dans leur village
Faire obligation à tous les acteurs
d’informer la mairie

Mettre en place un système de collecte
d’information
Etablir un répertoire des ONG et autres
structures
Demander la planification sectorielle
des services de l’Etat et la liste des PIP
la concernant

Les structures doivent
informer la mairie de leurs
initiatives

Les partenaires font obligation
aux structures d’appui
d'informer la mairie
L’Etat à travers les services
déconcentrés informe la mairie

Organisation de la passation des marchés
P 3.2 Vulgarisation des
informations sur les projets
(coût, bénéficiaires, acteurs,
donateur etc.) aux populations
de la localité bénéficiaires du
projet

Elaborer et mettre en œuvre un plan
annuel de communication

Partager les informations sur les
projets à la population
Faire obligation aux partenaires
d’adresser leur plan d’action à la
mairie

Inciter les autres structures à
adresser leur plan annuel
d’actions à la mairie
Informer la population sur le
contenu des projets

Informer les mairies sur le
contenu des projets (Etat)

P 3.3 Attribuer un siège aux
personnes ressources et un
représentant des bénéficiaires
dans la cellule de passation
des marchés

Mettre en place un mécanisme de
réaménagement de la loi

Prendre un arrêté pour désigner ces
membres de la cellule de passation
Modifier arrêté actuel pour inclure
personnes bénéficiaires

Inciter les secteurs
bénéficiaires à désigner des
représentants actifs

Demander aux députés
d’amender la loi sur la
passation des marchés publics
pour une participation des
services techniques et
association d’usagers

P 3.4 Mise à disposition des
règles de confidentialité et de
fonctionnement de la cellule
de passation des marchés

Adhésion du bénéficiaire aux règles
de la passation des marchés

Mise à disposition du texte au
bénéficiaire désigné

Sensibilisation des
représentants sur
l’importance de la réserve

Suivi des marchés
P 3.5 Mise en place d’un
comité de suivi des travaux
indépendant.

Créer des démembrements ad hoc au
niveau local du comité de suivi
communal pour un suivi de
proximité

Contribuer à la définition du rôle du
comité indépendant
Accepter l’existence du comité
indépendant et son bien fondé

Veiller au bon
fonctionnement du comité
(OSC du secteur
bénéficiaire)

P 3.6 Informer le comité de
suivi du cahier des charges de
l’entrepreneur

Mise à disposition du cahier de
charges pour toutes les parties
engagées
Signaler à toutes les parties toute
modification

P 3.7 Information de ce
comité sur les détournements
et malversations sur les
chantiers par les riverains

Suivre l’exécution par l’entreprise
de son cahier des charges
Ligne téléphonique directe

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

14

2.3 Procédures de suivi et d'évaluation des services administratifs
et d’état civil
L’état civil est un service de proximité devant par excellence répondre aux sollicitations de la
population. La perception qu'a la population de son fonctionnement influence pour une grande part
celle qu'elle a de l'administration communale. Mais force est de constater que l'état civil a les
mêmes problèmes que tous les autres services de l’administration béninoise. Il faut trop souvent
« déposer une pierre sur ton papier pour le soustraire aux intempéries ! » Or ce service fournit des
prestations indispensables à la population et constitue également une importante source de revenu
direct pour les communes. Enfin, une campagne à tous les niveaux est en cours pour inciter les
populations à se faire faire les documents indispensables, qui sont des conditions essentielles pour
passer des examens, prendre des crédits, etc.

A l'état civil, la confection de certaines pièces pose des problèmes difficiles à gérer par
l'administration communale. C'est le cas des pièces d'identité où l’acheminement des dossiers vers
la préfecture retarde la remise des pièces demandées. A cela s'ajoute l’exigence des souches dans
la confection et la délivrance des pièces.
Jusqu'à présent, l'évaluation de la qualité des services d'état civil est du ressort du seul secrétaire
général de la mairie.

Face à cela, pour offrir à la population autre solution que la grogne, il est recommandé d’afficher
et de diffuser par les divers média et dans les langues du milieu les tarifs, conditions et délais
d’octroi des diverses pièces ainsi que les horaires d’ouverture des services. Un « guide des
usagers » pourrait aussi être édité.

De même, un cahier de passage à la mairie sur l’objet de la visite et le degré de satisfaction de
l’usager, ainsi qu’une boite à suggestions pourront également être instaurés et leurs informations
traitées par des élus.

Enfin, des fiches d’entrée enregistrant les demandes de services à la mairie et des fiches de sortie
pourraient aussi être proposées et analysées par un comité indépendant représentant les usagers.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

15

Tableau 2.4: Procédures et responsabilités en phase de suivi des prestations des services d’état civil et des « grognes »

Procédures retenues Dispositif de mise en oeuvre Rôle de la Mairie Rôle des OSC
P 4.1 Définir les horaires
de dépôt et de retrait des
pièces, les coûts des
prestations et les délais et
conditions d’obtention et
en informer la population
via les chefs de village et
les médias

Affichage des informations et diffusion
par radios, crieurs publics
Guide de l'usager

La mairie affiche les informations sur
un grand tableau en plein air dans la
cour de la mairie et de l’arrondissement
pour le guide de l’usager. La mairie
élabore le guide de l’usager en petit
nombre
La mairie utilise les radios locales et les
crieurs publics pour faire la diffusion
des horaires.

Relaie les informations de la mairie vers les lieux publics.
Multiplie le guide et le diffuse à ses frais.
La société civile rappelle à la mairie, au conseil communal,
au chef d’arrondissement par écrit (prendre référence,
généralisation du courrier/rencontre) le non respect de la
procédure S’il n’y a pas de réponses satisfaisantes,
généraliser le courrier à l’ensemble des membres du CC. Si le
mal persiste la société civile fait recours à l’autorité de tutelle
(qui met les responsables communaux en demeure) et ou fait
des déclarations médiatiques (conférence de presse)

P 4.2 Rassurer les citoyens
sur l’accueil qui leur sera
assuré

Les employés ont des pancartes sur leur
table: « nous nous engageons à lutter
contre la corruption »
les CV utilisent leurs murs ou ceux de
leurs voisins pour faire passer des
messages

Le maire apprécie l’agent de l’état civil
à la mairie
Le maire donne des instructions pour
que les affichages soient faits.

Idem
Affichage de la société civile sur la lutte anti-corruption dans
la mairie/ arrondissement sur autorisation du maire

P 4.3 Enregistrer les
critiques et suggestions des
usagers

Ouverture d'un cahier de passage sur
objet de la visite et degré de satisfaction
de l'usager -
Mise en place d'une boite à suggestion
dans l'enceinte de la mairie et des
arrondissements et élaboration de règles
de dépouillement

Le cahier est déposé à l’entrée et évalué
par la SG. Cela lui permet d’avoir une
idée du nombre de demandes et de
prestations satisfaites ou non.
Les suggestions sont dépouillées à la
réunion mensuelle de CA et compte
rendu aux usagers et à la Mairie

Mode d’accès : libre consultation par la société civile
Utilisation du dispositif (1) pour demander des comptes
(écrit, recours etc.)
Désigner les représentants de la société civile à partir du
point focal pour le dépouillement

P 4.4 Expliquer largement
les divers services rendus
par la commune

Journée porte ouverte à la mairie et ses
services administratifs

C’est la mairie qui organise ; elle définit
quand et comment !

La société civile fait une large diffusion; réclame
l'organisation en cas d'oubli.

P 4.5 Contacts entre élus et
citoyens

Rencontres formelles à périodicité définie
entre les CA et leurs administrés

C’est la mairie qui organise ; elle définit
quand et comment !

La société civile fait une large diffusion; réclame
l'organisation en cas d'oubli.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

16

2.4 Suivi des sources de mécontentements
Les mécontentements s’expriment assez largement au travers des « grognes » sur les ondes. Il
existe même des associations d’auditeurs de diverses radios locales qui dénoncent les mauvaises
pratiques, vérifient les grognes suspectes et rectifient parfois des dénonciations injustifiées sur le
fond comme sur la forme. Certaines mairies ont mis en place des dispositifs efficaces pour
recueillir, analyser, traiter des appels et y répondre par voies d’onde et par fora.

Bonnes pratiques: Gestion des grognes et plaintes de la population

Pour entretenir de manière permanente un dialogue avec la population, certaines mairies ont initié
diverses méthodes pour répondre à certaines grognes sur des sujets méritant des éclaircissements.
A ce titre aussi bien à Abomey qu'à Covè, les chargés de communications de la mairie ou des élus
répondent régulièrement à des préoccupations contenues dans les grognes. De même, à
Zogbodomey la mairie a initié deux émissions interactives successives sur Radio Tonignon:

le franc-parler, une émission interactive où la population critique ouvertement les
insuffisances dans la gestion communale et des services sociaux

l'autre son de cloche où les personnes indexées ou l'autorité communale prennent acte des

critiques et propositions de la population, donnent des éclaircissements au besoin, situent
les différentes responsabilités mais surtout donnent une idée de la feuille de route
permettant d'avancer ou de corriger l'insuffisance soulevée.

Au-delà de cette organisation médiatique une cellule a été installée au niveau de la mairie pour
analyser le contenu des grognes et orienter la politique de communication et l'action communale
au vu des réactions des populations. Cette cellule est présidée par la secrétaire générale de la
mairie.

Face à cela, il a été préconisé de généraliser les dispositifs de prise en compte des « grognes » au
niveau des mairies (tableau 2.4). Mais les avis étaient partagés sur la question et ont entraîné sa
gestion par chaque mairie.

Toutefois, quelques principes sont à respecter pour qu’un tel système soit productif. Une grande
ouverture d’esprit est nécessaire de part et d'autre sinon le citoyen λ qui aura critiqué un CA sera
poursuivi durant toute la durée du mandat. Inversement, les citoyens ne doivent pas partir sur un
pied de guerre à ces rencontres. En un mot, la modération est indispensable en tout et de part et
d'autre. L'idée de revanche doit être exclue des dires, des faits et gestes de chacun.

Remarquons qu'à l'inverse les représentants de la société civile n’ont pas élaboré de propositions
pour traiter et porter les grognes et mécontentements.

Partie III : Procédures de gestion sectorielle

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

2

Echanges intercommunaux des acteurs d’un même secteur

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

17

3- Procédures pour la gestion des secteurs

Dans les faits, depuis plusieurs décennies, l’Etat s’est partiellement désengagé de la gestion
quotidienne et du financement de nombre d’infrastructures communautaires et a confié des tâches
de gestion et parfois de collecte de taxes aux représentants des usagers. Dès lors, la société civile
au lieu de se cantonner dans son rôle de défense des intérêts des usagers de ces services collectifs,
et face à l'abandon de l'Etat, s'est vue attribuée des rôles qui l'éloignent de son premier rôle. Ainsi,
de plus en plus, la société civile s'est concentrée sur des rôles initialement dévolus aux autorités:
collecte de taxes et paiements de prestations, pression sur les usagers etc. Les OSC se sont
retrouvées donc dans une position de juge et partie, coincée entre des usagers mécontents et une
administration ne prenant pas toujours ses responsabilités de fourniture de biens et services publics
et réclamant de surcroît des recettes fiscales ou parafiscales. C'est cet héritage qui a été transmis
aux communes issues de la décentralisation.

Aujourd’hui, quels que soient la nature du transfert de compétences prévu par la Loi et l'état actuel
de ce transfert, les citoyens attendent des élus communaux qu’ils exercent un certain contrôle de
proximité sur l’activité des structures de gestion ou de cogestion mises en place et se portent
garants de la fourniture des services collectifs. Mais la Loi confère dans certains secteurs des
compétences partagées entre communes et administrations centrales, sans que ce partage ne soit
très clair (tableau 3.1). Ainsi par exemple, dans le secteur de l’enseignement primaire, aux
communes reviennent les constructions scolaires, à l’administration scolaire l’enseignement et le
personnel, mais dans les faits, les attributions de beaucoup de tâches sont en cours de redéfinition,
comme par exemple l’embauche et le paiement des « communautaires ». De même, la loi ne dit
rien sur les prérogatives des divers comités représentant les usagers, qui peuvent être supplantés ou
complétés par des privés qui se chargeront de la gestion de certaines infrastructures (AEV,
marchés importants, etc.). Selon les modèles choisis, les rôles de la société civile vont de la gestion
à la cogestion, de la cogestion au contrôle de la gestion d’un gérant ou d’une administration.

Tout ceci n'a pas toujours permis de définir clairement la position de la mairie face aux
compétences transférées. Mais dans certains domaines, les responsabilités ont été clarifiées. A ce
titre, la collecte de taxes est une tâche des autorités publiques. Les services compétents sont
mandatés à cet effet par l’Etat central ou les mairies selon les dispositions de la Loi.

Le rôle de la société civile à ce niveau est de quatre ordres: la vérification de l’authenticité des
taxes payées par les usagers, le suivi de la rentrée effective des taxes dans la caisse de la
commune, le contrôle de l’inscription des recettes au budget et la planification des affectations de
ces recettes.

D'un autre côté, le contrôle de la qualité des services collectifs fournis par chaque secteur et de
leur adéquation avec les besoins des usagers demeure la tâche essentielle des OSC. Partant de ce
principe, les rôles peuvent alors être mieux clarifiés pour chacun des secteurs initialement prévus.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

18

Tableau 3.1 : Etat actuel des transferts de compétences selon les Lois et décrets d’application

Secteur Etat avant décentralisation Situation prévue avec décentralisation
Education Décisions : Ministère

Gestion écoles : cogestion entre APE et
directeur

Décisions sur infrastructures : Mairie
Décision sur autres domaines :
Ministère
Gestion écoles : cogestion entre APE et
directeur
Contrôle de la gestion de l’école :
Ministère

Eau Décision : Service déconcentré de
l’Hydraulique
Gestion points d’eau : Comité de gestion
ou Association des usagers de l’eau
Contrôle de gestion du point d’eau :
Service déconcentré de l’Hydraulique

Décision : Commune
Appui conseil : Service déconcentré
Gestion points d’eau : Comité de gestion
ou délégation à un gérant privé sous
contrôle de l’Association
Contrôle de gestion du point d’eau : -

Santé Décision : Ministère et zone sanitaire
Gestion des centres : COGEA
Contrôle de la gestion des centres de
santé :?

Décisions sur infrastructures niveau
arrondissement : Mairie
Décision sur autres niveaux et
domaines : Ministère et zone sanitaire
Gestion des centres : COGEA
Contrôle de la gestion des centres de
santé : -

Marché Décisions : Sous préfet
Gestion du marché : comité de gestion
parfois
Perception de taxes : sous-préfet
Contrôle de gestion : parfois OSC de
façon ad hoc

Décisions : mairie
Gestion du marché : Mairie
Perception de taxes : mairie
Contrôle de gestion : -

Pistes Décisions : Ministères des transports, de
l’agriculture, acteurs de la filière coton
Gestion courante :
Perception de taxes : indirecte sur le
coton
Contrôle de gestion : néant

Décisions : Mairie
Gestion courante : Association des
Usagers des Pistes
Perception de taxes : Association des
Usagers des Pistes
Contrôle de gestion: mairie, CC/AUPA

Gares
routières

Décisions : Syndicats de transporteurs
Gestion courante : Syndicats
Perception de taxes : syndicats qui
rétrocèdent à l’Etat
Contrôle de gestion : néant

Décisions : Mairie
Gestion courante : Mairie
Perception de taxes : Mairie
Contrôle de gestion : -

L’état des lieux réalisé avec les différents secteurs montre dans la plupart des cas des problèmes de
communication et de coordination entre mairie et comité de gestion, comité de gestion et services
techniques, services techniques et enfin entre ces acteurs et les usagers. Néanmoins, nous allons

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

19

observer de grandes différences de « traditions » d’un secteur à un autre. Certains secteurs ont
développé de bonnes pratiques qui pourront inspirer les autres.

C’est ainsi que les procédures de cogestion, de compte-rendu et de contrôle sont assez élaborées
dans le secteur de l’éducation, même si l’application n’est pas toujours à la hauteur des
dispositions inscrites dans les textes. L’expérience de la maintenance des pistes rurales est aussi
riche en enseignements

3.1- Procédures de suivi de la gestion et des investissements des
écoles

3.1.1 Elaboration et suivi du budget de l’école
Dans le secteur de l’enseignement primaire, les procédures d’élaboration, exécution et suivi du
budget de l’école sont assez codifiées et les directeurs d’école sont formés régulièrement pour être
à même de les appliquer. La formation des membres des bureaux des APE est moins systématique.
L’Etat alloue une subvention à chaque école primaire publique en fonction du nombre de groupes
pédagogiques. Cette subvention est virée au Trésor Public local.
Chaque école élabore un budget. C’est essentiellement un budget de fonctionnement. Il permet de
planifier et de justifier l’utilisation de la subvention publique allouée à chaque école (mais n’inclut
pas toujours les cotisations des parents et autres sources de recettes).
Pour élaborer ce budget, sur demande du directeur, le personnel enseignant fait l’inventaire de ses
besoins. Ensuite, l'avant projet du budget est élaboré par le Directeur et le bureau de l’APE puis
envoyé à la circonscription scolaire pour examen de conformité. L'assemblée générale regroupant
le bureau APE, le C/CS ou son représentant, des parents d’élèves et le personnel enseignant vote
le budget à exécuter.

Le directeur rend compte au CCS par transmission du procès verbal du vote du budget ainsi que de
trois copies du budget, et rend compte au personnel enseignant à travers une réunion du personnel.
Le CCS est chargé de vérifier la conformité du budget avec les textes en vigueur.

A cette étape, les textes prévoient une approche d’élaboration du budget qui permet une large
participation des parents et enseignants. Tous les directeurs n’ont pas cette compréhension. Les
bureaux des parents d’élèves ne jouent pas non plus toujours leur rôle et la participation des
parents aux AG reste trop faible. La procédure proposée vise donc à encourager la participation
des parents aux AG (tableau 3.1).

Le budget est exécuté par le directeur et le président APE qui procèdent conjointement aux
décaissements.

L’exécution du budget est suivie par plusieurs instances :
- les parents doivent participer à trois AG par an au cours desquelles le budget prévisionnel et le
budget exécuté sont présentés ;
- le CCS doit s’assurer du respect des textes administratifs et contrôler les structures de gestion ;
- la DIVI vient aussi faire des contrôles inopinés ;

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

20

- élèves et enseignants sont membres de comités de suivi du matériel scolaire, parents, élèves et
enseignants de comités de gestion des vivres des cantines.

Au total, le suivi de l’exécution du budget est assez bien assuré quand les procédures prévues sont
respectées et mises en œuvre par des personnes bien formées sur leurs prérogatives et tant que le
désir de malversation ne domine pas les pratiques des responsables. Une difficulté est d’amener
les parents d’élèves à participer effectivement aux AG essentielles à la vie de l’établissement. A
cet effet, certains participants ont proposé de coupler l’AG de fin d’année avec la journée porte
ouverte, de convier les parents par crieur public et de rendre aussi attrayant que possible cet
événement.
Mais, il faut noter que la mairie n’est pas impliquée dans le suivi ni même informée des budgets et
leur exécution au niveau des écoles. Seuls les chefs d’arrondissement sont impliqués de façon ad
hoc à diverses actions (campagne en faveur de la scolarisation, règlement de conflits, etc.)

Quelques procédures simples sont proposées pour rendre encore plus performant l'état actuel:

- envoi d'une copie du budget à l'APE, à la Co-APE et au conseil communal;
- consolidation dans le budget des recettes issues de l'apport de la population qui prend des

formes diverses, afin d’avoir un budget unique de fonctionnement et d’investissement de
l’école ;

- dynamisation des comités de suivi du matériel scolaire et des vivres des cantines afin
d’éviter la mauvaise gestion. Ces comités devraient pouvoir faire un rapport à l’AG de fin
d’année sur leurs activités.

3.1.2 Suivi des investissements au niveau des écoles
Décisions de construction : La plupart des constructions échappent encore à la commune.
L’obtention d’un financement de construction d’école est facilitée par l’implication de fils du
terroir dans les instances de décision ou les réseaux de coopération et ces procédures informelles
contournent la commune sans tenir compte des priorités inscrites au PDC. A l’heure actuelle, les
autorités communales, faute de ressources propres, sont souvent exclues des processus de décision
et de suivi sur les constructions qui pourtant relèvent désormais de leur domaine de compétences.

Cofinancement des parents d’élèves : l'APE et le directeur sont tenus de demander l’autorisation
au C/CS pour lever des cotisations et de rendre compte des cotisations prélevées au niveau des
parents, par exemple au niveau des constructions d’infrastructures. Dans la pratique, l’absence de
compte-rendu reste un facteur de « flou ». Ce flou est renforcé par la diversité des procédures et
exigences des divers projets et partenaires finançant de tels investissements (certains exigeant
10%, d’autres 20% de participation communautaire, etc.).

Passation de marchés : Certaines APE ont été formées par des projets pour pouvoir participer en
connaissance de cause aux passations de marché, choix de site et suivis de chantiers de
construction d’écoles avant de les réceptionner. Les autres devraient chercher à renforcer leurs
compétences en ce sens avec l’appui de leur Co-APE.

Ainsi que cela a déjà été mentionné dans la partie II du document, la commune doit être plus
systématiquement impliquée :

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

21

- dans le processus d’allocation des financements qui doivent tenir compte des priorités
communales (souvent inscrites au PDC),
- dans le suivi de construction d’infrastructures, grâce au compte-rendu par les APE de leurs
activités.

3.1.3 Evaluation de la qualité du service éducatif fourni par l’école
L’évaluation de la qualité du service rendu est faite (en théorie au moins) lors de l’AG de fin
d’année où les enseignants présentent le bilan pédagogique et où une place est faite aux autres
points comme la qualité de la cantine, etc. Mais les parents ne participent pas toujours comme il se
doit à ces étapes. De plus, le cadre est conçu pour l’expression de l’équipe enseignante et non des
parents et élèves.

Un dispositif d'évaluation des services fournis par l'école, la société civile conduite par l'APE mais
aussi avec des personnalités hors APE sera progressivement mis en place.
Une première étape consiste à organiser une journée porte ouverte où sont invités les parents
d’élèves qui s’informent sur tout ce qui se fait dans l’école. Il est alors permis aux parents et aux
enseignants de faire des critiques ouvertes. Néanmoins l’exercice est difficile sans facilitation
extérieure et organisation de la communication, car les parents pourraient craindre de critiquer les
enseignants de leurs enfants (et inversement). Diverses procédures pratiques sont à prévoir en ce
sens (discussions en groupes homogènes avant la discussion en grand groupe, notation individuelle
à bulletin secret sur des indicateurs de performances identifiés collectivement).

Certaines critiques doivent pouvoir remonter au niveau de la commune et de l’Etat en utilisant les
canaux de la Co-APE et du CCS.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

22

Tableau 3.2 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des écoles

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Rôles de la Mairie Rôle des OSC Autres

Elaboration du budget
P 5.1 Inviter de manière
convaincante les différents
parents aux AG

Invitation
Communiqué radio
Crieurs publics
Adapter les AG aux milieux

- Sensibilisation, proposition
pour rendre l’AG attrayante

Les Directeurs organisent et
enseignants participent

P 5.2 Elaboration du projet de
budget de l’école conjointement
par l’APE et le directeur après
consultation des enseignants

Susciter la participation à
l’élaboration de l’avant projet
Recenser des besoins
AG des acteurs concernés

- Réunion du bureau APE Les Directeur consulte le
personnel de l’école

P 5.3 Envoi d'une copie du
budget à la Co-APE et à
l'administration communale

Correspondance
Multiplication du document

La Mairie vérifie la réception du
budget de toutes les écoles et
exploite pour budget consolidé au
niveau communal

La Co-APE vérifie la
conformité aux procédures et la
fonctionnalité de l’APE

Les Directeurs se chargent de
l’envoi

P 5.4 Consolider le budget de
l'école avec toutes les sources de
recettes, en particulier les
cotisations des parents

Recenser les sources de recettes Sensibilisation, information,
aides, plaidoyer pour rendre la
procédure obligatoire

Le Directeur contribue à
l’élaboration du budget
consolidé avec appui du CCS

Suivi de l'exécution du budget
P 5.5 Rendre public le budget de
l’école et faire le compte rendu
de son exécution

Diffuser le budget voté,
Organiser une AG pour le
compte rendu de l’exécution.

Se faire envoyer le compte rendu
S’assurer du bon fonctionnement
des instances de compte rendu dans
chaque école

Rendre disponible le budget
Organiser le compte-rendu aux
parents de l’exécution du
budget

Rendre disponible le budget
voté
Organiser le compte rendu

P 5.6 Suivre le bon
fonctionnement des comités de
gestion du matériel et des vivres.

Redynamiser les comités
existants

Appui Appui financier et matériel Suivi du personnel de l’école²,
appui des partenaires

Suivi des investissements
P 5.7 Former et recycler les
membres APE pour les rendre
aptes au suivi des marchés

Redynamiser les bureaux APE,
définir les axes de formation et
leur programmation et
financement

Participation active aux décisions de
construction

Compte rendu aux mairies
Renforcement des compétences
de suivi

Appui technique et financier

Evaluation des services
P 5.8 Recueillir les critiques des
parents et enseignants lors d’une
journée porte ouverte

Communiqué radio, crieurs
publics pour invitation, définir le
planning de déroulement, créer
un cadre facilitant la critique

Appui Créer le cadre pour une bonne
expression des divers parents
Veiller à la prise en compte des
critiques

Directeur crée un cadre pour
une bonne expression des
critiques des enseignants et
des parents

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

23

3.2- Le guide des procédures du suivi de la gestion et des
investissements des points d’eau
A l’heure actuelle, les populations rurales participent à l’investissement et sont responsables de
l’entretien et du renouvellement du matériel de leurs points d’eau. A cet effet, des comités de
gestion sont chargés de prélever les recettes tirées des ventes de l’eau et de les affecter à la
maintenance des ouvrages et, pour les gros ouvrages, de constituer des réserves permettant le
renouvellement de l’investissement.
L'analyse sectorielle au niveau de l'eau lors de l'élaboration du schéma de développement sectoriel
(SDS) « eau et assainissement » dans certaines communes du Zou a révélé, outre l'inégale
répartition des points d'eau et la concurrence avec les eaux de surface de mauvaise qualité,
certaines insuffisances au nombre desquelles:

la gestion difficile des points d’eau et le manque fréquent de transparence dans cette
gestion qui aboutit à leur fermeture,

l'absence d’instance de contrôle légitime pouvant demander des comptes à ces comités,
la faible volonté de la population à payer l’eau due à une connaissance insuffisante du bien

fondé de la collecte de recettes pour une gestion durable des points d’eau,
l’implication encore faible des mairies dans le processus de décision d’implantation des

infrastructures et de contrôle de la gestion des points d’eau sauf dans quelques communes
pilotes.

3.2.1 Clarification des responsabilités dans la gestion des points d’eau
La clarification de certains points s'avère nécessaire pour éviter quelques ambiguïtés :

Les infrastructures d’eau sont-elles sociocommunautaires ou communales et qui a le pouvoir
de décision, le devoir et la charge de les entretenir en dernier ressort, le droit de propriété et le
pouvoir d’en déléguer la gestion ? Les pratiques actuelles sont en contradiction avec l’esprit
initial de la loi de la décentralisation. Si l’infrastructure est sociocommunautaire, la
«communauté » ( ?) est seule responsable des déboires liés à la mauvaise gestion, au mauvais
entretien, doit décider en conséquence (sur la base d’une bonne information bien sûr) du prix
de vente de l’eau et de la nature de son comité de gestion, et doit aussi se débrouiller avec ses
contributions. Si l’infrastructure est communale, la commune peut (au moins en théorie)
décider d’appliquer un prix de vente plus équitable (les habitants jouissant de l’eau des puits
artésiens générant alors aussi des recettes en achetant l’eau), de faire une certaine péréquation
des ressources pour que les zones riches financent les zones pauvres, de cofinancer sur fonds
propre certaines rubriques dans des zones défavorisées et de contrôler les comités de gestion
pour assurer la fourniture régulière d’eau aux usagers. Même si dans un premier temps, la
plupart des AEV ne génèrent pas de grands surplus et ne peuvent prétendre pré financer
beaucoup d’infrastructures, il s’agit plutôt d’une question de principe.

De la première question découle la seconde.

Les recettes de l’eau doivent elles être exclusivement gérées au niveau de la communauté qui
les génèrent ou peuvent elles être partiellement transférées ? Au-delà de la question de
principe, il y a aussi une question de sentiment de solidarité qui peut influencer la volonté à
payer. Les habitants d’un même village sont encouragés à payer l’eau si le surplus répare le

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

24

toit de leur école, mais le seront-ils si le surplus facilite la construction d’une pompe dans
d’autres villages, voire d’autres arrondissements ?

En résumant, trois dispositifs peuvent être envisagés (Graphique 3.1) :

a) Dans la situation actuelle, l’Etat avec l’appui des partenaires au développement décide et
finance l’investissement initial puis le comité local de gestion du point d’eau se voit
déléguer la collecte de recettes de vente de l’eau et la maintenance de l’infrastructure. Dans
le cas de grosses infrastructures (AEV), les recettes sont réparties entre fonds pour
entretien courant et fonds pour les futurs investissements. Mais ces deux fonds sont gérés
par l’association locale (AUE). Le droit de regard de l’Etat sur ces comités est réduit.

b) Si les ressources d’investissement sont transférées à la commune, un schéma hybride serait
de poursuivre avec le même transfert implicite de gestion aux communautés locales dont le
comité ou l’association gèrerait les recettes et dépenses de l’eau de façon autonome. Ce
comité pourrait même affecter des recettes excédentaires à d’autres infrastructures.

c) Si les ressources d’investissement sont transférées à la commune et qu’elle assume la
propriété et la maîtrise d’ouvrage en matière d’eau, elle peut par contre établir des relations
de délégation de gestion avec des privés ou des comités d’usagers. Néanmoins, elle
centralise les excédents de recettes et répartit des ressources aux installations et
renouvellements d’infrastructures et équipements.

a) Situation actuelle : « délégation communautaire » par l’Etat

point d'eau

comité de gestion

entretiens
courants

partenaires au
développement via

Direction de
l'Hydraulique

investissement
initial et

réhabilitation

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

25

b) Situation possible de transfert aux communes qui transfèrent aux communautés

point d'eau

comité de gestion

entretiens
courants

Commune avec
appui des

parternaires

investissement
initial et

réhabilitation

point d'eau

investissement
initial et

réhabilitation

gérant

entretiens
courants

comité local de
supervision

flux monétaire

délégation

c) Situation de transfert aux communes affectant les ressources et déléguant la gestion des points
d’eau

point d'eau

comité de gestion

entretiens
courants

Commune avec
appui des

parternaires

investissement
initial et

réhabilitation

point d'eau

investissement
initial et

réhabilitation

gérant

entretiens
courants

comité local de
gestion

flux monétaire

délégation

autre infrastructure
publique locale autre infrastructure

publique locale

Graphique 3.1 : Comparaison entre trois dispositifs institutionnels dans le domaine de l’eau

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

26

2.2.2 Proposition de partage des tâches entre société civile et élus

Sur la base des propositions des acteurs et des discussions avec les différentes catégories, un
schéma institutionnel a été retenu (graphique 3.2). Il est basé sur trois types d’organes à savoir:
- les comités de gestion des infrastructures gèrent au jour le jour les points d’eau;
- l’Association des Usagers de l’Eau fédère les comités et défend les intérêts des usagers et;
- la Cellule de Coordination et d’orientation en matière d’eau et d’assainissement est un organe de
la commune.

comité de gestion
comité de gestion

comité de gestion

Association
communale des
usagers de l'eau

Elus Communaux

Service déconcentré
de l'hydraulique

Service déconcentré
de la santé (DHAB)

Service communal de
l'hydraulique Cellule de

Coordination et
d’Orientation en
matière d’eau et
d’assainissement

privés
privés

comité mixte de suivi
du fonctionnement
des points d'eau

ONG prestataires

comité de gestion

Graphique 3.2 : Schéma institutionnel dans le secteur de l’eau

Les comités de gestion des infrastructures

Les comités de gestion des points d’eau sont installés au niveau de tous les ouvrages et
infrastructures d’approvisionnement en eau potable des populations. La mairie procèdera au
renforcement des capacités des comités déjà en place ainsi qu’à la mise en place des mécanismes
de leur renouvellement et de leur contrôle. Ces comités sont chargés de la gestion des ouvrages
d’eau potable au niveau local et devraient en rendre compte à la cellule de coordination qui est
l’instance de décision et de contrôle au niveau communal.

L’Association des Usagers d’Eau

Les comités de gestion de points d’eau potable se fédèrent au niveau communal en une
Association des Usagers de l’Eau. Cette association est chargée d’assurer le plaidoyer auprès de la
commune, de l’Etat, etc., pour que l’eau soit fournie aux usagers dans les meilleures conditions
possibles. L’association peut également suivre et évaluer la qualité des services offerts et veiller au
bon fonctionnement des comités qui la composent.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

27

La Cellule de Coordination et d’Orientation en matière d’eau et d’assainissement

Dans les communes qui se sont dotées d’un service communal de l’hydraulique et où le transfert
de compétences est avancé, la Cellule de Coordination est l’instance de décision en matière d’eau
et d’assainissement dans la commune. Cette cellule est composée de :
• 2 représentants de la Commission des Affaires Sociales de la Mairie qui président la cellule ;
• le Chef du Service Communal de l’Hydraulique qui en assure le secrétariat ;
• 1 représentant du Service Régional de l’Hydraulique qui représente le conseil technique de la

cellule ;
• 2 représentants de l’Association Communale des Usagers de l’Eau ;
• 1 représentant des structures d’assainissement au niveau de la commune ;
• 3 représentants des Chefs d’Arrondissements ; et
• 1 représentant de la DDHAB.

Cette cellule a les prérogatives suivantes :
• Elaboration des stratégies communales de développement du secteur de l’eau et de

l’assainissement en cohérence avec la stratégie nationale ;
• Planification des réalisations (ou réhabilitation) des infrastructures et ouvrages d’eau et

d’assainissement dans la commune ; et
• Planification de la gestion et de l’affectation des ressources et bénéfices issus de la vente de

l’eau dans la commune.
Cette cellule constitue le chapeau politique du Service Communal de l’Hydraulique.

Le Service Communal de l’Hydraulique est créé pour s’occuper de l’eau et de l’assainissement.
Sur le plan administratif, il est intégré au Bureau des Services Techniques (BST) de la commune.
La cellule se fait conseiller par des instances déconcentrées au niveau des arrondissements qui ont
un pouvoir délibératif. Ainsi quand il est question de décider de la construction ou de la
réhabilitation d’un point d’eau ou d’arbitrer entre plusieurs constructions, le chef d’arrondissement
concerné réunit les chefs de village, les représentants au niveau arrondissement de l’AUE, le ou les
comités provisoires qui organisent la perception des quotes-parts communautaires et la question
est débattue lors d'une séance publique.

Comité mixte de suivi du fonctionnement des points d'eau : Un comité de suivi constitué d’élus
locaux, de diverses personnes ayant compétences variées en matière d’Eau et d’Assainissement et
de personnes ressources, est mis sur pied. Ce comité suit et évalue la mise en œuvre des
procédures.

Diverses propositions de procédures ont été élaborées pour réguler les relations entre points d’eau
et conseil communal :
- La mairie met en place une Cellule de Coordination et d’orientation en matière d’eau et
d’assainissement qui élabore la stratégie de l’eau, définit les règles de délégation de gestion et
arbitre les choix de lieux d’installation des nouveaux points d’eau.
- Les comités de gestion des points d’eau sont installés par les usagers sous l’œil de la mairie et le
CC exerce un droit de contrôle sur leur gestion (sanction en cas de mauvaise gestion).
- Le CC sur la base des travaux de cette cellule élabore une convention de gestion des points d’eau
avec les comités de gestion et avec les privés.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

28

- Le CC sur la base des recommandations de cette cellule définit les conditions et critères de
subventions, de dons ou de prêts pour la réalisation des ouvrages publics d’eau potable
(contribution des bénéficiaires exigée en plus de ces subventions).

- Le CC facilite et définit les conditions et critères de prêts entre ouvrages en collaboration avec
les structures (comité de gestion, Usagers, CC, service technique).
- Le CC avec les représentants des bénéficiaires organise un comité mixte de suivi du bon
fonctionnement et de la bonne gestion des points d’eau.
- Un représentant de la Mairie de même que le président du comité communal des usagers font
partie de l’équipe chargée de l'élaboration du projet de budget communal.

3.2.3 Elaboration du budget d’un point d’eau
La procédure de fonctionnement et de gestion des pompes manuelles n’inclut pas le principe de
l’élaboration d’un budget prévisionnel des recettes et dépenses. Néanmoins par endroits, il existe
l'idée des dépenses et recettes mais pas sous forme d’un budget judicieusement élaboré.
Pour ce qui est des AEV, le comité directeur (Trésorier, Président, Secrétaire), les notables et les
membres de l'AUE sont invités à participer à l’élaboration du budget. Le comité de gestion qui
élabore le budget prend en compte la maintenance des ouvrages et le payement du gérant. Le
processus reste contrôlé par le service d'hydraulique (SH) malgré les textes et lois de la
décentralisation (articles 90 et 93 de la loi N° 97-029 du 15 Janvier 1999 portant organisation des
communes). A ce titre, il faut l’autorisation de la Direction de l’Hydraulique avant le retrait des
fonds (issus des recettes) à la CLCAM, afin d’éviter que les réserves prévues pour le
renouvellement des infrastructures ne soient utilisés à d’autres fins.
De plus en plus, la mairie doit devenir une composante essentielle de la gestion de l'eau dans la
commune. Les procédures d’utilisation des recettes des points d’eau relèvent donc de la commune,
qui prend ses décisions en respectant la stratégie nationale sectorielle de l’eau et en évaluant ses
capacités financières propres à assurer l’entretien des infrastructures qu’elle détient.

Procédures

- La commune via sa cellule de coordination élabore un jeu de règles de bonne gestion des
réserves constituées à partir des recettes de la vente d’eau issues des divers ouvrages et le CC les
vote ;
- Le comité de chaque point d’eau élabore un budget annuel avec la participation de la Mairie et du
comité communal des usagers.

3.2.4 Evaluation des services
Les nombreuses demandes formulées pour l’extension et l’adduction d’eau témoignent de l’intérêt
de la population pour ce type de point d’eau mais il faut faire savoir que l’eau d’AEV aura un coût
de revient et donc un prix de vente plus élevé.

Pour les AEV, le contrôle des ventes et le suivi des recettes sont faits sans grandes difficultés car
les AEV dans certaines communes comme Zogbodomey sont munies de compteur. Pour les autres
aspects de la gestion du point d’eau, on note un suivi des gérants par les animateurs prestataires du
service de l’hydraulique même si ce suivi n’est pas toujours régulier. Notons qu’au niveau des

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

29

AEV, il faut le quitus du service départemental de l’hydraulique avant d’organiser les Assemblées
Générales extraordinaires.

Mais au niveau des FPM (Forage équipé de Pompe à Motricité humaine), il y a des problèmes. Les
populations ne sont pas satisfaites de leur prestation. Cette non satisfaction est pleinement
exprimée lors des AG qui sont tenues deux fois par an dans certaines communes comme
Zogbodomey. Diverses plaintes ont été formulées de la part des populations. Les plaintes
concernent les frais élevés de la bassine, la mauvaise gestion des fonds par les comités de gestion
et la lenteur observée au niveau des réparations en cas de panne. Mais il n'existe aucun dispositif
permettant de recueillir ses plaintes, de les étudier judicieusement et d’y répondre.

S’agissant du coût de la bassine, le conseil communal n’a pas encore pris les choses en main dans
toutes les communes car le service technique départemental, en attendant la validation de la
nouvelle stratégie de la gestion de l'eau, n'a pas encore transféré les compétences officiellement à
la mairie. Le prix de la bassine est fixé compte tenu des charges liées au fonctionnement des points
d’eau. A cet effet, les ouvrages simples nécessitent moins de dépenses que les ouvrages
complexes.

Procédures

Dès que le besoin d’AG s’impose pour garantir le fonctionnement du point d’eau, le Chef
d’arrondissement peut intimer l’ordre au comité de gestion de convoquer l’AG et en
informe la cellule de coordination.

Définir une procédure de compte rendu des ONG permettant de signaler les cas de
défaillances dans la gestion des points d’eau.

La majorité des membres des comités de gestion ne sont pas efficaces. Des formations doivent être
organisées en leur faveur ainsi que le choix au moins d'un membre ayant un niveau d’instruction
acceptable capable de faire la restitution.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

30

Tableau 3.3: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des points d’eau

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Rôle de la mairie Rôle des OSC Autres acteurs
Instance d’élaboration de la stratégie et des règles de délégation de la gestion des points d’eau

P 6.1 Mise en en place par la
mairie de la Cellule de
Coordination et d’Orientation en
matière d’eau et
d’assainissement

Prise d’un arrêté par le maire en toute
responsabilité

Information de la
population et des services
déconcentrés

Se fédérer pour
envoyer des
représentants de
l’association
communale des
usagers de l’eau

P 6.2 Elaboration de principes et
règles de contrôle externe sur le
fonctionnement et la gestion des
comités de gestion des points
d’eau

Règlement intérieur pour tous les comités
avec les dispositions juridiques exigeant
la périodicité des comptes rendus de
séances et de gestion des comités à
adresser à la cellule de coordination au
niveau de la mairie

Veiller au respect des
dispositions du règlement
intérieur

Veiller au respect des
dispositions du
règlement intérieur

Adhésion des ONG
et services
déconcentrés

P 6.3 Elaboration par la mairie
d’une convention de gestion des
points d’eau déléguée aux
comités de gestion et aux privés.

Réalisation d’un document de convention
en s’inspirant des expériences nationales
et sous régionales
Signature d’une convention selon les
normes et codes de l’eau en vigueur

Collecte des documents
nécessaires (convention
nationales et sous
régionales)
Initiation des rencontres
d’élaboration de signature

S’investir dans la
documentation
Se faire représenter à

tous les niveaux

DH/ SRH
Assistance et conseil

P 6.4 Définition des conditions
et critères de subventions, de
participation communautaire, de
dons ou de prêts pour la
réalisation des ouvrages publics
d’eau potable

Vulgarisation des textes déjà élaborés en
la matière

Vulgarisation des textes par

tout moyen de

communication approprié

Implication dans la
vulgarisation des
textes en accord avec
la mairie

DH/ SRH
Assistance et conseil

P 6.5 Définition des conditions
et critères de prêts sur fonds de
recettes de points d’eau en
collaboration avec les structures
(comité de gestion, Usagers, CC,
service technique)

Elaboration d’un texte à partir des
expériences pratiques de succès et
d’échec
Vulgarisation du texte
Mise en place des principes de fédération
des comités de gestion des points d’eau
au niveau communal

-Veiller à l’élaboration du
texte
-définition du statut et mode
de fonctionnement de la
fédération
vulgarisation des textes

Veiller à l’élaboration
du texte
Forte implication dans
la vulgarisation

DH/ SRH
Assistance et conseil

P 6.6 Approbation par les élus
communaux de ces règles

-Sensibilisation des Elus
-Tenue de sessions du CC à ce propos

-convocation et direction de
la séance par l’organe
exécutif du conseil
communal

Sensibilisation des
élus

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

31

Tableau 3.3: Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des points d’eau (suite et fin)

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Rôle de la mairie Rôle des OSC Autres acteurs
Fonctionnement des comités de gestion des points d'eau

P 6.7 Elaboration des budgets
prévisionnels au niveau des
ouvrages d'eau complexes

Installation d’une cellule conjointe
composée de : cellule de coordination et
comités

Mettre la logistique à la
disposition de la structure

Contribuer
activement à ce travail

Assistance conseil de
DDH

P 6.8 Contrôle de la mairie
sur ces budgets

-Dépôt périodique des rapports à la
mairie

Exploite le rapport Veiller à la
transmission des CR

P 6.9 Suivi régulier et compte
rendu du bon fonctionnement
des points d’eau à la mairie et
à l’AUE

-Définition du principe de collaboration
entre Mairie et AUE et mise en place
d’un comité mixte de suivi

Veiller au respect des
dispositions du règlement
intérieur

AUE veille à la
réception des CR de
suivi

P 6.10 Compte rendu des
ONG assurant le suivi
organisationnel à la mairie

Elaboration du cahier des charges Franche collaboration avec
les ONG

Utiliser ce canal

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

32

3.3 Le guide des procédures du suivi de la gestion et des
investissements des gares routières
Jusqu’à ce jour les gares sont perçues comme des lieux de perception de taxes plutôt que des
infrastructures de services économiques destinées à faciliter l’activité de transport et le gain de
revenus par des groupes d’acteurs économiques (transporteurs, commerçants, voyageurs,
réparateurs etc.).
Avec la décentralisation, les gares routières sont des infrastructures communales. Mais les
problèmes de leur gestion restent entiers et se mélangent avec les questions de prérogatives sur la
collecte des taxes. C’est un secteur où les bonnes pratiques ont été rares jusqu’à ce jour.
Néanmoins, les procédures suivantes ont été préconisées :
- Inciter les mairies qui ne l'ont pas encore fait à déléguer la gestion des gares sur la base d’un
cahier des charges soit à des comités d’usagers, soit à un gérant privé.
- Supprimer les contrôles routiers par les syndicats et n’autoriser que les contrôles de la police.

3.3.1 Collecte des taxes
La collecte des taxes est une activité de l’autorité publique mais qui a été partiellement confiée par
le passé aux syndicats de conducteurs et transporteurs. Ceux-ci exerçaient leur activité dans les
gares mais aussi sur les voies où ils opéraient des contrôles routiers pour déceler les conducteurs
n’ayant pas payé leur taxe (« chargements hors parc »). La multiplicité des syndicats et des
contrôles routiers de diverses administrations a ajouté à la confusion.
Aujourd’hui, cette collecte est, suivant la commune, assurée indirectement via des syndicats, ou
par des collecteurs sous l’autorité de la recette-perception ou encore directement par le service
marchand de la mairie. Les « tickets de stationnement » sont émis par l’ANCB et certaines mairies
les remettent aux syndicats pour la collecte des taxes. Il n’y a pas d’accord formalisé sur la part
des ristournes revenant aux syndicats.
Les comptes rendus sont inexistants aux usagers des gares (transporteurs) sur les recettes allant à
la mairie suite à la vente des tickets de stationnement ou celles des tickets de tour gérés par les
syndicats et qui sont supposées être utilisées au profit de leurs œuvres sociales.

Quelques propositions convertibles en procédures

Jusqu’à présent, le consensus est difficile sur la question des taxes. Les procédures proposées ci-
après constituent des options alternatives :
- instaurer une concertation entre mairie et syndicats pour une bonne organisation de la délégation
de collecte aux syndicats et pour une entente sur les ristournes liées à la vente des tickets;

Ou

- confier ces tickets à des agents de l’administration publique, comme le préconisent les receveurs
percepteurs, les syndicats se concentrant sur un travail de plaidoyer pour une utilisation judicieuse
de ces taxes au profit de leur secteur économique.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

33

3.3.2 Utilisation des recettes issues des taxes
Les propositions ont été assez rares pour l'amélioration de la qualité des services offerts par les
gares à leurs usagers. Néanmoins, les procédures suivantes ont été suggérées :

inciter les syndicats à identifier les besoins des usagers,

organiser une concertation entre mairie et acteurs des gares pour s’accorder sur les
investissements dans les gares et au delà dans le secteur du transport à réaliser en tenant
compte du PDC ou l'actualiser au besoin,

se concerter entre syndicats pour négocier avec la mairie des investissements dans le
secteur du transport,

réaliser un budget d’investissement et de fonctionnement de chaque gare,

responsabiliser les syndicats dans des fonctions de suivi de la gestion des gares, (ou le cas
échéant de cogestion) sur base d’un cahier des charges ainsi que dans le suivi des
investissements.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

34

Tableau 3.4 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des gares routières

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Mairie OSC Autres
P 7.1 Contrôle de la bonne
rentrée des taxes dans les
caisses de la commune

- Assurer une mise à la disposition
régulière des tickets aux syndicats ou
aux collecteurs de la recette-
perception pour éviter les pénuries
- Régulariser le paiement des
indemnités des tickettiers
- Faire le compte-rendu public et
régulier des recettes issues des taxes
aux usagers de la gare

- Fourniture permanente des
tickets
- Organisation et contrôle de
la vente
- Sensibiliser les chauffeurs
pour les taxes
- Compte-rendu public des
recettes des gares

- Suivre l’entrée des taxes
- Lutter contre le chargement
hors parc
- Rendre obligatoire le
paiement des taxes avant
l’ouverture des gares
- Sensibiliser des chauffeurs
sur le bien fondé des taxes

- Policiers et gendarmes
contrôlent les chargements
hors parc.

P 7.2 Identification des besoins
des usagers du secteur des
transports

- Concertation entre les syndicats des
gares
- Recensement des besoins des
usagers
- Mettre dans chaque commune une
fédération des syndicats

- Faciliter et organiser la
mise en place de la
fédération des syndicats

- Syndicats acceptent et
participent à la mise en place
- Recenser les besoins des
usagers en matière
d’infrastructure de transport
et en matière sociale
Ecoute régulière des usagers

- Personnes ressources
qualifiées dans la facilitation
et l’identification des besoins

P 7.3 Concertation entre mairie
et acteurs des gares pour
s’accorder sur les
investissements

- Inscrire les dépenses
d’investissement dans le budget
communal (affecter un pourcentage
des recettes des gares aux dépenses
d’investissement dans le secteur du
transport)

- Accepter les syndicats
dans la commission
d’élaboration du budget
communal

- Plaidoyer des syndicats
pour une prise en compte des
besoins des usagers et pour
l’affectation d’une part des
recettes du secteur au secteur

Impliquer les autres acteurs
du secteur

P 7.4 Réalisation d’un budget
d’investissement et de
fonctionnement de chaque gare

- Sensibiliser les acteurs des
différents syndicats
- Fédération communale élabore le
budget des gares

Assistance pour
l’élaboration du budget

Elaborer le budget
Solliciter personnes
ressources

Contribution du C/SAF ou
DAF à l’élaboration

P 7.5 Définition des règles de la
(co-)gestion des gares sur base
d'un cahier de charges

Concertation entre syndicats fédérés
et mairie pour définir cahier de
charges

Instituer le cadre de
concertation

Syndicats fédérés participent
à la définition du cahier des
charges

-

P 7.6 Suivi de la gestion des
gares par les syndicats et
usagers des gares

Compte rendu mensuel des syndicats
fédérés au drapeau

Envoi du compte rendu à la
mairie qui sinon le réclame

Vérifier le respect du cahier
des charges et l’exécution du
budget

-

P 7.7 Suivi des investissements
sur les gares par les syndicats et
les usagers

Mise en place du comité de suivi Mairie encouragée à jouer
son rôle de maîtrise
d’ouvrage

Syndicats participent au
comité de suivi et appuie la
mairie à jouer son rôle

-

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

35

3.4 Procédures du suivi de la gestion et des investissements des
marchés
Comme les gares routières, les marchés sont perçus par beaucoup d’acteurs surtout comme des
sources de taxes et peu comme des infrastructures économiques facilitant les échanges et générant
des revenus pour les acteurs y opérant. De ce fait, les discussions portent plus sur la collecte des
taxes que sur les biens et services collectifs à produire.
Dans beaucoup de marchés, les usagers sont organisés, souvent en corporation, et assurent divers
services dans le marché (assainissement, sécurité, gestion des conflits) et en leur sein (entraide).
Mais cette organisation ne va pas jusqu’à la cogestion de l’infrastructure (décisions
d’investissement, suivi des constructions etc.). Les comités de gestion qui sont supposés
représenter les usagers (les règles de leur sélection sont fluctuantes) sont parfois associés à la
collecte des taxes pour sensibiliser les usagers du marché mais pas à leur utilisation. Ils ne sont
donc pas associés à la planification de l’utilisation de la part des recettes revenant aux marchés. Ils
ne sont en général informés ni des recettes ni des dépenses concernant le marché et donc
incapables d’assurer un minimum de suivi.

3.4.1 Suivi de la gestion du marché
La gestion du marché est aujourd’hui parfois assurée par un chef service de la mairie et plus
rarement par un comité de gestion regroupant usagers, collecteurs, association de développement,
etc. Dans les deux cas, les problèmes de la compétence des usagers du marché à suivre la gestion
de leur marché et des informations dont ils disposent à cet effet se posent.

Les propositions sont donc :

de s’accorder sur la composition du comité de gestion du marché. Pour un comité de
gestion du marché fonctionnel, la composition du comité pourrait être modifiée et inclure
le CA et le ou les CV, le président de la commission des affaires économiques (en plus des
représentants des corps de métier), l’association de développement.

d'organiser les usagers du marché et leur donner une formation conséquente
de prévoir un compte rendu régulier aux usagers des montants collectés (affichage chaque

jour de marché des collectes antérieures);
d’inscrire l’obligation pour le gérant de compte rendu annuel aux comités de gestion des

marchés des recettes faites dans le marché, des investissements et des dépenses de
fonctionnement ;

d'instaurer un mécanisme de compte rendu par la mairie aux usagers de la mairie par le
biais du comité de gestion du marché.

de consulter systématiquement les usagers du marché sur les projets les concernant via ce
comité de gestion.

de fédérer les comités de gestion au niveau communal pour s’accorder sur les problèmes
des marchés, et sur les propositions et doléances à transmettre au CC.

d'élaborer un budget de fonctionnement et d’investissement pour ce ou ces marché(s) par la
mairie et les comités de gestion ou leur fédération.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

36

3.4.2 Suivi de la collecte des taxes
Dans le but de permettre une meilleure participation des usagers à la gestion des marchés, le suivi
de la collecte des taxes est nécessaire et sera fait sur la base des propositions suivantes:

Associer le comité d’usagers à la vérification des tickets délivrés;
Associer agents collecteurs et comité de gestion à la collecte des taxes;
Assurer un suivi public des recettes journalières;
Attribuer des places aux grossistes pour adapter les taxes à leur niveau d’activité sur les

nouveaux marchés;
Dissocier le comité de suivi (qui vérifie la bonne rentrée des taxes) du comité de gestion

qui s’occupe des problèmes de fonctionnement du marché;
Réunir les comités de suivi de marché au niveau communal pour faire le bilan et distinguer

les meilleurs marchés et les meilleurs collecteurs;
Fédérer ces comités au niveau communal pour rendre compte à la mairie.

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

37

Tableau 3.5 : Récapitulatif des procédures et responsabilités en phase de suivi de la gestion des marchés

Procédures retenues Dispositif de mise en œuvre Rôle de la mairie Rôle des OSC
P 8.1 Organiser les usagers du
marché en comité de gestion qui
s’occupe des problèmes de
fonctionnement du marché

Pour un comité de gestion du marché
fonctionnel, en plus des représentants des
corps de métiers et de commerçants de
produits importants. La composition du
comité pourrait aussi inclure le ou les CV, le
CA, et pour les grands marchés régionaux, le
président de la commission des affaires
économiques

-Institution d’un répondant au
comité (C/SUM, C/SAE)
-Installation du comité, prise
d’arrêté pour reconnaissance
-Rencontres périodiques
-Invitation du comité aux sessions
communales

-Formations
-Appui conseil
-Institution de cotisation interne pour le
fonctionnement du comité
-Rapport régulier au Maire
-Assistance aux sessions

P 8.2 Mettre en place un comité de
suivi du marché qui vérifie la bonne
rentrée des taxes

Installation d’un comité de suivi composé
de :
1 membre délégué des usagers par
spéculation importante (choisi par les acteurs)
-1 représentant du CA ou le CA
-Le chef village ou son représentant
-Mandat : 2 ans renouvelables
-Respecter l’approche genre
Le comité est apolitique

Compte rendu régulier sur les taxes
perçues

Vérification de l'authenticité des tickets
Suivi de proximité sur les perceptions de
taxe

P 8.3 Inscrire pour le gérant,
l’obligation de compte rendu annuel
au comité de suivi du marché des
recettes faites dans le marché et des
investissements.

-Réunions, compte rendu et débats (critiques
et suggestions)

Le Maire organise ces réunions et
les comptes rendus sont faits aux
comités

-Lettre en réclamation aux répondants
Analyse et appréciation du compte-
rendu

P 8.4 Consulter systématiquement
les usagers du marché sur les projets
les concernant via leur comité de
suivi

-Impliquer comité de suivi dans l’élaboration
du budget communal
(vérifier ligne budgétaire : investissements et
primes d’encouragement comité de suivi)
-Visite des marchés par les élus

-Visite de marché par les élus
- présentation publique des projets
concernant le marché en phase de
préparation des dossiers
-Invitation des comités aux
sessions budgétaires du conseil
communal

-Proposition de projets concrets de
développement des marchés à adresser
aux répondants, au Conseil communal
Incitation des usagers à participer à la
consultation et envoi des observations,
suggestions et doléances en mairie
Suivi du traitement de ces observations
par la mairie

P 8.5 Elaborer un budget de
fonctionnement et d’investissement
par marché

La mairie et les comités de gestion ou leur fédération s’accordent sur les
investissements et élaborent un budget.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

38

P 8.6 Fédérer les comités de gestion
au niveau communal pour s’accorder
sur les problèmes des marchés, et sur
les propositions et doléances à
transmettre au CC.

Coordination au niveau communal
Prise d'un arrêté pour la mise en place de la
fédération

Réunion des présidents des comités de
suivi des marchés d’arrondissement ou
village

P 8.7 Réunir les comités de suivi de
marché pour faire le bilan et
distinguer les meilleurs marchés et
les meilleurs collecteurs.

-Tenue annuelle de réunion
-Evaluer collecteurs sur deux fronts
(performance et témoignage des comités)

Planification et mise à disposition
de moyens
Exploitation des données

Consulté par la mairie

P 8.8 Attribuer des places aux
grossistes pour adapter les taxes à
leur niveau d’activité sur les
nouveaux marchés.

Définir les différentes places avant
l'installation des commerçants

Contrôle du respect du principe Suivi de l'application de la mesure

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

39

3.5 Procédures du suivi de la gestion et des investissements des
pistes rurales
Les pistes rurales représentent un secteur où les dynamiques enregistrées sont remarquables même
si les relations avec le contrôle citoyen restent peu claires.
En effet, dès 1993, la nouvelle stratégie des transports a transféré aux usagers la responsabilité des
ouvrages et infrastructures. Pour cela, ces usagers sont supposés s’organiser en associations de
partenaires locaux.
Avec la décentralisation, les compétences sur les routes tertiaires (et donc sur les pistes rurales)
sont transférées aux commune. Selon la loi N°97-029 du 15 Janvier 1999, article 88 « … la
Commune a la charge de la réalisation et l’entretien des routes, pistes et ouvrages d’art sur son
territoire… »
Plusieurs programmes ont testé des approches de financement par les usagers de l’entretien des
pistes afin de garantir une durabilité dans les réhabilitations des pistes régulièrement dégradées par
les passages répétés d’engins lourds et l’érosion. L’un d’entre eux (PAEPDR) a tenté d’obtenir un
cofinancement des acteurs de la filière coton (producteurs, transporteurs et égreneurs, etc.). D'un
autre côté, le Programme d’Appui au Secteur Routier, Composante Pistes Rurales dans le Zou
(PASR/CPR), s’est quant à lui centré sur une approche communautaire où certains usagers locaux
sont associés aux décisions d’entretien. L’approche dite à haute intensité de main d’œuvre (HIMO)
a été choisie afin que les travaux fassent appel autant que possible aux compétences locales et
redistribuent les revenus aux plus démunis. Dans sa première phase, le PASR/PCR avait à
réhabiliter 259 km de pistes.

C’est sur les expériences des acteurs de ce dispositif que les présents travaux se sont basés pour
proposer des procédures de suivi. Il faut noter qu'il existe une approche mécanisée dont les acteurs
n'ont pas été associés à ce processus.

3.5.1 Structures de gestion des pistes selon l’approche HIMO
Avec la mise en œuvre de la décentralisation, la gestion des pistes relève de l'autorité communale.
A ce titre, un mécanisme de collaboration entre l'administration communale et les structures des
usagers a été élaboré afin de faciliter les opérations d'entretien. Ainsi, les différentes structures et
organes ont été structurés suivant le niveau territorial comme présenté au graphique
Les pistes réhabilitées selon l’approche HIMO sont gérées par des comités répartis suivant le
découpage territorial. A ce titre, on distingue:
- au niveau village, le Comité Inter Villageois d’Usagers de Piste, CIVUP,
- au niveau arrondissement, l'Association des Usagers de Piste d’Arrondissement, A.U.P.A et
- au niveau communal, le Fonds Communal d’Entretien de Piste, FOCEP,.

Le graphique 3.3 présente l'organigramme au niveau des différentes organes pour l'organisation
de l'entretien des pistes.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

40

Maire, BST, CA, CEI

Fonds communal d'entretien

CA CG

Commune

Représentativité

Arrondissements

Autorisation des
décaissements

Contrats et suivi
d'exécution des travaux

AUPA
(CE)

AUPA
(CE)

AUPA
(CE)

AUPA
(CE)

Brigades Gardes

CIVUP CIVUP CIVUP CIVUP …….

Représentativité
Organisation et
suivi des travaux

Villages

Source: Helvetas & PASR

Graphique 3.3 : Organigramme de l'organisation de l'entretien des pistes

Le graphique 3.3 montre le cadre légal mis en place au niveau de la gestion des pistes.
Le FOCEP (Fonds Communal d’Entretien des Pistes) est créé par arrêté communal. C’est une
structure faîtière pour la collecte et la gestion des ressources pour l’entretien des pistes. Il est doté
d’une structure légère à deux organes présidés par le Maire: un conseil d’administration (CA) et
une cellule de gestion (CG).
Le CA se réunit au début et à la fin de chaque campagne d'entretien pour apprécier la mobilisation
des ressources financières, analyser les budgets d'entretien, autoriser les décaissements et évaluier
à la fin de chaque campagne l'exécution des contrats. Les tickets de péage sont établis au nom du
CA par le service financier de la mairie et sont signés par le maire.
La CG est un secrétariat léger de trois personnes utilisées pendant six mois au cours de l'année. Il
représente le CA pour signer les contrats de prestations avec les gardes barrières, la brigade

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

41

d'entretien et agents de collecte de fonds après approbation de ce dernier, fait le suivi d'exécution
des contrats et établit les prévisions budgétaires pour l'entretien.
Au niveau de l’arrondissement, le fonds est relayé dans ses activités par les Associations des
Usagers des Pistes d'Arrondissement (AUPA). L’AUPA a en son sein plusieurs organes à savoir :
l’assemblée générale, qui regroupe toutes les personnes physiques ou morales qui utilisent des
pistes de l’arrondissement, le Comité Exécutif (CE/AUPA) qui identifie les priorités locales en
matière de pistes, mobilise les ressources locales, signe l’accord de co-financement, suit les
travaux de réhabilitation et organise les travaux d’entretien courants.
Les Comités Intervillageois des Usagers des Pistes (CIVUP) constituent les démembrements de
l'AUPA au niveau des villages traversés par les pistes. Ils organisent la mobilisation financière et
la constitution des brigades de travailleurs au niveau local. Ils facilitent la participation en travail,
en nature et en espèces des communautés concernées à toutes les activités de réhabilitation et
d'entretien des pistes pour lesquelles ils sont installés.

La brigade d'entretien est mis en place par le CE/AUPA. Elle signe par l'intermédiaire du
CE/AUPA, un contrat avec la cellule de gestion. Ledit contrat définit la nature des travaux à
effectuer, la durée, le montant et les pénalités en cas de non respect des termes du contrat.
De manière générale, les besoins d’entretien ou de réhabilitation de pistes doivent être exprimés
par les usagers organisés en comités qui se mobilisent pour cofinancer les travaux de réhabilitation
et financer totalement l’entretien courant. Les AUPA sont membres du comité de pilotage du
programme auprès du Ministère technique concerné et du partenaire au développement
(DANIDA). Initialement, elles géraient les fonds destinés aux contrats avec les bureaux d’études
et entreprises de travaux.

3.5.2 Fonctionnement des structures et évolution des mécanismes de gestion

Le graphique 3.4 montre comment les différentes structures engagées dans l'entretien et la gestion
des pistes fonctionnent avant et avec la mise en œuvre de la décentralisation.
En effet, dans le dispositif initial, les responsables communaux n’avaient pas de place. Avec
l’avènement de la décentralisation, le dispositif a été révisé pour mettre les fonds initialement
gérés directement par les AUPA dans un Fonds Communal d’Entretien des Pistes (FOCEP). Ce
fonds collecte les financements communautaires issus des péages et de la mobilisation
communautaire et les financements du programme du PASR/CPR.
En matière d’exécution des travaux, l’entretien est assuré par des « brigades locales » de
travailleurs supervisées par un CB. Quand un besoin d'entretien est constaté par le CE/AUPA, il en
fait le point avec le BST (ou DST) sur la base d’un devis prévisionnel et d’une visite de terrain.
Quand le devis est approuvé par la cellule de gestion (CG) du FOCEP, celle-ci peut soumettre
cette demande à l’approbation du maire qui ordonne le décaissement. Les brigades recrutent alors
la main d’œuvre et le paiement s’effectue par tranche selon l'état d’avancement des travaux.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

42

a) avant la décentralisation

CIVUP
gestion niveau villageCIVUP

gestion niveau village

Directions nationale et
régionale des TP

DANIDA

Maires du Zou

Cellule de gestion
du programme

comité de pilotage

ONGs

formation

PME locales
(réalisations)

Bureaux d'études
(planification)

Comité Executif
(décisions, mobilisation,

gestion quotidienne)

CIVUP
organis. niveau village

Brigades locales
(entretien manuel)

Association des Usagers des Pistes
d'Arrondissement

contractualisation
et flux financiers

niveau départemental

niveau local

démembrements

b) après prise en compte de la décentralisation

CIVUP
gestion niveau villageCIVUP

gestion niveau village

Directions nationale et
régionale des TP

DANIDA

Maires du Zou

Cellule de gestion
du programme

comité de pilotage

ONGs

Comité Executif
(décisions, mobilisation,

gestion quotidienne)

CIVUP
organis. niveau village

Brigades d'entretien

Association des Usagers des Pistes
d'Arrondissement

niveau départemental

niveau local

Fond communal
d'Entretien des pistes

Cellule de gestion
(avec BST ou DST)

Collecteurs et garde-
barrières

PME

niveau communal

Conseil d'Administration
présidé par le Maire,
Maire ordonnateur

Graphique 3.4 : Dispositif mis en place pour réhabiliter ou entretenir les pistes rurales

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

43

L'organisation pratique de l'entretien est résumée sur le graphique 3.5

Chef Brigade

Cantonnier

Chef d'équipe Chef d'équipe

CantonnierCantonnier Cantonnier Cantonnier Cantonnier

Par arrondissement

Graphique 3.5 : Dispositif mis en place pour réhabiliter ou entretenir les pistes rurales

La brigade d'entretien installée par le biais du CE/AUPA est composée d'un chef de brigade, des
chefs d'équipe et des cantonniers (manœuvres). Chaque chef d'équipe aura sous sa responsabilité
une quinzaine de manœuvres.

Les principes de l'entretien peuvent être résumés comme suit:
- les bénéficiaires directs participent en nature, en travail et en espèce à l'entretien de la piste.
- les usagers de la piste participent à la gestion de celle-ci.
- les ressources mobilisées pour l'entretien ne doivent servir qu'à l'entretien.
- les opérations de collecte de fonds se font avec le soutien des autorités locales.

Depuis la décentralisation, la collaboration est parfaite avec la mairie et est citée comme une
référence dans les relations fructueuses entre les populations et l'administration.

Quelques procédures

Les procédures de prise de décision, d’élaboration, d'exécution et de suivi de budget au niveau des
pistes rurales n’ont pas fait l’objet de propositions d’amélioration particulières.
Néanmoins, de l'avis de certains participants, la suppression de la cellule de gestion n'aura aucune
incidence sur la bonne marche de la gestion des pistes. Pour eux, son rôle n’est pas utile alors que
des primes sont allouées à ses membres à chaque réunion contrairement aux membres du
CE/AUPA et au BST qui travaillent pourtant beaucoup sur le terrain. D'un autre côté, malgré les
efforts déployés, le système reste fragile du fait de la difficulté à mettre en place un dispositif
fonctionnel de paiement des péages et de participation bénévole aux activités d'entretien.

A ce titre, quelques procédures ont été proposées ainsi qu'il suit :

conditionner le recrutement au poste d'ouvrier pour le reprofilage des pistes à la participation
régulière à son désherbage gratuit;

cibler les gros dégradeurs des pistes pour le paiement des taxes;
suivre la rentrée des taxes dans le FOCEP et leur gestion effective.

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

44

Tableau 3.6: Récapitulatif des procédures et responsabilités de gestion et des investissements des pistes rurales

Procédures retenues Dispositif de mise en oeuvre Rôle de la mairie Rôle des OSC Autres
P 9.1 Améliorer le
fonctionnement des instances
par la suppression de la CG

Modifier les statuts - le maire réunit les CA et
ensemble ils décident la
suppression de la CG
- UCOZ organise une réunion
départementale des FOCEP
pour la suppression de la CG

- Les FOCEP rendent compte à la
DANIDA
- Les FOCEP se mobilisent pour
réunion départementale

La DANIDA accepte le
principe

P 9.2 Conditionner le
recrutement aux travaux de
reprofilage à la participation au
désherbage des pistes

- Répertoire de ceux qui font le
désherbage
- Sensibiliser la population pour le
principe

- Sensibiliser
- vérifier que les cantonniers
sont ceux qui ont fait le
désherbage

- Les CE et CIVUP sensibilisent et
mobilisent les villageois

- La gendarmerie punit
les récalcitrants

P 9.3 Cibler les gros dégradeurs
des pistes (gros producteurs,
transporteurs…) pour le
paiement des taxes

- Cibler les gros dégradeurs et les
sensibiliser
- Etablir un répertoire des gros
dégradeurs

Mairie contrôle régulièrement
les percepteurs
- Etablir le répertoire des gros
dégradeurs

- Les CE et CIVUP aident et
contrôlent les percepteurs
- CE et CIVUP aident la mairie à
faire le répertoire
- FOCEP fait la sensibilisation par la
radio

- La gendarmerie punit
les indélicats

P 9.4 Suivi de la rentrée et de la
gestion effective des taxes

Redynamiser le CE dans le suivi
Compte rendu régulier de la gestion par
le CE des CIVUP à la population

Renforcer le suivi des
associations d’usagers et des
collecteurs
Tenir compte des résultats du
suivi par les CIVUP

Les CE des CIVUP suivent les
activités d’entretien et de rentrée des
taxes
Sensibilisation permanente (CE et
CIVUP)

La gendarmerie punit les
collecteurs qui
détournent
- Impliquer les
responsables des gros
dégradeurs dans la
collecte des taxes

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

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4- Suivi-évaluation des procédures

Un suivi de la mise en œuvre des procédures est nécessaire et constitue un élément important pour
la vérification de l'effectivité, de la performance et de la durabilité des activités entrant dans le
cadre du contrôle citoyen et surtout en vue de capitaliser les expériences et adapter le manuel en
conséquence. Le chapitre 3 présente donc en première partie les indicateurs de performance que
les acteurs assurant le contrôle citoyen vont utiliser pour s’assurer que les procédures ont été mise
en œuvre. En deuxième partie, l’expérience sera évaluée en analysant le niveau d’atteinte des
indicateurs de performance afin qu’en soient déduites des appréciations sur la pertinence et la
faisabilité des procédures.

4.1 Indicateurs de réalisation des procédures
La vérification de la mise en œuvre et de l’effectivité des procédures se fait sur la base de
l’identification d’indicateurs de performances identifiés au cours du processus.
Ces indicateurs de performance sont consignés procédure par procédure dans des tableaux avec
leurs sources de vérification.

4.1.1 Indicateurs de suivi des procédures au niveau communal
Tableau 4.1 : Indicateurs et sources de vérification des procédures d’élaboration du budget communal

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 1.1 Compte rendu de l’exercice antérieur et changements
à espérer pour l’année à venir en matière de ressources
financières

Etat d’exécution du budget à travers
le compte rendu

PV de séance du compte rendu
PV de la session d’approbation du
compte administratif

P 1.2 Organisation de consultations au niveau des villages
et remontée via les CA pour réactualisation du PDC

Degré de mobilisation Réaction des populations
Document du PDC réactualisé

P 1.3 Organisation de la consultation au niveau des
secteurs pour réactualisation du PDC

Degré de participation des
responsables des différents secteurs

Réaction des participants (les
responsables)

P 1.4 Invitation des acteurs sectoriels à une séance
préparatoire

Degré de participation des
responsables des différents secteurs

Réaction des participants (les
responsables)

P.1.5 Envoi d'un avant projet de budget aux élus, chefs des
services déconcentrés et responsables d’association
d’usagers

Nombre et qualité des acteurs
recevant l’avant projet de budget

Transmission en mairie

P.1.6 Invitation aux sessions budgétaires des chefs des
services déconcentrés et responsables d’associations
d’usagers

Degré de participation Courriers d’invitation

P.1.7 Compte rendu des CA aux conseils d'arrondissement
sur le contenu du budget voté

Large diffusion par les membres de
ces conseils d’arrondissement

PV des conseils d’arrondissement

P1. 8 Compte rendu du contenu du budget voté sur les
radios de proximité

Nombre et contenu du communiqué
à la radio

Communiqués radio, support

P1.9 Envoi d'un exemplaire détaillé à tous les acteurs
sectoriels

Nombre d’exemplaires distribués par
rapport aux structures ciblées

- lettre de transmission

- liste des destinataires

P 1.10 Organisation de séances d'information de proximité
sur le budget pour expliquer la prise en compte ou le rejet
des diverses préoccupations

Nombres de séances
Qualité des séances
Réactions des populations

Compte rendu de séance

P. 1.11 Affichage systématique du budget à la mairie, aux
sièges d'arrondissement et au niveau des chefs de village
pour large consultation de la population

- nombre et contenu des affichages
- répartition des affichages
- réactions des populations

Affiches

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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Tableau 4.2: Indicateurs de performance et sources de vérification des procédures de suivi du budget

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification
P 2.1 Compte rendu périodique de
l’avancement dans l’exécution du budget

Nombre de comptes rendus
Présence effective des participants des
OSC
Qualité des CR
Réaction des populations

Lieu de réunion retenu
Liste de présence
Contenu de l’invitation

P 2.2 Mise en place d’un comité
communal indépendant pour analyser le
contenu et suivre l’exécution du budget

Nombre de comités installés
Qualité des membres
Nature des appréciations du budget faites
par ces comités;
Emissions réalisées dans ce cadre par
OSC

PV des séances d’installation
Contenu des discours (grognes etc.)
Natures et contenus des comptes rendus
des appréciations du budget par les
comités
Calendrier de travail et tâches réalisées
Emissions radio

P 2.3 Demande de compte rendu par le
comité communal en fin d’exercice

Visite de terrain
Nombre d’invitations
Pourcentage de réalisation des projets du
budget

Compte rendu à la base
Document du compte rendu
Réaction des populations à la base

P 2.4 Organisation par le comité
communal de suivi d’une évaluation
périodique des performances des biens et
services produits sur budget communal

Nombre de services évalués et qualité des
appréciations
Moyens financiers, matériels mobilisés
Nombre de partenaires intervenus ou
intervenants

Comptes rendus sur les appréciations
des usagers des services publics
Rapport financier

P 2.5 Concertations entre mairie et projets
sur le cahier des charges des comités
locaux de gestion

Suivi des comités locaux par la commune
Cohérence des projets avec le PDC
Prise en compte des actions des projets
dans le budget communal consolidé

PV des concertations
Budget communal consolidé

P 2.6 Compte rendu périodique par ces
comités à la mairie (selon ledit cahier des
charges)

Nombre de CR envoyés par les comités
locaux

CR

Tableau 4.3 : Indicateurs de performance des procédures de passation et de suivi des marchés publics

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 3.1 Centralisation de l’information sur tous les
investissements réalisés dans la commune

- Existence du répertoire de toutes
les réalisations passées ou en cours
- Listes des partenaires

Document de la mairie, archives

P 3.2 Vulgarisation des informations sur les
projets (coût, bénéficiaires, acteurs, donateur etc.)
aux populations de la localité qui reçoit le projet

- Inscription au plan de
communication
- Niveau d'information des
populations
- Réactions des populations

Plan de communication
Support de vulgarisation

P 3.3 Attribuer un siège aux personnes ressources
et au représentant des bénéficiaires dans la cellule
de passation des marchés

Code modifié
Arrêté communal pris
Présence effective des membres

Arrêté
Liste de présence de la cellule de
passation

P 3.4 Mise à disposition des règles de
confidentialité et de fonctionnement de la cellule
de passation des marchés

- Règles élaborées
- Règles non transgressées

Document des règles

P 3.5 Mise en place d’un comité de suivi des
travaux indépendant

Existence des comités de suivi

PV de mise en place
correspondance de transmission
du document du suivi et accusé de
réception

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

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Tableau 4.4 : Indicateurs de performance des procédures des prestations au niveau de l'état civil

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 4.1 Définir les horaires de dépôt et de retrait des
pièces, les coûts des prestations et les délais et
conditions d’obtention et en informer la population via
les chefs de village et les médias

Présence de tableau indicatif
Diminution des grognes sur l’état
civil
Nombre de personnes suivant horaires

Affichages
Messages vers la population
Grognes sur les ondes

P 4.2 Rassurer les citoyens sur l’accueil qui leur sera
assuré

Présence de pancartes
Appréciation des populations

P 4.3 Ouverture d'un cahier de passage sur objet de la
visite et degré de satisfaction de l'usager

Existence de cahier de visite à un
endroit clair
Degré d'exploitation du cahier.

PV de dépouillement
Rapport mensuel SG
PV session communale

P 4.4 Mise en place d'une boite à suggestion dans
l'enceinte de la mairie et de règles de dépouillement

Existence de la boîte
Degré d'exploitation de la boîte

PV de dépouillement
Rapport mensuel SG
PV session communale

P 4.5 Journée porte ouverte à la mairie et ses services
administratifs

Organisation de la journée
Affluence des populations
Appréciation des populations

Rapport des journées

P 4.6 Prise en compte des grognes Dispositif de traitements et réponse
verbale et institutionnelle aux grognes

PV de dépouillement

P 4.7 Contacts entre élus et citoyens Méthodes de communication utilisées
entre élus et populations
Fréquence et qualité des contacts

4.1.2 Indicateurs de suivi des procédures au niveau des infrastructures
sociocommunautaires
Tableau 4.5 : Indicateurs de performance des procédures de gestion et du suivi de la gestion à l'école

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 5.1 Inviter de manière convaincante les
différents parents aux AG

Nombre et qualité des participants Invitation
PV de réunion
Liste de présence
Réactions des populations

P 5.2 Elaboration du budget de l’école
conjointement par l’APE et le directeur
après consultation des enseignants

Nombre et qualité des participants aux séances
d'élaboration du budget de l’école

Liste de présence
PV des AG et réunions
Exemplaires du budget voté

P 5.3 Envoi d'une copie du budget à la
Co-APE et à l'administration communale

Contenu du budget

Ecoles, CS, Mairie, bureau Co-APE,
Références des correspondances

P 5.4 Consolider le budget de l'école
avec toutes les sources de recettes, en
particulier les cotisations des parents

Existence du budget effectivement consolidé,
Accroissement du budget
Part des parents connaissant l’utilisation de leurs
cotisations

Ecoles concernées
Document de budget,

P 5.5 Recueillir les critiques des parents
et enseignants lors d’une journée porte
ouverte

Nombre et qualité des participants
Nature des critiques
Degré de prise en compte des critiques

Boîte à suggestion,
Document d’enregistrement des
appréciations (existence de livre
d’or)

P 5.6 Rendre public le budget de l’école
et faire le compte rendu de son exécution

Nombre et qualité des participants à l'AG
Compte rendu effectif
Réaction des participants

Réactions des parents d’élèves, listes
et PV de séance

P 5.7 Suivre le bon fonctionnement des
comités de gestion pour le matériel et les
vivres

Nombre de comités réellement fonctionnels

Registres de stock, visite des
magasins, cahiers de matériel PV de
visites de la CCS, des comités

P 5.8 Former et recycler les membres
APE pour les rendre aptes au suivi des
marchés

Nombre de bureaux APE opérationnels Rapports de séances de formation et
de recyclage, liste des participants à
la formation

Appui au contrôle et suivi citoyens de la gestion communale. CEBEDES/ PGDP-DANIDA.

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Tableau 4.6 : Indicateurs de performance des procédures de gestion et du suivi des investissements des
points d'eau

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 6.1 Mise en en place par la mairie de
la Cellule de Coordination et
d’orientation en matière d’eau et
d’assainissement

Existence de l’arrêté
Fonctionnalité de la cellule

Archives
Arrêté
PV d'installation

P 6.2 Principe et règles de contrôle
externe sur le fonctionnement et la
gestion des comités de gestion des points
d’eau

Elaboration de règlement intérieur
Rythme de transmission des comptes
rendus à la cellule de coordination

Cellule de coordination de la
mairie
DDH

P 6.3 Elaboration d’une convention de
gestion des points d’eau par les comités
de gestion la mairie et par les privés.

Existence des textes de convention -la Mairie
-DDH
-Les privés
Les comités de gestion des
points d’eau
Les OSC

P 6.4 Définition des conditions et
critères de subventions de participation
communautaire, de dons ou de prêts
pour la réalisation des ouvrages publics
d’eau potable

Texte élaboré par la cellule de
coordination
Appropriation du texte par chacune des
structures impliquées

P 6.5 Définition des conditions et
critères de prêts sur fonds de recettes de
points d’eau en collaboration avec les
structures (comité de gestion, usagers,
CC, service technique)

Appropriation du texte par chacune des
structures impliquées

Mairie (archive)
Cellule de coordination
DDH

P 6.6 Approbation par les élus
communaux de ces règles

Vote du texte PV de sessions

P 6.7 Elaboration des budgets
prévisionnels au niveau des ouvrages
d'eau complexes

Existence du budget Mairie
Cellule de coordination
Chaque comité

P 6.8 Contrôle de la mairie sur ces
budgets

Nombre de budgets étudiés et commentés
en mairie
Prise en compte des observations de la
mairie par l’AUE

- Accusé de réception
La mairie
-Cellule de coordination
-Comités de gestion

P 6.9 Suivi régulier et compte rendu du
bon fonctionnement des points d’eau à la
mairie et à l’AUE

Rapports de suivi
Prise en compte des observations de la
mairie

-La mairie
-Cellule de coordination
-Comités de gestion

P 6.10 Compte rendu des ONG assurant
le suivi organisationnel à la mairie

Existence du cahier de charge
Compte rendu des ONG à la mairie

-Mairie
-ONG

Manuel de procédures du contrôle citoyen de l'action publique

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Tableau 4.7: Indicateurs de performance des procédures au niveau des gares routières

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification

P 7.1 Contrôle de la bonne rentrée des
taxes dans les caisses de la commune

Activités de suivi des rentrées de recettes
Diffusion des informations sur les recettes
Accroissement des recettes des gares

Mairie et recette perception

P 7.2 Instituer une concertation entre
mairie et acteurs des gares pour
s’accorder sur les investissements

Réalisation sur les gares
Prévisions de la réalisation sur les gares dans
le budget

Gares et budgets

P 7.3 Identification des besoins des
usagers du secteur des transports

Identification des besoins avant élaboration du
budget
Prise en compte des doléances des usagers

Mairie et bureau fédération des
syndicats

P 7.4 Réaliser un budget
d’investissement et de fonctionnement
de chaque gare

Existence d'un budget prévisionnel et d’un
budget exécuté dans chaque gare

Mairie et gares

P 7.5 Définir les règles de la
(co) gestion des gares sur base d'un
cahier de charges

Existence de cahier de charges Mairie et bureau des syndicats
fédérés

P 7.6 Suivi de la gestion des gares par
les syndicats et usagers des gares

Diminution des mécontentements des usagers
Accroissement des investissements

Syndicat et usagers

P 7.7 Suivi des investissements sur les
gares par les syndicats et les usagers

Mise en place d’un comité de suivi des
travaux d’investissement et compte rendu aux
usagers

Rapport de suivi de réalisation
des investissements

Tableau 4.8: Indicateurs de performance des procédures au niveau des marchés

Procédures Indicateurs de performance Source de vérification
P 8.1 Organiser les usagers du marché en comité de
gestion qui s’occupe des problèmes de fonctionnement
du marché et en comité de suivi (qui vérifie la bonne
rentrée des taxes)

Installation effective du comité de gestion ;
équité et genre dans les comités;
fonctionnalité des comités (renouvellement,
respect des textes)

-PV d’installation
- liste et statut des membres
-Compte rendu des
rencontres
-PV des élections

P 8.2 Mettre en place un comité de suivi du marché
qui vérifie la bonne rentrée des taxes

Installation effective du comité de suivi
Equité et genre dans les comités
Fonctionnalité des comités

P 8.3 Inscrire pour le gérant, l’obligation de compte
rendu aux comités de suivi des marchés des recettes
faites dans le marché et des investissements.

Nombre et périodicité des comptes rendus
du gérant aux comités de suivi
Qualité des rapports et des débats

-Compte rendu
-Contenu des PV des
réunions

P 8.4 Consulter systématiquement les usagers du
marché sur les projets les concernant via ce comité de
suivi

Part des projets prévus pour lesquels une
consultation des usagers est organisée
Prise en compte des suggestions des usagers
dans le projet

-Documents de projets

P 8.5 Elaborer un budget de fonctionnement et
d’investissement pour ce ou ces marché(s) par la
mairie et les comités de gestion ou leur fédération

Existence de budgets prévisionnel et
exécutés pour les marchés

Compte rendu

P 8.6 Fédérer les comités de gestion au niveau
communal pour s’accorder sur les problèmes des
marchés, et sur les propositions et doléances à
transmettre au CC.

Existence d’une fédération avec des règles
et objectifs

Compte rendu
-Contenu des PV des
réunions

P 8.7 Réunir les comités de suivi de marché pour faire
le bilan et distinguer les meilleurs marchés et les
meilleurs collecteurs

Nombre et qualités de séance et des
participants, effectivité et objectivité des
choix

Compte rendu
-Contenu des PV des
réunions

P 8.8 Attribuer des places aux grossistes pour adapter
les taxes à leur niveau d’activité sur les nouveaux
marchés.

Places attribuées sur nouveaux marchés
Niveau de concurrence grossiste/détaillant

Compte rendu des enquêtes