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Rectorat de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB) -... |
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Rectorat de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB) - Quartier du Fleuve,
rue 310, porte 238, près du Marché Dibida, BAMAKO. Tél. : 20 22 08 65 / 20 22 08 66
E-mail.ussgb@yahoo.fr
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU MALI
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Un Peuple-Un But-Une Foi
********
UNIVERSITE DES SCIENCES SOCIALES
ET DE GESTION DE BAMAKO (USSGB)
Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de
l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de
Bamako (USSGB)
Septembre 2022
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB
TABLE DES MATIERES
LISTE DES TABLEAUX................................................................................................................ I
ACRONYMES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... II
MOT DU RECTEUR .................................................................................................................... IV
INTRODUCTION .......................................................................................................................... 1
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION ............................................................................................ 3
1.1. Au plan historique ................................................................................................................ 3
1.2. Au plan socio-sécuritaire, économique et sanitaire .............................................................. 4
1.3. Fondements du Plan Stratégique (PS) .................................................................................. 4
1.3.1. Le Document de Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique (DPNESRS) et son Plan Stratégique ................................................................... 4
1.3.2. Le Programme Décennal de Développement de l’Education et de la Formation
Professionnelle (PRODEC 2), 2019-2028 ............................................................................... 5
1.3.3. Le Document de projet de développement du Recteur .................................................. 5
1.3.4. Les réformes .................................................................................................................. 5
II. DEMARCHE METHODOLOGIQUE ....................................................................................... 7
2.1. L’étape préparatoire ............................................................................................................. 7
2.2. L’étape de bilan et d’analyse diagnostique .......................................................................... 7
2.3. L’étape de planification ........................................................................................................ 7
2.4. L’étape d’adoption et de validation ...................................................................................... 7
III. BILAN D’EXECUTION DU PLAN STRATEGIQUE 2017-2021 ......................................... 8
3.1. Le dispositif de suivi du plan stratégique ............................................................................. 8
3.2. La pertinence et la cohérence des objectifs spécifiques du plan stratégique ....................... 8
3.3. L’efficacité et l’efficience .................................................................................................... 8
IV. ETAT DES LIEUX................................................................................................................. 11
4.1. Enseignement ..................................................................................................................... 11
4.1.1. Les effectifs d’étudiants ............................................................................................... 11
4.1.2. Le personnel enseignant-chercheur ............................................................................. 12
4.1.3. Le personnel administratif et technique ....................................................................... 13
4.1.4. Les offres de formation ................................................................................................ 14
4.1.5. Le taux de réussite aux examens ................................................................................. 16
4.1.6. Le taux d’insertion des diplômés ................................................................................. 16
4.2. Recherche ........................................................................................................................... 16
4.3. Ressources financières ....................................................................................................... 17
4.3.1. Subvention de l’Etat .................................................................................................... 17
4.3.2. Ressources propres ...................................................................................................... 17
4.3.3. Dépenses de salaires et accessoires, d’heures supplémentaires .................................. 17
4.4. Infrastructures et équipements ........................................................................................... 19
4.4.1. Infrastructures propres ................................................................................................. 19
4.4.2. Infrastructures louées ................................................................................................... 21
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB
4.4.3. Equipements ................................................................................................................ 21
V. ANALYSE DIAGNOSTIQUE ................................................................................................ 22
VI. VISION, VALEURS ET MISSION ....................................................................................... 27
6.1. Vision ................................................................................................................................. 27
6.2. Valeurs ............................................................................................................................... 27
6.3. Mission ............................................................................................................................... 27
Selon l’Ordonnance n°2011- 021/ PRM du 28 septembre 2011, l’USSGB a pour mission de 27
contribuer à la mise en œuvre de la politique nationale en matière d’enseignement supérieur 27
et de recherche scientifique. ...................................................................................................... 27
VII. ORIENTATIONS STRATEGIQUES ................................................................................... 28
VIII. CADRE LOGIQUE ET DE MESURE DES RESULTATS DU PLAN STRATEGIQUE . 29
IX. MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE .................................................................. 43
9.1. Plan d’actions pluriannuel .................................................................................................. 43
9.2. Plan d’actions pluriannuel budgétisé.................................................................................. 50
X. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE ....................................................... 53
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB I
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Exécution du budget de l’USSGB de 2018 à 2020 ...................................................... 9
Tableau 2 : Situation comparée en 2015, 2018 et 2021 des rubriques Didactique, Matériel et
fonctionnement du budget de l’USSGB ......................................................................................... 9
Tableau 3 : Effectifs d’étudiants des structures de l’USSGB (2018 à 2021)................................ 11
Tableau 4 : Effectifs d’enseignants permanents de l’USSGB en 2020-2021 par structure, par
genre et par corps .......................................................................................................................... 12
Tableau 5 : Taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant) ........................................ 13
Tableau 6 : Effectifs du personnel Administratif et Technique en 2020-2021 par structure, par
genre et par corps .......................................................................................................................... 13
Tableau 7 : Répartition du budget de l’USSGB entre ressources propres et subvention ............. 17
Tableau 8 : Répartition des Salaires, Heures Supplémentaires de 2018 à 2021 ........................... 17
Tableau 9 : Evolution des dotations des frais des tâches liées aux examens de 2018 à 2021 ...... 18
Tableau 10 : Infrastructures pédagogiques propres ...................................................................... 19
Tableau 11 : Infrastructures louées ............................................................................................... 21
Tableau 12 : Analyse FFOM de l’USSGB ................................................................................... 22
Tableau 13 : Cadre logique ........................................................................................................... 29
Tableau 14 : Cadre de mesure des résultats .................................................................................. 34
Tableau 15 : Plan d'actions pluriannuel ........................................................................................ 43
Tableau 16 : Cadre de programmation financière ......................................................................... 50
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB II
ACRONYMES ET ABREVIATIONS
AEEM Association des Elèves et Etudiants du Mali
AMAQ-SUP l'Agence Malienne d’Assurance Qualité du Supérieur
BE Budget d’Etat
BU Bibliothèque Universitaire
CAMES Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur
CAP Contrat Annuel de Performance
CAQ Cellule Assurance Qualité
CCPU Cellule de la Communication et de la Presse Universitaire
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CM Cours Magistral
CNELA Commission Nationale d’Etablissement des Listes d’Aptitude
CURES Centre Universitaire de Recherche Economique et Sociale
DGB Direction Générale du Budget
DPNESRS
Document de Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique
DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses
ED-DESSLA- Mali Ecole Doctorale « Droit – Economie – Sciences Sociales – Lettres et
Arts » du Mali
FCRIT Fonds Compétitifs pour la Recherche et l’Innovation Technologique
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
FHG Faculté d’Histoire et de Géographie
FSEG Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
GSU Groupe de Sécurité Universitaire
HoPE Homme Peuplement et Environnement
IES Institution d’Enseignement Supérieur
IESR Institutions d'Enseignement Supérieur et de Recherche
IUDT Institut Universitaire de Développement Territorial
IUG Institut Universitaire de Gestion
LMD Licence- Master- Doctorat
LOE Loi d’Orientation sur l’Education
OS Objectifs Spécifiques
PADES Projet d’Appui au Développement de l’Enseignement Supérieur
PAES Projet d’Appui à l’Enseignement Supérieur
PAP Projet Annuel de Performance
PAT Personnel Administratif et Technique
PS Plan Stratégique
PTF Partenaires Techniques et Financiers
REESAO Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de
l’Ouest
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB III
ROCARE Réseau Ouest et Centre Africain de Recherche en Education
RP Ressources Propres
SAJE Service des Affaires Juridiques et des Equivalences
SePal Secrétariat Principal
SF Service des Finances
SG Secrétariat Général
SP Service du Patrimoine
SREC Services des Relations Extérieures et de la Coopération
SRH Service des Ressources Humaines
SSO Service de la Scolarité et de l'Orientation
TD Travaux Dirigés
TDR Termes De Références
TIC Technologie de l’Information et de la Communication
TP Travaux Pratiques
UB Université de Bamako
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UM Université du Mali
USSGB Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB IV
MOT DU RECTEUR
Mesdames et Messieurs, chers membres de la communauté universitaire, chers collègues et chers
partenaires nationaux et internationaux, en vue de relever les défis de la forte massification des
effectifs d’étudiants, de l’insuffisance d’infrastructure, des ressources financières et humaines, de
la faible employabilité des diplômés et de la violence dans l’espace universitaire, l’USSGB s’est
dotée d’un plan stratégique de développement pour la période 2017-2021. Malgré un
environnement difficile marqué par une crise multiforme que connait le pays (crise socio-
sécuritaire, économique et sanitaire), la mise en œuvre de ce plan a permis d’atteindre quelques
résultats encourageants, notamment :
- la construction d’infrastructures pédagogiques : la bibliothèque universitaire, des salles de
classe et des amphis ;
- la dotation de la bibliothèque universitaire en documents de qualité ;
- la réhabilitation des infrastructures existantes ;
- le lancement de nouveaux programmes de formation ;
- la création de laboratoires de recherche ;
- la mise en place d’un fonds d’appui à la recherche.
Ce plan stratégique de développement étant arrivé à terme en 2021, l’USSGB a engagé les travaux
d’élaboration d’un nouveau plan. Fruit d’un long processus collectif et participatif fondé sur
l’analyse du bilan du plan 2017-2021, l’analyse diagnostique des forces et faiblesses actuelles de
l’USSGB et de la prise en compte des orientations et des objectifs nationaux de développement de
l’enseignement et de la recherche scientifique, ce plan vise à permettre à l’USSGB d’être :
▪ un pôle d’excellence régional assurant une formation de qualité dans les domaines des
Sciences Sociales, Economiques et de la Gestion, des Sciences du Territoire et des Sociétés
africaines, principalement Sahéliennes ;
▪ un centre de formation de citoyens et cadres accomplis, adaptés au marché du travail ;
▪ un centre de recherche, d’innovation et de création de valeurs.
Ce deuxième plan stratégique de développement de l’USSGB se veut flexible, innovant et être le
creuset de toutes les compétences et de toutes les collaborations entre les acteurs. Sa mise en œuvre
nécessite l’engagement de tous et de chacun. Je reste convaincu que les valeurs sur lesquelles se
fonde notre plan, à savoir l’excellence et le leadership, l’éthique et la déontologie, la
reconnaissance du mérite et la responsabilité sociétale, l’ouverture d’esprit et la non-violence, le
professionnalisme, nous guideront vers l’atteinte de nos objectifs pour les quatre prochaines
années.
Le nouveau plan stratégique de développement est structuré autour de trois axes (axe 1 :
amélioration de la gouvernance, axe 2 : amélioration de la qualité de la formation et de
l’employabilité des diplômés et axe 3 : promotion de la recherche scientifique et de l’innovation
technologique) dont chacun se subdivise en objectifs assortis de résultats, avec des indicateurs de
mesure.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB V
C’est le lieu pour moi de remercier tous les membres de la commission d’élaboration et toutes les
personnes impliquées de loin ou de près à la production, à l’adoption et à la validation de ce
document de « boussole » combien important dans le développement, le pilotage et la gestion de
notre université.
J’invite les uns et les autres à une meilleure appropriation, exploitation et exécution des actions de
ce document qui nous servira de guide en matière de choix et de planification des actions
prioritaires pour la période 2023-2026, non seulement pour l’ensemble des services et structures
de l’USSGB, mais aussi pour ses partenaires nationaux et internationaux.
Chers membres de la communauté universitaire, les défis sont énormes et les contraintes
nombreuses. Pour y faire face, nous devons surtout compter sur nos propres forces, notre savoir-
faire, nos capacités d’innovation, d’anticipation et de mutualisation des ressources.
Cela est possible à condition que nous restons mobilisés, unis, solidaires et ouverts au dialogue et
à la négociation. A cet effet, je voudrais réitérer mon engagement et ma disponibilité à cheminer
avec l’ensemble des partenaires nationaux et internationaux de l’USSGB dans le cadre de la mise
en œuvre du présent plan stratégique.
Ensemble et mobilisés, nous pouvons atteindre nos objectifs de développement vers l’excellence !
Le Recteur de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako
Dr Anna TRAORE
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 1
INTRODUCTION
Dans le cadre de la planification stratégique de ses activités, l’USSGB a élaboré et validé en 2017
un plan stratégique de développement pour la période 2017-2021. Ce plan visait à améliorer la
gestion universitaire afin que l’USSGB soit un acteur stratégique de développement durable dans
les domaines de l’économie, de la gestion, de l’histoire, de la géographie, de la décentralisation et
du développement territorial. En fin 2021, ce plan est arrivé à terme : d’où la nécessité d’élaborer
un nouveau plan stratégique, à partir de la capitalisation des expériences acquises de la mise en
œuvre du plan précédent. Cependant, l’année 2022 finissante a été considérée comme une année
de transition entre les deux plans compte tenu des difficultés financières et techniques qui ont
retardé la production du document ainsi que son adoption par le Conseil de l’Université. De plus,
le plan d’actions annuel de 2022 a été principalement tiré du plan stratégique 2017-2021 et suit à
cet effet la même configuration. Par conséquent, il apparait plus approprié de commencer le
nouveau plan stratégique à partir de l’année 2023. Ainsi, la période couverte par ce nouveau plan
stratégique de développement sera de 2023 à 2026.
Le présent document de plan stratégique permet donc à l’USSGB de se doter d’un outil stratégique
de pilotage de son développement vers l’excellence pour la période 2023-2026. En effet, le plan
stratégique sert de boussole pour notre université dans l’accomplissement de ses missions :
- de formation du capital humain à même d’impulser le développement de notre pays, voire
de la sous-région ;
- de développement d’une recherche scientifique dynamique et innovante sur les défis
nationaux et internationaux.
Le processus d’élaboration du présent plan stratégique a été conduit selon une démarche
participative et inclusive. En effet, toutes les structures et tous les services de l’USSGB ainsi que
les partenaires sociaux y ont été associés. Document donc collectif, le plan stratégique 2023-2026
est le résultat de l’analyse des enseignements tirés de la mise en œuvre du premier plan 2017-2021.
Il est aussi le fruit de l’analyse diagnostique des forces et faiblesses actuelles de l’USSGB, cela
dans un contexte présentant plus de menaces que d’opportunités, car marqué par une série de crises
multiformes (sécuritaire, sanitaire et économique). Ce contexte difficile impose à l’USSGB une
programmation et une utilisation plus judicieuses et efficientes de toutes les ressources, face à des
défis de plus en plus nombreux.
Le document est structuré autour des points suivants :
- le contexte et la justification ;
- la démarche méthodologique ;
- le bilan de l’exécution du plan stratégique 2017-2021 ;
- l’état des lieux ;
- le bilan de l’analyse diagnostique FFOM ;
- la vision, les valeurs, la mission de l’USSGB ;
- les orientations stratégiques ;
- le cadre logique du plan stratégique 2023-2026 ;
- le cadre de mesure des résultats du plan stratégique 2023-2026 ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 2
- le cadre de programmation pluriannuel du plan stratégique 2023-2026 ;
- l’évaluation du coût financier du plan stratégique 2023-2026 ;
- les mécanismes de mise en œuvre et de suivi-évaluation de ce plan stratégique.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 3
I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION
1.1. Au plan historique
Au lendemain de son accession à l'indépendance, le Mali a opté pour un enseignement de masse et
de qualité. La réforme de 1962 dans le domaine de l’enseignement supérieur consacre la création
des Grandes Ecoles en vue de former rapidement des cadres de qualité immédiatement
opérationnels pour les différents secteurs de l’économie du pays.
Au fil des décennies, des faiblesses sont apparues. Elles se définissent par :
- la pléthore des effectifs d’étudiants, ce qui a entraîné la saturation des grandes écoles ;
- des formations de moins en moins adaptées et surtout des diplômés de plus en plus
nombreux que le marché national du travail n’arrivait plus à absorber.
Capitalisant les expériences des pays voisins (Côte d’Ivoire, Sénégal, Burkina-Faso…) en matière
de gestion universitaire et s’appuyant sur le réseau des grandes écoles existantes, les responsables
politiques du pays ont créé l’Université du Mali suivant la Loi N°93-060 du 8 septembre 1993 avec
comme missions :
- la formation supérieure générale et professionnelle ;
- la recherche et la promotion de la recherche scientifique et technologique ;
- la diffusion des connaissances et de la culture.
C’est en novembre 1996 que l’Université du Mali a réellement ouvert ses portes. En vue d’alléger
le poids de la gouvernance universitaire et de prévoir la création des pôles universitaires régionaux
publics, l’Université du Mali a été renommée Université de Bamako par l’Ordonnance n°02-056/P-
RM du 05 juin 2002. Mais, la très jeune Université de Bamako est vite confrontée, entre autres :
- à la pléthore des effectifs d’étudiants ;
- à l’insuffisance des infrastructures d’accueil ;
- à l’insuffisance d’enseignants ;
- à la faiblesse de son autonomie ;
- à l’inadaptation du régime financier (décalage entre année civile et année universitaire) ;
- aux revendications corporatistes des enseignants, des étudiants et des administratifs.
Afin de faire face à la pléthore des effectifs d’étudiants, le pays a décidé en 2011 de la création des
quatre universités thématiques de Bamako en lieu et place de l’Université de Bamako.
C’est dans ce contexte que l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB),
Etablissement Public à caractère Scientifique, Technologique et Culturel (EPSTC), a été créée par
l’Ordonnance n°201-021/ PRM du 28 septembre 2011, avec comme mission de contribuer à la
mise en œuvre de la politique nationale en matière d’enseignement supérieur et de recherche
scientifique.
Après sa création, l’USSGB s’est dotée d’un premier plan stratégique de développement pour la
période 2017-2021. Ce plan visait à améliorer la gouvernance universitaire afin que l’USSGB soit
un acteur stratégique de développement durable dans les domaines de l’économie, de la gestion, de
l’histoire, de la géographie, de la décentralisation et du développement territorial. En fin 2021, ce
plan est arrivé à son terme ; ce qui imposa la nécessité d’élaborer un nouveau plan stratégique.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 4
Document de référence de l’Université pour tous les choix à opérer et les investissements à faire,
dans les quatre prochaines années (2023-2026), le nouveau plan stratégique de développement est
un outil de gouvernance qui permet de gérer au mieux l’USSGB en :
- définissant sa mission fondamentale, sa vision, ses valeurs et principes ;
- définissant les orientations et les objectifs stratégiques pour les quatre prochaines
années afin de relever les nombreux défis ;
- déterminant les actions à entreprendre et les ressources nécessaires à leur réalisation ;
- rendant compte des résultats obtenus et des moyens mobilisés par des mécanismes de suivi
et d’évaluation.
1.2. Au plan socio-sécuritaire, économique et sanitaire
Le plan stratégique 2023-2026 de développement de l’USSGB a été élaboré dans un contexte
difficile marqué par :
- la crise sécuritaire que le pays connait depuis 2012, qui a considérablement diminué la
capacité de financement de l’Etat, la principale source de financement de l’USSGB ;
- la crise économique, corollaire de la crise sécuritaire et des facteurs structurels et
conjoncturels, qui a entraîné une coupe drastique du budget de l’Université d’où la nécessité
de rationaliser les dépenses notamment, le financement du plan stratégique ;
- la crise sanitaire de la Covid 19 depuis 2019, avec la fermeture momentanée des Institutions
d’Enseignement Supérieur (IES). Elle a, tout en impactant négativement l’économie
nationale, montré la nécessité de vulgariser l’usage des TIC à l’Université afin de permettre
et promouvoir la formation à distance et même la gestion à distance ;
- la crise sociale, liée aux revendications syndicales que connait l’USSGB depuis sa création.
Cette crise entraine des dysfonctionnements dans ses activités académiques et
pédagogiques.
1.3. Fondements du Plan Stratégique (PS)
Le PS 2023-2026 se fonde sur un certain nombre de documents politiques et stratégiques. Ce sont :
le Document de Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
et son Plan Stratégique, le Programme Décennal de Développement de l’Education et de la
Formation Professionnelle (PRODEC 2, 2019-2028), le Document de projet de développement du
Recteur.
1.3.1. Le Document de Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche Scientifique (DPNESRS) et son Plan Stratégique
Ce document est l’outil de mise en œuvre de la Loi d’Orientation sur l’Education (LOE) dans le
domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique. Afin de relever les nombreux
défis auxquels l’enseignement supérieur est confronté dans son ensemble, le DPNESRS fixe les
objectifs nationaux pour les Institutions d'Enseignement Supérieur et de Recherche (IESR)
comme suit :
- renforcer l'utilité sociale et économique de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche
en indexant les offres de formation et de recherche sur les besoins du pays ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 5
- réguler le flux d'étudiants entrant dans les IES de manière à établir le meilleur compromis
possible entre les besoins du marché de l'emploi, la demande sociale et les moyens
mobilisables ;
- optimiser l'utilisation des moyens disponibles en orientant le plus possible de ressources
vers les dépenses pédagogiques et de recherche, ce qui conduira à limiter à un plafond
acceptable les dépenses sociales et à utiliser au mieux les potentialités du secteur privé.
Le présent plan stratégique de l’USSGB s’adosse au DPNESRS et y puise certaines de ses activités
afin d’être en cohérence avec ce document.
1.3.2. Le Programme Décennal de Développement de l’Education et de la Formation
Professionnelle (PRODEC 2), 2019-2028
Le PRODEC 2 prend en compte l’enseignement supérieur et la recherche scientifique à travers
les objectifs spécifiques ci-dessous :
- Objectif spécifique 1.1.8 : Promouvoir la recherche scientifique et technologique ;
- Objectif spécifique 3.1.8 : Renforcer les capacités dans l’enseignement supérieur ;
- Objectif spécifique 4.1.5 : Renforcer l’autonomisation des institutions d’enseignement
supérieur et accorder l’autonomie aux établissements d’enseignement professionnel et de
formation professionnelle.
1.3.3. Le Document de projet de développement du Recteur
Basé sur le Document de Politique Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique, ce projet de développement est articulé autour de certaines actions prioritaires dont :
la sécurisation de l’espace universitaire, la gestion des flux d’étudiants et la résorption des
chevauchements d’années universitaires, l’amélioration de l’organisation des formations,
l’amélioration de la qualité de l’enseignement à travers la formation et le recrutement des
enseignants, l’amélioration de l’accès aux TIC, le développement de la recherche et de l’innovation
scientifique, la constitution d’une documentation de qualité et suffisante, l’optimisation de la
gestion administrative et financière de l’Université.
1.3.4. Les réformes
En plus de la prise en compte de ces documents, le plan stratégique 2023-2026 s’appuie sur les
réformes en cours dans le domaine de l'enseignement supérieur. Nous mettons à profit trois d'entre
elles à savoir : la généralisation de l’utilisation du système LMD, l'assurance qualité et le Contrat
Annuel de Performance (CAP).
• La généralisation de l’utilisation du système LMD (Licence-Master-Doctorat)
Depuis 2008, le Mali s’est lancé dans la réforme LMD. Le LMD est un système de formation qui
décline l’architecture des études en trois grades : Licence, Master, Doctorat. Il permet une meilleure
lisibilité et une harmonisation des grades au niveau international. Il vise à favoriser au maximum
la réussite des étudiants en enseignant autrement, en évaluant autrement, en étudiant autrement, en
gérant autrement et en professionnalisant davantage les offres de formation. Bref, le LMD participe
à l’amélioration de la qualité du système de formation.
• L’assurance qualité
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 6
La mise en place de l'Agence Malienne d’Assurance Qualité (AMAQ-SUP) au niveau national
permet à l’USSGB de créer sa Cellule Interne d’Assurance Qualité (CIAQ) et de nommer des
points focaux dans les structures en vue d’y promouvoir les pratiques de qualité en matières
d’enseignement, de recherche, de gouvernance et de vie à l’Université.
• Le Contrat Annuel de Performance (CAP)
Appelé aussi contrat d'objectifs ou contrat de rendement, le Contrat Annuel de Performance est l'un
des pans de la réforme du secteur public dont la finalité est d'améliorer l'efficacité et l'efficience du
service public tout en réduisant ses coûts globaux. Depuis 2019, dans le cadre de la mise en œuvre
du Programme n°2.045 (Programme de Développement de l’Enseignement Supérieur), l’USSGB
élabore chaque année son projet de CAP dont l’atteinte des objectifs conditionne le financement
de l’Université. En 2023, les objectifs suivants sont retenus pour les IES :
- adapter les flux aux capacités d’accueil et d’encadrement dans le supérieur ;
- adapter l’offre de formation et de recherche aux besoins de la société ;
- améliorer l’efficacité interne du sous-secteur.
Ces différents documents et réformes, cités ci-dessus, constituent les fondements de la mise en
place d’un plan structuré et cohérent de développement de notre Université. Ils sous-tendent
amplement l’élaboration de ce plan stratégique afin de permettre à l’USSGB d’accomplir
efficacement sa mission de façon cohérente avec les objectifs nationaux.
Il s’agit pour l’USSGB de relever, de manière stratégique, les défis ci-dessous :
- la pléthore des effectifs d’étudiants ;
- l’insuffisance quantitative et qualitative des personnels enseignant-chercheur,
administratif et technique ;
- le faible ratio d’encadrement dans la plupart de ses facultés et instituts ;
- la forte insuffisance d’infrastructures et d’équipements ;
- l'inadéquation de l'offre de formation avec la demande économique et sociale ;
- le déséquilibre structurel entre les ressources affectées au sous-secteur et les besoins
réels ;
- la faible productivité scientifique en matière de recherche et d’innovation.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 7
II. DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Le processus d’élaboration du présent plan stratégique a été conduit selon une démarche
méthodologique participative et inclusive. En effet, toutes les structures et tous les services de
l’USSGB ainsi que les partenaires sociaux y ont été associés.
Le processus comporte les étapes ci-dessous.
2.1. L’étape préparatoire
Elle a consisté à mettre en place un dispositif participatif d’élaboration du plan stratégique.
Pour cela, il a fallu :
- dans un premier temps, rencontrer les chefs de service du Rectorat, les Doyens des facultés
et les Directeurs des instituts pour échanger sur les termes de référence de l’élaboration
du plan stratégique ;
- dans un deuxième temps, discuter de la mise en place d’une commission technique
d’élaboration du plan stratégique composée des représentants du Rectorat et des
structures.
La phase préparatoire a permis également de collecter et partager les différents documents de
référence.
2.2. L’étape de bilan et d’analyse diagnostique
Elle a consisté à :
- dresser le bilan du plan stratégique 2018-2021 en dégageant les atouts et les faiblesses et
en formulant des recommandations pour l’élaboration du nouveau plan ;
- faire l’état des lieux en dressant la situation de l’USSGB ;
- réaliser l’analyse diagnostique FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) de
l’USSGB.
2.3. L’étape de planification
Dans un premier temps, la vision, la mission et les objectifs prioritaires stratégiques du nouveau
plan ont été définis à partir des résultats de l’analyse du bilan et de l’analyse FFOM. Dans un
deuxième temps, il s’est agi de décliner chaque objectif en résultats et identifier les activités qui
permettent de les atteindre.
Les résultats de cette étape de planification ont été consignés dans des tableaux à savoir : le tableau
du cadre logique, le tableau du cadre de mesure des résultats, le tableau de programmation
pluriannuel et le tableau de l’évaluation du coût financier du plan stratégique.
Dans cette étape, il faut signaler que chaque structure de l’USSGB a proposé des activités.
2.4. L’étape d’adoption et de validation
Elle a d’abord porté sur le partage du draft du plan stratégique dans les structures et au Rectorat
afin de recueillir les observations et les propositions d’amélioration. Le document final a été validé
à l’interne lors d’un atelier.
Enfin, elle a consisté à soumettre le document de plan stratégique à l’approbation du Conseil de
l’Université qui est l’organe délibérant.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 8
III. BILAN D’EXECUTION DU PLAN STRATEGIQUE 2017-2021
L’établissement du bilan d’exécution de ce plan stratégique de développement a porté sur l’analyse
des critères classiques de performance à savoir : la pertinence, la cohérence, l’efficacité et
l’efficience. Il a consisté à faire ressortir, par rapport à ces critères, les situations de réussite ou
d’échec du plan afin d’en tirer les enseignements (recommandations) utiles à l’élaboration du
nouveau plan.
3.1. Le dispositif de suivi du plan stratégique
La mise en œuvre du plan stratégique 2017-2021 a souffert de l’absence d’un organe de portage,
car le dispositif de suivi prévu n’a pas été créé. Cependant, une équipe s’est chargée de l’exécution,
de ce plan, notamment sa déclinaison en plan d’actions annuel. Ceci explique le non renseignement
des indicateurs inscrits dans le plan stratégique. De plus, le canevas de rédaction des rapports
annuels n’a pas été structuré en fonction des Objectifs Spécifiques (OS) du plan stratégique ce qui
a rendu difficile l’appréciation des progrès effectués par OS.
3.2. La pertinence et la cohérence des objectifs spécifiques du plan stratégique
De l’analyse des différents rapports annuels d’activités de l’USSGB, on constate que les principales
difficultés énumérées (déficit en personnel enseignant, difficiles conditions de vie et de travail des
enseignants, inadaptation de l’offre de formation à la demande économique et sociale, forte
croissance des effectifs étudiants, insuffisance et faible valorisation de la production
scientifique…) dans le document de politique nationale de l’enseignement supérieur et de la
recherche scientifique demeurent.
Dans l’ensemble, les objectifs du plan stratégique de 2017-2021 sont jugés pertinents, car ils
répondent aux besoins de développement de l’USSGB. Les objectifs sont en adéquation avec les
défis actuels auxquels les IESR sont confrontées en général et l’USSGB en particulier. Aussi,
observe-t-on une cohérence entre les objectifs du plan stratégique et ceux du document de politique
nationale de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique.
Toutefois, les objectifs étaient relativement nombreux, parfois mal formulés ou peu adéquats avec
les indicateurs de résultats ou les activités prévues.
3.3. L’efficacité et l’efficience
Nous pouvons dire que qualitativement les indicateurs de résultats n’ont pas nettement connu
d’amélioration même si en terme de réalisation des activités, le plan stratégique connait
quantitativement un taux de réalisation des objectifs d’environ 60% ce qui est assez appréciable.
La non-réalisation des 40% restants s’explique par diverses raisons, notamment :
- les multiples crises ;
- le nombre élevé d’activités prévues ;
- l’insuffisance de ressources financières pour la réalisation des infrastructures.
En termes d’activités majeures réalisées, nous pouvons citer :
- la construction d’une bibliothèque universitaire et sa dotation en équipements et
documentation ;
- la mise en œuvre du système LMD dans toutes les structures de l’USSGB ;
- la création de laboratoires et d’équipes de recherche dans certaines structures ;
- le renforcement de capacité des personnels enseignant, administratif et technique ;
- la création d’une revue à la FHG ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 9
- la création et l’opérationnalisation du groupe de sécurité universitaire ;
- la construction de six (06) nouvelles salles de classe et deux (02) mini-amphis à l’IUG ;
- l’extension et la réhabilitation du bâtiment du rectorat de l’USSGB ;
- la réparation des tables bancs et l’achat d’autres ;
- le financement d’une dizaine de projets de recherche par an ;
- l’octroi d’appuis financiers aux enseignants-chercheurs pour leur participation à des
activités scientifiques ;
- l’acquisition de matériels roulant (autos et motos).
Le Plan stratégique 2017-2021 a été exécuté à travers des plans d’actions annuels.
Avec un taux d’exécution du budget de 93,55% en 2018, 99,61% en 2019 et 98,51% en 2020, on
note une amélioration régulière de l’exécution du budget, en conséquence une avancée dans la mise
en œuvre des plans d’actions et par ricochet du plan stratégique. Pour preuve le taux d’exécution
physique est passé de 47% en 2018 à 82 % en 2020 et à 87% en 2021. Cela peut expliquer une
amélioration de la culture de planification et de mise en œuvre du plan d’actions.
Tableau 1 : Exécution du budget de l’USSGB de 2018 à 2020
Années Montant initial du budget Montant exécuté Taux d'exécution
2018 6 711 080 000 6 278 421 233 93,55%
2019 6 385 179 000 6 360 368 949 99,61%
2020 6 402 203 000 6 306 886 332 98,51%
Source : Service des Finances USSGB
L’analyse de ce tableau montre que malgré les coupes incessantes sur le budget, son niveau
d’exécution reste satisfaisant. Mais, l’arbre ne doit pas cacher la forêt. En effet, les activités du
plan d’actions sont généralement financées sur deux rubriques principales la « Didactique » et le
« Matériel et fonctionnement ». Or, depuis plusieurs années, les montants de ces deux rubriques
connaissent une baisse drastique et régulière. Le tableau ci-dessous présente la situation.
Tableau 2 : Situation comparée en 2015, 2018 et 2021 des rubriques Didactique, Matériel et
fonctionnement du budget de l’USSGB
Année
Didactique Matériel et fonctionnement
Montant Variation
Taux de
variation
Montant Variation
Taux de
variation
2015 1 020 000 000 - - 139 763 000 - -
2018 705 787 000 -314 213 000 -31% 192 839 000 53 076 000 38%
2021 530 000 000 -175 787 000 -25% 95 000 000 -97 839 000 -51%
Total -490 000 000 -48% -44 763 000 -32%
Source : Service des Finances USSGB
Les chiffres du tableau 2 laissent apparaitre au total une baisse des deux rubriques entre 2015 et
2021, 48% pour la « Didactique » et 32% pour le « Matériel et fonctionnement ».
Une analyse plus détaillée du tableau montre que la rubrique didactique est en baisse continue sur
les trois années de référence. En effet, elle a enregistré une baisse de 314 213 000 FCFA, soit 31%
en 2018 par rapport à son niveau de 2015. En 2021, son taux de variation était de -25% par rapport
à 2018 soit une baisse de 175 787 000 FCFA du montant alloué à cette rubrique.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 10
Quant à la rubrique « Matériel et fonctionnement », elle a certes connu une hausse de 38% entre
2015 et 2018, mais elle a chuté de manière drastique (-51%) en 2021, se situant ainsi à moins
97 839 000 FCFA par rapport à son niveau de 2018.
La tendance baissière importante des dotations de ces deux rubriques constitue une contrainte forte
dans la bonne planification et la mise en œuvre des activités de développement de l’Université.
Des différents rapports annuels, il ressort une amélioration de la maitrise du processus budgétaire
en mode programme. Ainsi, le taux d’exécution physique est passé de 47% en 2018 à 82% en 2021.
La non-exécution de certaines activités s’explique par l’insuffisance des moyens et l’inadéquation
du principe budgétaire, car nous continuons d’évoluer en mode « budget de moyens » bien que
nous soyons en mode « budget-programme ».
En résumé, nous pouvons dire que le plan stratégique 2017-2021 a été un atout et un outil de bonne
gouvernance pour l’USSGB. Il lui a permis de s’inscrire dans une dynamique de planification
stratégique participative et de réaliser quelques grandes activités. De l’analyse de ce bilan, nous
formulons les recommandations ci-dessous pour l’élaboration du nouveau plan stratégique :
- prévoir un organe de pilotage de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique ;
- revoir le cadre de programmation des interventions du plan conformément aux objectifs
stratégiques déclinés en résultats avec des indicateurs précis et des activités pertinentes ;
- mettre en place des outils de suivi et de rapportage des activités (établir un canevas de
rapport d’activités annuel structuré sur la base du plan stratégique validé) ;
- veiller à la cohérence interne et externe du nouveau plan en prenant en compte les
orientations des différents plans nationaux et l’évolution de l’environnement national et
international.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 11
IV. ETAT DES LIEUX
Il porte sur la description complète de l’état actuel de l’USSGB. Cette description qui constitue un
préalable à l’analyse diagnostique, vise à comprendre l’organisation et le fonctionnement de
l’USSGB dans l’accomplissement de sa mission d’institution d’enseignement et de recherche.
4.1. Enseignement
4.1.1. Les effectifs d’étudiants
De 2018 à 2021, les effectifs d’étudiants et d’auditeurs des différentes structures de l’USSGB sont
présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 3 : Effectifs d’étudiants des structures de l’USSGB (2018 à 2021)
Structures Année académique Effectifs d’étudiants
FHG
2018-2019 7 603
2019-2020 7 658
2020-2021 9 860
IUG
2018-2019 3 035
2019-2020 3 685
2020-2021 4 127
FSEG
2018-2019 28 482
2019-2020 34 694
2020-2021 40 718
IUDT
2018-2019 52
2019-2020 34
2020-2021 36
Source : Service SSO USSGB
De 2018 à 2021 les effectifs d’étudiants de l’USSGB ont connu une évolution remarquable dans
toutes les structures :
- à l’IUG, l’effectif est passé de 3 035 en 2018-2019 à 3 685 étudiants en 2020-2021, soit
une augmentation de 26% ;
- à la FHG, l’effectif est passé de 7 603 en 2018-2019 à 9 860 en 2020-2021 soit une
augmentation de 23% ;
- à la FSEG, l’effectif des étudiants est passé de 28 482 en 2018-2019 à 40 718 en 2020-
2021 soit une augmentation de 30% ;
- à l’IUDT, le nombre d’auditeurs qui était de 52 en 2018-2019 est tombé à 36 en 2020-2021,
soit une diminution de 44%.
D’une manière générale, les effectifs d’étudiants ont très fortement augmenté. Cette augmentation
s’explique essentiellement par l’arrivée massive des bacheliers de la TSECO, suite à la réforme des
séries dans l’enseignement secondaire général.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 12
4.1.2. Le personnel enseignant-chercheur
Le nombre d’enseignants permanents est indiqué dans le tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Effectifs d’enseignants permanents de l’USSGB en 2020-2021 par structure, par
genre et par corps
STRUCTURES
CORPS
TOTAL Professeur
Maître de
Conférences
Maître
Assistant
Assistant
Non
Hiérarchisé
H F T H F T H F T H F T H F T H F T
RECTORAT 01 00 01 02 00 02 02 00 02 03 00 03 00 00 00 08 00 08
FSEG 03 00 03 16 01 17 36 02 38 43 12 55 02 01 03 100 16 116
FHG 02 00 02 11 02 13 30 07 37 06 05 11 00 00 00 48 15 63
IUG 00 00 00 08 00 08 16 02 18 59 11 70 05 02 07 88 15 103
IUDT 00 00 00 01 00 01 03 01 04 00 01 01 00 00 00 04 02 06
Total 06 00 06 38 03 41 87 13 99 111 29 140 07 03 10 248 48 296
Pourcentage 0,89 13,43 34,02 47,46 3,88 100
Source : Services des RH USSGB
Dans l’ensemble, le nombre des enseignants permanents connait une légère diminution. En effet,
ce nombre est passé de 317 en 2018 à 296 en 2021, soit une diminution d’environ 7%.
Au titre de l’année académique 2020-2021, la répartition de cet effectif par structure est la
suivante :
- Rectorat : Le rectorat compte 08 enseignants permanents (dont 1 Professeur, 02 Maîtres
de conférences, 02 Maîtres assistants et 03 Assistants) ;
- FSEG : Le personnel enseignant compte 116 enseignants permanents (dont 03
Professeurs, 17 Maîtres de conférences, 38 Maîtres assistants, 55 Assistants et 03 non
hiérarchisés) ;
- FHG : A la FHG, le personnel compte 63 enseignants permanents (dont 02 Professeurs,
13 Maîtres de conférences, 37 Maîtres assistants, 11 Assistants) ;
- IUG : Ce personnel est de 103 enseignants permanents (dont 08 Maîtres de conférences,
18 Maîtres assistants, 70 Assistants et 07 non hiérarchisés) ;
- IUDT : Le personnel compte 06 enseignants permanents (dont 01 Maître de conférences,
04 Maîtres-assistants, 01 Assistant).
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 13
Nous constatons que :
- le personnel enseignant permanent est largement dominé par les Assistants et les Maîtres-
assistants (environ 80% de l’effectif) ;
- la diminution du personnel enseignant est essentiellement liée à l’admission à la retraite de
certains enseignants ;
- le personnel enseignant permanent demeure assez faible dans les différentes structures au
regard de la croissance des effectifs d’étudiants comme en témoigne le ratio d’encadrement.
Les ratios étudiants/enseignant permanent se présentent comme suit :
Tableau 5 : Taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant)
Structures Ratio étudiants / enseignant permanent
FSEG 28 596/116 = 247
FHG 6 892/63 = 109
IUG 3 968/103 = 39
IUDT 36/6 = 6
USSGB 39 490/296 = 133
Source : Service des RH USSGB
Si les instituts semblent être dans les normes académiques en matière d’encadrement (25 à 30
étudiants/enseignant), les facultés en sont très éloignées ; cela s’explique par la politique de gestion
des flux de l’Etat qui voudrait que tous les bacheliers soient inscrits dans l’enseignement supérieur.
4.1.3. Le personnel administratif et technique
Tableau 6 : Effectifs du personnel Administratif et Technique en 2020-2021 par structure, par
genre et par corps
STRUCTURES
CORPS
TOTAL
Fonctionnaire
Contractuel
de l’Etat
Contractuel sur
Fonds propres
H F T H F T H F T H F T
RECTORAT 21 19 40 02 01 03 08 03 11 31 23 54
FSEG 09 09 18 04 01 05 06 05 11 19 15 34
FHG 02 05 07 01 03 04 05 02 07 08 10 18
IUG 02 12 14 03 00 03 11 00 11 16 12 28
IUDT 00 04 04 00 00 00 03 01 04 03 05 08
Total 34 49 83 12 06 18 30 12 42 76 67 146
Pourcentage 58,04 % 12,59 % 29,37 % 100 %
Source : Service des RH USSGB
De 2018 à 2021, nous constatons une très légère augmentation du Personnel Administratif et
Technique (PAT) dont le nombre passe de 143 à 146.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 14
4.1.4. Les offres de formation
Avec la généralisation du système LMD (Licence-Master-Doctorat) à toutes les structures de
formation et de recherche de l’USSGB, les offres de formation se présentent comme suit :
a. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG)
- Licence professionnelle Assurance-Banque-Finance ;
- Licence générale Gestion (options : Sciences Comptables et Financières, Entreprenariat et
Gestion des PME) ;
- Licence générale Economie (option : Economie Internationale et Développement ;
Economie et Ingénierie Financière ; Economie de l’Environnement et Développement
Durable) ;
- Licence professionnelle Audit et Contrôle de Gestion ;
- Licence professionnelle Finances Publiques et Administration ;
- Master en Sciences et Techniques de Gestion ;
- Master recherche en Economie Quantitative Calculable (MEQC) ;
- Master recherche en Economie Appliquée au Développement ;
- Master professionnel en Finances Publiques ;
- Master professionnel Audit et Contrôle de Gestion.
b. Faculté d’Histoire et de Géographie (FHG)
- Licence générale de Géographie humaine et économique ;
- Licence générale de Géographie physique et environnement ;
- Licence générale d’Histoire- Archéologie ;
- Licence professionnelle Patrimoine et Développement ;
- Master recherche Géomatique et aménagement du territoire ;
- Master recherche Culture et Développement ;
- Master environnement quaternaire et actuel.
c. Institut Universitaire de Gestion (IUG)
Neuf Diplômes Universitaires de Technologie (DUT) :
- Finances Comptabilité (FC) ;
- Informatique de Gestion (IG) ;
- Gestion Logistique et Transport (GLT) ;
- Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA) ;
- Commerce International (CI) ;
- Techniques de Commercialisation (TC) ;
- Assistant de Gestion (AG) ;
- Gestion des Ressources Humaines (GRH) ;
- Hôtellerie et Tourisme (HT).
Trois Licences professionnelles :
- Licence Professionnelle en Création et Gestion d’Entreprise (Lpro CGE), options :
• Finances Comptabilité (FC) ;
• Informatique de Gestion (IG) ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 15
• Gestion Logistique et Transport (GLT) ;
• Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA).
- Licence Professionnelle en Sciences et Techniques Commerciales (Lpro STC), options :
• Commerce International (CI) ;
• Technique de Commercialisation (TC) ;
- Licence Professionnelle en Organisation et Gestion des organisations (Lpro OGO), options :
• Assistant de Gestion (AG) ;
• Gestion des Ressources Humaines (GRH) ;
• Hôtellerie et Tourisme (HT).
d. Institut Universitaire de Développement Territorial (IUDT)
- Master en « Décentralisation et Ingénierie du Développement Local et Territorial » avec des
options en :
• Gestion Administrative des Collectivités ;
• Planification et Gestion du Développement Territorial et Local ;
• Gestion Financière des Collectivités ;
• Gestion Economique des Collectivités ;
• Gestion Environnementale des milieux aquatiques et fluviaux ;
• Gestion du Patrimoine et Développement Territorial Durable ;
• Gestion Economique Management de Projets ;
• Gestion des Institutions de Microfinance et Synergie de Développement des
Collectivités ;
• Master Management et Finances Publiques.
En 2021-2022, l’IUDT a lancé un programme de recrutement de bacheliers en Licence
Professionnelle « Décentralisation et Ingénierie du Développement Local et Territorial ».
e. Ecole Doctorale « Droit - Economie - Sciences Sociales - Lettres et Arts (ED-DESSLA-
Mali. »
L’Ecole Doctorale ED-DESSLA- Mali a été créée en 2021 par trois universités publiques de
Bamako qui sont :
- l’Université des Sciences Juridiques et Politiques de Bamako (USJPB) ;
- l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB) ;
- l’Université des Lettres et des Sciences Humaines de Bamako (ULSHB).
L’Ecole Doctorale reste ouverte à tous les partenaires publics ou privés. Elle a pour objet de :
- former des docteurs dans les domaines suivants :
• Sciences Juridiques, Politiques et Administratives ;
• Sciences Economiques et de Gestion ;
• Sciences de l’Homme et de la Société ;
• Sciences de l’Education et de la Formation ;
• Lettres, Langues et Arts ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 16
- concevoir et piloter des projets de recherche et des expertises dans ces domaines ;
- contribuer à la promotion, à la vulgarisation et au développement de l’enseignement et de
la recherche dans les domaines ci-dessus cités.
Bien que diversifiées, nos offres de formation ne répondent pas le plus souvent aux besoins du
marché de l’emploi car la méthodologie d’élaboration de ces offres n’a pas toujours respecté les
normes en vigueur.
4.1.5. Le taux de réussite aux examens
Les taux de réussite dans les structures de l’USSGB semblent élevés. Toutefois, des variations non
moins importantes existent d’une structure à l’autre. Par exemple, au cours de ces trois dernières
années, il a été d’environ 61.60% à la FSEG, 73.06% à la FHG, 92% à l’IUG et 98% à l’IUDT.
Cette performance élevée masque cependant de nombreux problèmes. En effet, les programmes ne
sont pas complètement exécutés pour cause de mouvements de grèves des enseignants-chercheurs
et des sorties intempestives des étudiants. La méthode sommative utilisée est peu appropriée à
l’évaluation des apprenants dans le système LMD.
4.1.6. Le taux d’insertion des diplômés
Aucune structure de l’USSGB ne dispose d’organe de suivi de ses diplômés sur le marché de
l’emploi. Toutefois, une recherche, initiée par le DER de géographie de la FHG en 2020, a
prospecté le terrain de l’emploi des diplômés en histoire et en Géographie. Les résultats de
l’enquête montrent qu’environ 75% de ces diplômés sont en activité contre 25%, en chômage.
Les diplômés en activité se répartissent comme suit :
- 20.1% sont dans l’enseignement,
- 11% sont dans les ONG,
- 8.8% ont créé leur entreprise ou travaillent dans une entreprise familiale,
- 2.8% sont dans l’Armée,
- 2.2% sont dans la protection de l’environnement,
- les 30% restant se trouvent dans divers secteurs.
Ces résultats montrent le sous-emploi et une insertion professionnelle très hétérogène des diplômés
de l’échantillon d’étude.
4.2. Recherche
Les productions scientifiques ont connu une évolution remarquable au cours de ces quatre dernières
années tant en nombre de publications (352) qu’en projets de recherche (35). Pour soutenir la
recherche, une ligne budgétaire y a été consacrée. Ce fonds a connu une augmentation de 2018 à
2021 passant de 25 000 000 F CFA à 31 350 000 F CFA.
Sur la même période, le nombre d’enseignants-chercheurs inscrits sur les listes d’aptitude de la
CNELA est de 56 et de 32 pour le CAMES.
A cela s’ajoute la création de la revue « Homme Peuplement et Environnement (HoPE) » à la FHG.
La réflexion est en cours pour la création d’une revue en économie et gestion au Centre
Universitaire de Recherches Economique et Sociale (CURES) de la Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 17
4.3. Ressources financières
Destinées à la fois à l’enseignement et à la recherche, elles sont constituées essentiellement de la
subvention de l’Etat et des ressources propres comme indiqué dans le tableau ci-dessous.
Tableau 7 : Répartition du budget de l’USSGB entre ressources propres et subvention
Année 2018 2019 2020 2021
Total
Part
(%)
Subvention
de l’Etat
5 746 128 000 5 431 728 000 5 437 978 000 6 136 963 000 22 752 797 000 85.56
Ressources
propres
964 952 000 953 451 000 964 225 000 954 895 000 3 837 523 000 14.43
Total 6 711 080 000 6 385 179 000 6 402 203 000 7 091 858 000 26 590 320 000 100.00
Source : Service des Finances USSGB
4.3.1. Subvention de l’Etat
De 2018 à 2021, la subvention de l’Etat au budget de l’USSGB est d’environ 85.56% en moyenne
(dépenses de personnel, de matériels et fonctionnement, d’investissement).
La part très élevée de l’Etat dans le budget de l’USSGB explique la forte implication du Ministère
des Finances dans l’exécution dudit budget.
4.3.2. Ressources propres
Elles proviennent principalement :
- des frais d’inscriptions en formation initiale ;
- des frais de formations payantes.
On constate que les ressources propres demeurent constantes durant ces quatre dernières années
(environ 14.43%). Cependant, la contribution desdites ressources, dans le budget de l’Université,
reste encore faible.
4.3.3. Dépenses de salaires et accessoires, d’heures supplémentaires
Les dépenses de salaires, d’heures supplémentaires sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 8 : Répartition des Salaires, Heures Supplémentaires de 2018 à 2021
Année 2018 2019 2020 2021
Salaires 2 517 527 000 2 409 128 000 2 742 919 000 2 820 965 000
Heures Suppl. 1 311 223 000 1 311 223 000 1 311 223 000 1 311 223 000
Source : Service des Finances USSGB
La masse salariale connait une tendance ascendante. Elle est passée de 2 517 527 000 FCFA en
2018 à 2 820 965 000 FCFA en 2021 soit un taux d’augmentation de 11%. En revanche, les fonds
alloués aux heures supplémentaires sont restés statiques. Cela s’explique par la décision de l’Etat
de plafonner les dépenses d’heures supplémentaires.
Ces chiffres montrent qu’en moyenne, les salaires représentent 46% de la subvention de l’Etat à
l’USSGB. Ils représentaient 39% de 2014 à 2017.
Cette augmentation de la masse salariale s’explique par :
- l’augmentation des effectifs du personnel salarié ;
- l’intégration des primes et indemnités dans le salaire ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 18
- l’amélioration de la grille salariale ;
- les avancements des salariés.
a. Heures supplémentaires
De 2018 à 2021, le montant des heures supplémentaires est resté constant (1 311 223 000 F CFA).
Cela s’explique par l’octroi d’une enveloppe non extensive aux IES et donc aux structures.
b. Frais des tâches liées aux examens
Ils connaissent des fluctuations d’une année à l’autre. Ces variations s’expliquent par les
chevauchements d’années universitaires qui affectent le déroulement normal des cours et des
évaluations : des évaluations de 2019-2020 ne s’effectuent qu’en 2021 …
Les dépenses relatives aux examens sont présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 9 : Evolution des dotations des frais des tâches liées aux examens de 2018 à 2021
Examen 2018 2019 2020 2021
Indemnités de surveillance, de
correction et secrétariat*
264 508 000 201 026 000 101 026 000 95 975 000
Consommables d’examen et
autres**
145 000 000 110 200 000 110 200 000 115 159 000
Total 409 508 000 311 226 000 211 226 000 211 134 000
Source : Service des Finances USSGB
NB :
- * Payables sur le chapitre 64-1-1-38 (déplacement examens enseignement supérieur) ;
- ** Payables sur le chapitre 64-1-1-36 (frais d’examen).
Il ressort du tableau une diminution progressive des dotations pour les frais des tâches liées aux
examens. Cette situation est en contradiction avec plusieurs réalités, facteurs d’amplification des
charges. Ce sont :
- le dédoublement des évaluations qu’impose le système LMD (une session ordinaire et une
session de rattrapage par semestre et par niveau) ;
- les surveillances des épreuves, les corrections des copies et le secrétariat des évaluations
qui sont payants ;
- la forte augmentation des effectifs d’étudiants d’année en année.
Il faut signaler que l’USSGB ne peut plus supporter les frais des tâches liées aux examens ; il
est donc temps de trouver une autre façon de les contenir.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 19
4.4. Infrastructures et équipements
4.4.1. Infrastructures propres
Tableau 10 : Infrastructures pédagogiques propres
FSEG
Infrastructures existantes
Type d’infrastructure Nombre Capacité Capacité totale
Amphi de 1000 places 1 1000 1 000
Amphi de 500 places 1 500 500
Amphis préfabriqués de 250 places 2 250 500
Amphis de 200 places 2 200 400
Salles de TD 16 50 800
Amphis préfabriqués de 250 places (nouveaux) 2 250 500
Bloc administratif 1
Salle informatique 1 30 30
Centre de documentation 1 15 15
Total 3 745
Besoins nouveaux
Amphi de 2000 places 1 2000 2 000
Amphi de 1000 places 2 2000 4 000
Amphi de 550 places 2 550 1 100
Salles de 200 places 2 200 400
Salles de 50 places 132 50 6 600
Amphi de 350 places 1 350 350
Total 14 450
FHG
Infrastructures existantes
Type d’infrastructure Nombre Capacité Capacité totale
Amphi Aula Magna 1 300 300
Salles de cours de 50 places 14 50 700
Salles de cours de 100 places 2 100 200
Bloc administratif 1 0
Salle informatique 1 30 30
Centre de documentation 1 15 15
Total 1 245
Besoins nouveaux
Amphi de 500 places 1 500 500
Amphi de 250 places 2 250 500
Salles de 150 places 2 150 300
Salles de 50 places 10 50 500
Total 1 800
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 20
IUG
Infrastructures existantes
Type d’infrastructure Nombre Capacité Capacité totale
Amphi de 320 places 1 320 320
Amphi de 250 places 2 250 500
Salles de cours de 50 places 22 50 1100
Salles de cours de 20 places 4 20 80
Bloc administratif 1 0
Salles informatiques 6 25 150
Salles de dactylo 2 15 30
Centre de documentation 1 15 15
Total 2 195
Besoins nouveaux
Salles informatiques 2 30 60
Salles de 50 places 10 50 500
Salle de Réunion 1 100 100
Total 660
IUDT
Infrastructures existantes
Type d’infrastructure Nombre Capacité Capacité totale
Salles de 50 places 2 50 100
Besoins nouveaux
Amphi de 250 places 1 250 250
Bloc administratif 1
Salles de 100 places 4 100 400
Salles de 50 places 16 50 800
Salle informatique 2 30 60
Total 1 510
Total USSGB
Infrastructures existantes
- 12 amphis totalisant 4 020 places
7 285 places
- 60 salles de cours et TD pour un total de 3 680
places
- 04 blocs administratifs y compris le Rectorat
- 10 salles spécialisées (informatiques, dactylo)
totalisant 240 places
- 1 bibliothèque et 4 centres de documentation
Besoins nouveaux
- 10 amphis totalisant 8 700 places
18 420 places
- 01 bloc administratif
- 166 salles de cours et TD pour un total de 8 320
places
- 03 salles spécialisées (informatique, réunion)
Source : Service du Patrimoine USSGB
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 21
4.4.2. Infrastructures louées
Tableau 11 : Infrastructures louées
Type d’infrastructure Nombre Capacité Capacité
totale
Montant
(FCFA)/An
Amphi de 300 places (Institut Zayed) 1 300 300
6 000 000
Salles de 50 places (Institut Zayed) 12 50 600
Palais de la Culture 3500 places 1 3500 3500 20 000 000
Source : Service des Finances USSGB
Globalement à l’USSGB, il existe :
- une insuffisance des infrastructures existantes ;
- une inadaptation de ces infrastructures aux besoins des structures.
Signalons que certaines des infrastructures utilisées par l’USSGB sont en bail ou relèvent d’autres
établissements, ce qui rend difficile tout travail de rénovation. Les infrastructures en bail sont
souvent temporairement indisponibles en raison des activités des bailleurs.
Nous notons enfin une insuffisance de centres de documentations dans nos structures.
4.4.3. Equipements
Les équipements existants sont insuffisants, vétustes et souvent inadaptés. Cela est dû à :
- une insuffisance de ressources financières ;
- une formulation inappropriée des besoins ;
- un manque de planification à moyen et long termes.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 22
V. ANALYSE DIAGNOSTIQUE
L’outil d’analyse diagnostique adopté est le FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Le choix de cet outil d’analyse
stratégique s’explique par le fait qu’il permet de porter un regard critique exhaustif, non seulement sur la gouvernance de l’USSGB,
mais aussi sur l’ensemble de ses activités d’enseignement et de recherche. Il s’agit, sur le plan interne, de faire ressortir les forces et les
faiblesses de l’Université et, sur le plan externe, d’identifier les facteurs de son environnement (opportunités et menaces) à même d’agir
favorablement ou défavorablement sur l’atteinte de ses objectifs stratégiques. A ce titre, l’outil FFOM permet à l’USSGB de définir sa
stratégie de développement.
Tableau 12 : Analyse FFOM de l’USSGB
GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE
Forces Faiblesses
- la forte représentation et participation des acteurs étatiques
et socioprofessionnels (privés et société civile) au Conseil de
l’Université ;
- la bonne fonctionnalité des organes d’administration et de
gestion de l’Université (tenue régulière des sessions assorties
de décisions) ;
- l’existence d’un plan stratégique de développement de
l’Université ;
- l’élaboration régulière du Plan d’Actions annuel (PA) ;
- l’élaboration régulière du Document de Programmation
Pluriannuelle des Dépenses (DPPD), du Projet Annuel de
Performance (PAP) et du Rapport Annuel de Performance
(RAP) ;
- le renouvellement régulier des organes d’administration et
de gestion des structures (Assemblée de faculté et d’institut,
Doyens de faculté, Chefs de DER) de l’USSGB ;
- la signature du Contrat Annuel de Performance (CAP) avec
le MESRS ;
- la faible autonomie de gestion administrative et financière de
l’Université ;
- la lourdeur des procédures administratives et financières ;
- la non fonctionnalité de la Cellule Interne de l’Assurance
Qualité ;
- l’absence de bureau d’accueil et d’orientation dans les structures
et au Rectorat ;
- le Personnel Administratif et Technique (PAT) insuffisamment
formé par rapport à ses tâches dans l’Université ;
- la non fonctionnalité du site web de l’USSGB entrainant une
faible visibilité ;
- la vétusté du réseau intranet au Rectorat et dans les structures de
l’USSGB ;
- le faible niveau d’innovation dans les pratiques de délivrances
des diplômes ;
- l’absence de presse universitaire entrainant une faible visibilité ;
- le retard dans le paiement des frais des tâches liées aux examens
(surveillance, correction et secrétariat) ;
- la non diversification des sources de financement.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 23
- le fonctionnement quasi normal des services et des
structures.
Opportunités Menaces
- la création de l’Agence Malienne d’Assurance
Qualité (AMAQ-Sup) ;
- le regain d’intérêt des Partenaires Techniques et Financiers
(PTF) pour l’enseignement supérieur ;
- l’existence d’accord de coopération avec les acteurs socio-
économiques nationaux ;
- l’existence d’un document de politique nationale de
développement de l’enseignement supérieur ;
- la participation du Mali aux organisations régionales, sous
régionales et internationales (UEMOA, CEDEAO, REESAO,
ROCARE…).
- les insuffisances dans les textes législatifs et réglementaires de
l’Université (Loi portant création, Décret fixant l’organisation et
les modalités de fonctionnement) ;
- la forte implication de la tutelle dans la gestion des Institutions
d’Enseignement Supérieur (IES) ;
- la violence dans l’espace universitaire ;
- la lenteur dans la notification et l’ouverture du budget de l’Etat ;
- les grèves persistantes des enseignants et les sorties
intempestives des étudiants ;
- l’envahissement du domaine universitaire par des particuliers ;
- le retard dans le paiement des heures supplémentaires ;
- les coupes budgétaires de l’Etat ;
- l’incapacité de prise en charge totale et entière des frais des
tâches liées aux examens.
ENSEIGNEMENT/FORMATION
Forces Faiblesses
- l’existence du guide LMD ;
- la couverture de tous les niveaux du système LMD et d’un
large spectre de champs disciplinaires par les offres de
formation ;
- l’habilitation de nouvelles offres de formation ;
- la formation d’enseignants en ingénierie de la formation ;
- la mise en place de nouvelles formations sur la base d’un
référentiel des métiers.
- l’insuffisance d’enseignants (le ratio élevé
d’étudiants/enseignant, soit 1 enseignant pour 132 étudiants) ;
- les insuffisances dans l’élaboration et le suivi des offres de
formation ;
- l’insuffisance et l’inadéquation des infrastructures et
équipements (salles de classe, amphis, salles TD et TP …) ;
- le faible accès des étudiants et enseignants-chercheurs à la
documentation ;
- la faible utilisation des supports informatiques dans
l’enseignement ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 24
- l’inadéquation entre les offres de formation et les besoins du
marché de l’emploi entrainant une faible employabilité des
diplômés (taux d’emploi des diplômés) ;
- la faible implication des alumni dans l’élaboration et le suivi des
offres de formation ;
- la difficulté pour les étudiants de trouver des lieux de stage ;
- la faible utilisation du potentiel de partenariat dûe à l’absence de
porteur de projets de partenariat ;
- la baisse des effectifs d’étudiants dans certaines filières de
formation (histoire, décentralisation et développement local) ;
- la faible professionnalisation des offres de formation ;
- l’insuffisance des ressources financières.
Opportunités Menaces
- la localisation géographique privilégiée de l’USSGB qui est
située à Bamako, la capitale ;
- l’application généralisée du système LMD ;
- les enjeux actuels des dynamiques de territoires
( décentralisation, territorialité, territorialisation etc..)
constituant des thématiques centrales des disciplines de
l’université.
- la non prise en compte des capacités d’accueils des IES dans les
demandes d’inscription des bacheliers ;
- la coupe drastique du budget alloué à la didactique et aux frais
d’examen.
RECHERCHE ET INNOVATION
Forces Faiblesses
- le nombre croissant d’enseignants-chercheurs de rang
magistral ;
- le nombre croissant de publications ;
- l’existence d’une revue fonctionnelle à la FHG ;
- la mise en place d’un fonds de financement des meilleurs
projets de recherche à l’USSGB ;
- l’existence de fonds d’appui à la participation des chercheurs
à des évènements scientifiques ;
- l’existence d’une bibliothèque universitaire pour l’accès des
enseignants-chercheurs et des étudiants à la documentation.
- l’insuffisance du fonds de financement des projets de recherche à
l’USSGB ;
- la faible formation des enseignants-chercheurs en méthodologie
de recherche et en écriture scientifique ;
- la faible production scientifique (publications et
communications) dans des revues internationales, notamment
indexées ;
- l’insuffisance de fonds d’appui à la participation des chercheurs à
des évènements scientifiques.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 25
Opportunités Menaces
- l’existence du programme de formation de formateurs
(financement de la formation doctorale et de la recherche) ;
- la mise en place des fonds FCRIT par les autorités
nationales ;
- la création de l’Ecole Doctorale « Droit - Economie -
Sciences Sociales - Lettres et Art (ED-DESSLA-Mali) ».
- l’insuffisance de fonds de recherche et d’innovation pour les
enseignants-chercheurs.
Source : USSGB
De cette analyse, nous retenons que l’USSGB a pour principales :
1. Forces :
- la bonne fonctionnalité des organes d’administration et de gestion et leur renouvellement régulier ;
- l’élaboration régulière du Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD), du Projet Annuel de Performance
(PAP), du Rapport Annuel de Performance (RAP) et du Plan d’Actions annuel (PA) ;
- l’habilitation de nouvelles offres de formation sur la base des référentiels de métiers ;
- le nombre croissant d’enseignants de rang magistral, ce qui atteste le dynamisme de la recherche par la publication des résultats des
travaux de recherche.
2. Faiblesses :
- l’insuffisance d’enseignants (le ratio élevé d’étudiants/enseignant, soit 1 enseignant pour 132 étudiants) ;
- l’insuffisance et l’inadéquation des infrastructures et équipements (salles de classe, amphis, salles TD et TP …) ;
- l’inadéquation entre les offres de formation et les besoins du marché de l’emploi entrainant une faible employabilité des diplômés
(taux d’emploi des diplômés) ;
- l’insuffisance de fonds d’appui à la participation des chercheurs à des rencontres et évènements scientifiques.
3. Opportunités :
- la création de l’Agence Malienne d’Assurance Qualité (AMAQ-Sup) ;
- le regain d’intérêt des Partenaires Techniques et Financiers (PTF) pour l’enseignement supérieur ;
- la création de l’Ecole Doctorale « Droit - Economie - Sciences Sociales - Lettres et Art (ED-DESSLA-Mali) ».
4. Menaces :
- la non prise en compte des capacités d’accueils des IES dans les demandes d’inscription des bacheliers ;
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 26
- les coupes budgétaires de l’Etat ;
- le retard dans le paiement des heures supplémentaires et l’incapacité de prise en charge totale et entière des frais des tâches liées
aux examens.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 27
VI. VISION, VALEURS ET MISSION
Elles se déclinent respectivement comme suit.
6.1. Vision
Faire de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako (USSGB), un pôle
d’excellence en matière de développement économique et socioculturel, d’aménagement du
territoire, de gestion des entreprises, des administrations publiques et des collectivités territoriales
au Mali et en Afrique.
6.2. Valeurs
Les valeurs qui sous-tendent le Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB
reposent sur :
- l’excellence et le leadership ;
- l’éthique et la déontologie ;
- la reconnaissance du mérite et la responsabilité sociétale ;
- l’ouverture d’esprit et la non-violence ;
- le professionnalisme.
6.3. Mission
Selon l’Ordonnance n°2011- 021/ PRM du 28 septembre 2011, l’USSGB a pour mission de
contribuer à la mise en œuvre de la politique nationale en matière d’enseignement supérieur
et de recherche scientifique.
A ce titre, elle est chargée de :
- former des cadres de conception dans les domaines de l’Economie, de la Gestion, de la
Géographie-Développement, de l’Aménagement du territoire et du patrimoine-tourisme-
culture et développement ;
- former des agents d’exécution et d’encadrement du tertiaire pour les besoins des
différents secteurs de l’économie nationale ;
- former des cadres spécialisés dans le domaine de la décentralisation, du développement
territorial et de la gestion des finances des collectivités locales, des services publics et des
entreprises ;
- promouvoir la recherche scientifique axée sur les défis de développement du pays, de la
sous-région et voire du monde entier.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 28
VII. ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Elles se déclinent en trois axes stratégiques dont chacun se subdivise en objectifs assortis de
résultats.
Axe 1 : Amélioration de la gouvernance
- Objectif 1.1. : Renforcer la gouvernance administrative
- Objectif 1.2. : Optimiser la gestion financière et comptable
- Objectif 1.3. : Diversifier et pérenniser les sources de financement
- Objectif 1.4. : Améliorer la gestion académique
- Objectif 1.5. : Améliorer la communication et l’utilisation des TIC
- Objectif 1.6. : Accroitre l’accès des enseignants-chercheurs et des étudiants à des
ressources documentaires de qualité.
Axe 2 : Amélioration de la qualité de la formation et de l’employabilité des diplômés
- Objectif 2.1. : Améliorer la qualité de la formation offerte
- Objectif 2.2. : Améliorer l’employabilité des diplômés
- Objectif 2.3. : Assurer le suivi et l’insertion socioprofessionnelle des diplômés.
Axe 3 : Promotion de la recherche scientifique et de l’innovation technologique
- Objectif 3.1. : Augmenter la production scientifique des enseignants-chercheurs
- Objectif 3.2. : Renforcer les laboratoires et les groupes de recherche (à l’échelle des
structures et entre les structures)
- Objectif 3.3. : Appuyer la promotion des enseignants-chercheurs.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 29
VIII. CADRE LOGIQUE ET DE MESURE DES RESULTATS DU PLAN STRATEGIQUE
Tableau 13 : Cadre logique
Objectifs Résultats attendus Indicateurs Sources de vérification Hypothèse /
Prérequis
Axe 1 : Amélioration de la gouvernance
1.1. Renforcer la
gouvernance
administrative
1.1.1. Les organes
d’administration et de gestion
sont fonctionnels
- taux de fonctionnalité des organes de gestion ;
- taux de renouvellement des organes de
gestion.
- PV/compte rendu de
session de conseil
d’assemblée d’institut ou
de faculté ;
- Rapport d’activités et de
suivi.
Les crises
économique,
sanitaire (covid 19)
et sécuritaire ne
provoquent pas de
coupe budgétaire
1.1.2. L’efficacité dans
l’exécution des tâches
administratives et techniques
est améliorée
- nombre d’agents formés ;
- nombre d’agents recrutés ;
- délai de transmission des courriers ;
- délai de traitement des dossiers.
- Arrêté et décision de
recrutement ;
- Contrat ;
- Rapport de formation ;
- Rapport d’activités et de
suivi.
Les crises
économique,
sanitaire (covid 19)
et sécuritaire ne
provoquent pas de
coupe budgétaire
1.1.3. L’espace universitaire
est mieux sécurisé
- nombre de cas de violence (agression) ;
- nombre de cas de perturbation de cours.
Rapport du groupe de
sécurité.
L’adhésion des
parties prenantes est
effective
1.1.4. Les infrastructures sont
mieux gérées
- fréquence de mise à jour du système central
informatisé de mutualisation des salles de cours
et de TD/TP ;
- taux d’infrastructures pédagogiques
mutualisées.
- Rapport d’activités ;
- Documents comptables ;
- Infrastructures.
L’adhésion des
parties prenantes et
la disponibilité de la
ressource financière
sont effectives
1.1.5. Le front social est
apaisé
- ratio de grève effective sur préavis ;
- nombre de réunions de conciliation.
- PV de conciliation ;
- Rapport d’activités.
L’adhésion des
parties prenantes et
la volonté politique
sont effectives
1.2. Optimiser la gestion
financière et comptable
1.2.1. Les ressources
financières et matérielles sont
gérées de façon rationnelle
- taux d’exécution physique ;
- taux d’exécution financière.
- Rapport d’activités ;
- Rapports d’audit et de
certification ;
Les ressources
allouées sont mises à
disposition à temps
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 30
Objectifs Résultats attendus Indicateurs Sources de vérification Hypothèse /
Prérequis
- Manuel de procédure,
administrative financière
et comptable ;
- Outils de gestion.
1.3. Diversifier et
pérenniser les sources de
financement
1.3.1. Les sources de
financement sont diversifiées
et pérennisées
- nombre de sources de financement ;
- taux d’augmentation des ressources propres ;
- taux d’augmentation des ressources provenant
des acteurs non étatiques (PTF, ONG,
SECTEURS PRIVES) ;
- part du financement public dans le budget.
- Budget ;
- Etat d’exécution
financière.
La volonté politique
affirmée du
développement
national se poursuit
et les partenaires
sont solides et
crédibles
1.4. Améliorer la gestion
académique
1.4.1. Les cours et les
évaluations se déroulent
normalement
- taux d’exécution des cours ;
- taux de réalisation des évaluations ;
- taux de validation des semestres.
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
Les crises
économique,
sanitaire (covid 19)
et sécuritaire ne
provoquent pas de
coupe budgétaire
1.4.2. Les années
académiques sont
normalisées
- nombre d’années académiques en retard
régularisées ;
- taux de diplomation sur la durée légale
d’obtention du cycle.
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
1.4.3. Le flux d’étudiants est
bien géré
- niveau d’opérationnalité du module scolarité
du logiciel de gestion (gestion des effectifs
d’étudiants).
Logiciel de gestion de
flux.
1.5. Améliorer la
communication et
l’utilisation des TIC
1.5.1. La communication
(interne et externe) de
l’USSGB est améliorée
- niveau de mise en œuvre du plan de
communication de l’USSGB ;
- nombre de services d’accueil et d’orientation
fonctionnels.
- Document plan de
communication ;
- Plateforme (site-web) ;
- Rapport d’activités.
Le budget alloué à la
communication est
conséquent
1.5.2. La presse universitaire
est créée et animée
- nombre de parutions du bulletin ;
- nombre de publications dans la presse
universitaire.
- Décision de création ;
- Rapports de suivi.
1.5.3. La visibilité (nationale
et internationale) de
l’USSGB est améliorée
- site web opérationnel et mis à jour
régulièrement (nombre de mises à jour
annuelle) ;
- nombre de visites du site web.
- Site web ;
- Rapports de suivi.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 31
Objectifs Résultats attendus Indicateurs Sources de vérification Hypothèse /
Prérequis
1.6. Accroitre l’accès
des enseignants-
chercheurs et des
étudiants à des
ressources
documentaires de
qualité.
1.6.1. Les besoins en
documentation des étudiants
et des enseignants-chercheurs
sont satisfaits
- nombre d’ouvrages acquis ;
- nombre d’abonnement à des revues
(électroniques et papiers).
- Documents comptables
d’achat et de réception ;
- Rapports de suivi ;
- Rapport d’enquête.
Le budget alloué à la
rubrique didactique
est conséquent
Axe 2 : Amélioration de la qualité de la formation et de l’employabilité des diplômés
2.1. Améliorer la qualité
de la formation offerte
2.1.1. Les offres de formation
sont améliorées
- nombre de nouvelles formations créées ;
- nombre de filières professionnalisantes
habilitées ;
- ratio de formations habilitées (nombre de
formations habilitées sur nombre de formations
totales).
- Rapports d’élaboration
de référentiels des métiers
et des compétences ;
- Arrêtés d’habilitation.
Les crises
économique,
sanitaire (covid 19)
et sécuritaire ne
provoquent pas de
coupe budgétaire
2.1.2. Les capacités
d’encadrement/enseignement
sont renforcées
- nombre d’enseignants recrutés ;
- nombre d’enseignants formés ;
- proportion d’enseignants de rang magistral ;
- taux (étudiants/enseignant) d’encadrement
pédagogique.
- Rapport de formation ;
- Maquettes de formation ;
- Rapport d’enquête.
2.1.3. Les programmes de
formation sont régulièrement
révisés et évalués
- nombre de rapports d’évaluation ;
- taux de révision des offres de formation.
- Rapport d’évaluation ;
- Certifications ;
- Rapport de suivi.
2.1.4. Les capacités d’accueil
et les conditions de travail et
d’études sont améliorées
- nombre de places disponibles ;
- nombre d’équipements acquis ;
- taux d’augmentation de la capacité d’accueil
des structures.
- Plan de masse ;
- Plan de construction ;
- PV de réception.
2.2. Améliorer
l’employabilité des
diplômés
2.2.1. Les offres de formation
sont adaptées aux besoins de
l’économie
- nombre d’accords de partenariat signés avec
le monde professionnel (public-privé) ;
- nombre de projets de partenariats signés avec
le monde professionnel (public-privé) ;
- Accord-cadre,
convention et contrat de
partenariat avec le monde
socio-professionnel ;
- Documents de projet de
partenariat
Les crises
économique,
sanitaire (covid 19)
et sécuritaire ne
provoquent pas de
coupe budgétaire
|
|
40 40 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 32
Objectifs Résultats attendus Indicateurs Sources de vérification Hypothèse /
Prérequis
- nombre de formations révisées à partir de
l’étude de marché (référentiels des métiers et
des compétences) ;
- nombre de nouvelles formations créées sur la
base de l’étude de marché.
2.2.2. Le monde
professionnel (public-privé)
est impliqué dans
l’élaboration des offres de
formation, des référentiels
des métiers/compétences et
dans l’exécution des
programmes (CM, TD, TP et
stages)
- nombre d’offres de formations
professionnelles élaborées avec l’implication
du monde professionnel (public-privé) ;
- nombre de référentiels des métiers
constitués ;
- nombre de sessions de formation en
entreprenariat ;
- pourcentage de modules dispensés par les
acteurs du monde professionnel.
- Maquettes de formation ;
- Rapport de formation ;
- Rapport d’activités ;
- Rapport de stage ;
- Rapport de suivi.
2.3. Assurer le suivi de
l’insertion
socioprofessionnelle des
diplômés
2.3.1. Le suivi des diplômés
de l’USSGB est assuré
- taux d’insertion des diplômés ;
- nombre de rapports de suivi des diplômés.
- Supports de suivi ;
- Rapport de suivi.
Un bureau de suivi
des diplômés de
l’USSGB est mis en
place
Axe 3 : Promotion de la recherche scientifique et de l’innovation technologique
3.1. Augmenter la
production scientifique
des enseignants-
chercheurs
3.1.1. Les enseignants-
chercheurs produisent plus et
mieux (articles,
communications, thèses…)
- nombre moyen de publications dans des
revues nationales et internationales par
enseignant ;
- nombre de thèses soutenues ;
- nombre de prix obtenus ;
- nombre de parutions de la revue universitaire.
- Publications ;
- Attestations.
Les ressources
allouées sont
conséquentes et
mises à disposition à
temps
3.1.2. Des rencontres
scientifiques sont
régulièrement organisées
- nombre de rencontres scientifiques (journées,
conférences, colloques, séminaires, ateliers.).
- Appels à communication
ou à candidature ;
- Rapports.
Les ressources
allouées sont
conséquentes et
mises à disposition à
temps
3.1.3. Le partenariat avec les
structures de recherche
nationales et internationales
est renforcé
- nombre de partenariats conclus ;
- nombre de projets de recherche conjoints
réalisés ;
- nombre de rencontres scientifiques
(colloques, séminaires…) co-organisées ;
- Accord de partenariat ;
- Documents de projets de
recherche conjoints ;
- Appels à communication
ou à candidature ;
|
|
41 41 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 33
Objectifs Résultats attendus Indicateurs Sources de vérification Hypothèse /
Prérequis
- nombre de thèse en cotutelle et en
codirection ;
- taux d’accroissement des recettes engendrées
par les conventions de partenariat ;
- nombre de soumissions d’appels à projet.
- Rapport de thèse en
cotutelle et en
codirection ;
- Compte de gestion.
3.2. Renforcer les
laboratoires et les
groupes de recherche
3.2.1. Les revues, les
laboratoires et les groupes de
recherches sont renforcés
- nombre d’appuis matériels accordés aux labo
et groupes de recherches ;
- montant des appuis financiers accordés aux
labo et groupes de recherche ;
- nombre de projets de recherche financés ;
- montant du fonds d’appui au financement des
projets de recherche.
- Documents de projets de
recherche ;
- Rapport de recherche ;
- Budget de recherche.
Les ressources
allouées sont
conséquentes
3.3. Appuyer la
promotion des
enseignants-chercheurs
3.3.1. Les enseignants-
chercheurs sont inscrits
davantage sur les listes
d’aptitude de la CNELA et
du CAMES
- nombre de rapports de la commission
d’encadrement et de préparation des candidats
aux concours de la CNELA et du CAMES ;
- nombre d’appui accordés aux candidats ;
- nombre de sessions de formation des
candidats ;
- montant des appuis aux candidats ;
- nombre de candidats admis aux concours par
An/session.
- Décision de création ;
- Documents comptables ;
- Liste d’admission ;
- Rapport de formation.
Les ressources
allouées sont
conséquentes et
mises à disposition à
temps
3.3.2. Les enseignantes-
chercheures sont formées et
promues
- taux de femmes enseignantes chercheures
inscrites sur la liste d’aptitude de la CNELA et
du CAMES ;
- taux de publication des femmes enseignantes
chercheures de l’USSGB ;
- montant accordé au renforcement de
capacités des femmes enseignantes
chercheures.
- Rapport de formation ;
- Liste d’admission.
Les ressources
allouées sont
conséquentes et
mises à disposition à
temps
|
|
42 42 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 34
Tableau 14 : Cadre de mesure des résultats
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
O 1.1. Renforcer la gouvernance administrative
1.1.1. Les organes
d’administration et
de gestion sont
fonctionnels
- taux de
fonctionnalité des
organes de gestion
70% 80% 90% 90% 100%
PV/compte rendu de
session de conseil et
d’assemblée d’institut et
de faculté.
SG
- taux de
renouvellement des
organes de gestion
80% 90% 95% 100% 100% Rapport d’activités et
de suivi.
Chef SAJE
1.1.2. L’efficacité
dans l’exécution
des tâches
administratives et
techniques est
améliorée
- nombre d’agents
formés
25 40 60 80 100 Rapport de formation Chef SRH
- nombre d’agents
recrutés
0 16 20 20 20
- Arrêté et décision de
recrutement ;
- Contrat de travail.
Chef SRH
- délai de transmission
des courriers
48 H
24 H 24 H 24 H 24 H
- Registres des
courriers ;
- Rapport d’activités et
de suivi.
SG
- délai de traitement
des dossiers
7 jrs
5 jrs 5 jrs 5 jrs 5 jrs
- Registres des
courriers ;
- Rapport d’activités et
de suivi.
SG
1.1.3. L’espace
universitaire est
mieux sécurisé
- nombre de cas de
violence (agression)
5 2 1 0 0 Rapport du groupe de
sécurité et du
représentant des
structures.
Chef GSU+
Doyens/Directeurs
- nombre de cas de
perturbation de cours
15 8 4 0 0
Chef GSU+
Doyens/Directeurs
1.1.4. Les
infrastructures sont
mieux gérées
- fréquence de mise à
jour du système
central informatisé de
mutualisation des
salles de cours et de
TD/TP
0 24 H 24 H 24 H 24 H Rapport d’activités. Chef DTIC
|
|
43 43 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 35
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
- taux
d’infrastructures
pédagogiques
mutualisées
5% 30% 50% 60% 70%
- Logiciel ;
- Documents
comptables ;
- Infrastructures.
Chef DTIC +
Doyens/Directeurs
1.1.5. Le front
social est apaisé
- ratio de grève
effective sur préavis
13/13 10/10 3/10 2/10 2/10
- Préavis de grève ;
- PV de conciliation.
SG
- nombre de réunions
de conciliation
10 10 8 6 4
- PV de conciliation ;
- Rapport d’activités.
Vice-recteur
O.1.2. Optimiser la gestion financière et comptable
1.2.1. Les
ressources
financières et
matérielles sont
gérées de façon
rationnelle
- taux d’exécution
physique
87% 90% 90% 90% 90%
- Rapport d’activités ;
- Rapports d’audit et de
certification.
- taux d’exécution
financière
89% 90% 95% 95% 95%
- Manuel de procédure
administrative,
financière et
comptable ;
- Outils de gestion.
Chef SF
O.1.3. Diversifier et viabiliser les sources de financement
1.3.1. Les sources
de financement
sont diversifiées et
pérennisées
- nombre de sources
de financement
4 6 8 8 10 Budget. Chef SF
- taux d’augmentation
des ressources propres
5% 5% 5% 5% 5% Etat d’exécution
financière.
Chef SF
- taux d’augmentation
des ressources
provenant des acteurs
non étatiques (PTF,
ONG, SECTEUR
PRIVE)
0,5% 1% 3% 4% 7%
- Budget ;
- Etat d’exécution
financière.
Chef SREC + Chef
SF
- part du financement
public dans le budget
86% 85% 83% 81% 80%
- Budget ;
- Etat d’exécution
financière.
Chef SF
O.1.4. Améliorer la gestion académique
1.4.1. Les cours et
les évaluations se
déroulent
normalement
- taux d’exécution des
cours
50% 50% 60% 75% 100%
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
Chef SSO + Doyens/
Directeurs
- taux de réalisation
des évaluations
50% 50% 60% 75% 100%
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
Chef SSO + Doyens/
Directeurs
|
|
44 44 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 36
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
- taux de validation
des semestres
50% 50% 60% 75% 100%
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
Chef SSO + Doyens/
Directeurs
1.4.2. Les années
académiques sont
normalisées
- nombre d’années
académiques en retard
régularisées
0/3 0/3 1/3 2/3 3/3
- Rapport d’activités ;
- Rapports de suivi.
Chef SSO + Doyens/
Directeurs
- taux de diplomation
sur la durée légale du
cycle
0 0 25% 50% 75% Rapports de suivi.
Chef SSO + Doyens/
Directeurs
1.4.3. Le flux
d’étudiants est bien
géré
- niveau
d’opérationnalité du
module scolarité du
logiciel (gestion des
effectifs d’étudiants)
50% 50% 80% 100% 100%
Logiciel de gestion de
flux.
Chef SSO
O.1.5. Améliorer la communication et l’utilisation des TIC
1.5.1. La
communication
(interne et externe)
de l’USSGB est
améliorée
- niveau de mise en
œuvre du plan de
communication de
l’USSGB
0 25% 50% 75% 90%
Document plan de
communication.
Chef CCPU
- nombre des services
d’accueil et
d’orientation
fonctionnels
0 0 5 5 5
- Plateforme (site-
web) ;
- Rapport d’activités.
SG
1.5.2. La presse
universitaire est
créée et animée
- nombre de parutions
du bulletin ;
0 0 2 2 2
- Décision de création ;
- Parutions.
Chef CCPU
+ Chef DTIC
- nombre de
publications dans la
presse universitaire
0 0 20 20 20
- Rapports de suivi ;
- Rapport d’activités.
Chef CCPU
+ Chef DTIC
1.5.3. La visibilité
(nationale et
internationale) de
l’USSGB est
améliorée
- site web
opérationnel et mis à
jour régulièrement
(nombre de mises à
jour annuelle) ;
0 10 12 12 12 Site web. Chef DTIC
- nombre de visites du
site web
0 300 500 1000 2000 Rapports de suivi. Chef DTIC
|
|
45 45 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 37
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
O.1.6. Accroitre l’accès des enseignants-chercheurs et des étudiants à des ressources documentaires de qualité.
1.6.1. Les besoins
en documentation
des étudiants et des
enseignants-
chercheurs sont
satisfaits
- nombre d’ouvrages
acquis
4875 200 300 400 400
Documents comptables
d’achat et de réception.
Chef BU + Chef SF
- nombre
d’abonnement à des
revues
(électroniques et
papiers)
1 2 3 4 5
- Rapports de suivi ;
- Contrat
d’abonnement ;
- Rapport d’enquête.
Chef BU
O.2.1. Améliorer la qualité de la formation offerte
2.1.1. Les offres de
formation sont
améliorées
- nombre de nouvelles
formations créées
7 8 10 10 10
Rapports de référentiels
des métiers et des
compétences.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de filières
professionnalisantes
habilitées
5 6 8 10 10 Arrêtés d’habilitation.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- ratio de formations
habilitées (nombre de
formations habilitées
sur nombre de
formations totales)
5/9 13/17 21/23 31/33 43/43 Arrêtés d’habilitation.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
2.1.2. Les
capacités
d’encadrement/ens
eignement sont
renforcées
- nombre
d’enseignants recrutés
2 16 16 18 20
- Arrêté d’intégration ;
- Contrat de travail.
Chef SRH
- nombre
d’enseignants formés
30 60 80 100 120
Rapport de formation. Vice-recteur
- proportion
d’enseignants de rang
magistral
48/331 63/347 83/363 103/381 123/401
- Listes d’aptitudes ;
- Rapport d’activités.
Chef SSO
- taux
(étudiants/enseignant)
d’encadrement
pédagogique
119 157 150 130 110 Rapport d’activités. Chef SSO
2.1.3. Les
programmes de
formation sont
- nombre de rapports
d’auto-
évaluation/évaluation
0 3 4 6 8
Rapport d’auto-
évaluation/évaluation.
Chef CAQ
|
|
46 46 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 38
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
régulièrement
révisés et évalués
- taux de révision des
offres de formation
0 10% 30% 45% 75%
- Certifications ;
- Rapport de suivi.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
2.1.4. Les
capacités d’accueil
et les conditions de
travail et d’études
sont améliorées
- nombre de places
disponibles
3845 4900 5600 7100 8600 Plan de masse. Chef SP
- montant affecté à
l’équipement des
salles et amphis
80 000 000 94 000 000 97 000 000 106 000 00 109 000 000 Plan de construction. Chef SF + Chef SP
- taux d’augmentation
de la capacité
d’accueil des
structures
10% 27.43% 14.28% 26.78% 21.12% PV de réception. Chef SP
O.2.2. Améliorer l’employabilité des diplômés
2.2.1. Les offres de
formation sont
adaptées aux
besoins de
l’économie
- nombre d’accords de
partenariat signés avec
le monde
professionnel (public-
privé)
10 10 12 14 15
Accord-cadre,
convention et contrat de
partenariat avec le
monde professionnel.
Chef SREC
- nombre de projets de
partenariats signés
avec le monde
professionnel (public-
privé)
2 3 5 7 10
Documents de projet de
partenariat.
Chef SREC
- nombre de
formations révisées à
partir de l’étude de
marché (référentiels
des métiers et des
compétences)
0 1 4 8 10
- Arrêté d’habilitation ;
- Maquettes de
formation.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de nouvelles
formations créées sur
la base de l’étude de
marché (référentiels
des métiers et des
compétences)
1 1 10 10 10
- Arrêté d’habilitation ;
- Maquettes de
formation.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
|
|
47 47 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 39
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
2.2.2. Le monde
professionnel
(public-privé) est
impliqué dans
l’élaboration des
offres de formation
et des référentiels
des
métiers/compétenc
es et dans
l’exécution des
programmes (CM,
TD, TP et stages)
- nombre d’offres de
formations
professionnelles
élaborées avec
l’implication du
monde professionnel
(public-privé)
5 6 8 10 10
Maquettes de
formation.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de
référentiels des
métiers constitués
0 0 4 4 4
Documents de
référentiels.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de sessions
de formation en
entreprenariat
0 30 30 30 30
- Rapports de
formation ;
- Rapport d’activités.
Chef SREC
- pourcentage de
modules dispensés par
les acteurs du monde
professionnel (public-
privé)
0 0 30% 30% 30%
- Rapport de stage ;
- Rapports d’activités.
Chef SREC + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
O.2.3. Assurer le suivi de l’insertion socioprofessionnelle des diplômés
2.3.1. Le suivi des
diplômés de
l’USSGB est
assuré
- taux d’insertion des
diplômés
14,45% 16% 20% 25% 40% Supports de suivi.
Chef SSO + Chef
SRH
- nombre de rapports
de suivi des diplômés
0 0 1 1 1 Rapport de suivi.
Chef SSO + Chef
SRH
O.3.1. Améliorer la production scientifique des enseignants-chercheurs
3.1.1. Les
enseignants-
chercheurs
produisent plus et
mieux (articles,
communications,
thèses…)
- nombre moyen de
publications dans des
revues nationales et
internationales par
enseignant
0,5 1 1 1 2 Publications.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de thèses
soutenues
5 5 10 15 20 Attestations.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
|
|
48 48 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 40
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
- nombre de prix
obtenus
0 0 2 3 4 Notification de prix.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de parutions
de la revue
universitaire.
0 0 1 2 3
- Rapport d’activités ;
- Rapport du comité de
rédaction.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
3.1.2. Des
rencontres
scientifiques sont
régulièrement
organisées
- nombre de
rencontres
scientifiques
(journées,
conférences,
colloques, séminaires,
ateliers.)
5 5 7 8 10
- Appels à
communication ou à
candidature ;
- Rapports d’activités.
Vice-recteur + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
3.1.3. Le
partenariat avec les
structures de
recherche
nationales et
internationales est
renforcé
- nombre de
partenariats conclus
10 12 12 12 15 Accord de partenariat. Chef SREC
- nombre de projets de
recherche conjoints
réalisés
2 5 5 5 7
Documents de projets
de recherche conjoints.
Chef SREC + Vice -
doyen/Directeur
adjoint
- nombre de
rencontres
scientifiques
(colloques,
séminaires…) co-
organisées
1 4 6 8 10
Appels à
communication ou à
candidature.
Chef SREC +
Doyen/Directeur
- nombre de thèse en
cotutelle et en
codirection
10 12 14 15 20
Rapport de thèse en
cotutelle et en
codirection.
Chef SREC
- taux
d’accroissement des
recettes engendrées
par les conventions de
partenariat
0% 2% 5% 7% 10% Compte de gestion.
Chef SF + Chef
SREC
|
|
49 49 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 41
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
- nombre de
soumissions d’appels
à projet.
1 2 3 4 5
- Document projet ;
- Lettre de sélection.
Chef SREC
3.2. Renforcer les laboratoires et les groupes de recherche (à l’échelle des structures et entre les structures)
3.2.1. Les revues,
les laboratoires et
les groupes de
recherches sont
renforcés
- nombre d’appuis
matériels accordés aux
labo et groupes de
recherche
10 10 15 20 20
Documents de projets
de recherche.
Chef SF
- montant d’appuis
financiers accordés
aux labo et groupes de
recherches
18 000 000 20 000 000 30 000 000 40 000 000 40 000 000 Budget de recherche. Chef SF
- nombre de projets de
recherche financés
10 10 15 20 20
- Documents projets ;
- Documents
comptables.
Vice-recteur + Chef
SF
- montant du fonds
d’appui au
financement des
projets de recherche
18 000 000 20 000 000 30 000 000 40 000 000 40 000 000 Budget
Vice-recteur + Chef
SF
O.3.3. Appuyer la promotion des enseignants-chercheurs
3.3.1. Les
enseignants-
chercheurs sont
inscrits davantage
sur les listes
d’aptitude de la
CNELA et du
CAMES
- nombre de rapports
de la commission
d’encadrement et de
préparation des
candidats pour
l’inscription sur les
listes d’aptitude de
la CNELA et du
CAMES
0 0 1 1 1
- Décision de création ;
- Rapport d’activités.
Vice-recteur
- nombre d’appui aux
candidats
4 10 20 20 20
- Documents
comptables ;
- Rapport d’activités.
Vice-recteur + Chef
SF
- nombre de sessions
de formation des
candidats
0 0 1 1 1 Rapport de formation. Vice-recteur
|
|
50 50 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 42
Résultats
attendus
Indicateurs
Valeur de
Référence
/Actuelle
Cible annuelle
Sources de vérification Responsable
2023 2024 2025 2026
- montant des appuis
aux candidats
9 967 400 10 000 000 13 000 000 15 000 000 20 000 000 Budget.
Vice-recteur + Chef
SF
- nombre de candidats
inscrits aux concours
par an
15 20 25 30 40
- Arrêté ;
- Liste d’admission.
SG
3.3.2. Les
enseignantes et
chercheures sont
formées et
promues
- taux d’enseignantes
chercheures inscrites
sur la liste d’aptitude
de la CNELA et du
CAMES
2 % 3% 5% 5% 5%
- Arrêté ;
- Liste d’admission.
SG + cellule genre
- taux de publications
des enseignantes
chercheures de
l’USSGB
2 % 3% 5% 5% 5% Rapport d’activités. SG + cellule genre
- montant accordé au
renforcement de
capacités des
enseignantes
chercheures.
2 000 000 3 000 000 4 000 000 5 000 000 5 000 000 Budget.
Chef SF + cellule
genre
|
|
51 51 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 43
IX. MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE
9.1. Plan d’actions pluriannuel
Tableau 15 : Plan d'actions pluriannuel
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
Axe 1 : Amélioration de la gouvernance
1.1. Renforcer la
gouvernance
administrative
1.1.1. Les organes
d’administration et de gestion
sont fonctionnels
Tenir les sessions statutaires des organes
d’administration et de gestion universitaires
X X X X SG
Renouveler régulièrement les organes d’administration
et de gestion universitaires
X X Chef SAJE
Faire un plaidoyer pour l’adoption d’un régime
administratif et financier spécifique pour bon
fonctionnement de l’Université
X X Recteur
Opérationnaliser la cellule genre de l’USSGB X X X X SG + Chef CCPU
Réaliser et opérationnaliser la plateforme de gestion
intégrée de l’USSGB
X X X X
Chef DTIC + Chef
SF
Mettre en place la commission chargée de l’élaboration
et du suivi de la mise en œuvre du plan stratégique et
des plans d’actions annuels
X X X X Vice-recteur
Renforcer les organes de gestion administrative dans les
structures de l’USSGB
X X X X SG
1.1.2. L’efficacité dans
l’exécution des tâches
administratives et techniques
est améliorée
Recruter le personnel administratif et technique X X X X Chef SRH
Elaborer et mettre en œuvre le plan de formation du
personnel administratif et technique
X X X X Chef SRH
Former les enseignantes-chercheures et les étudiantes en
leadership, genre…
X X X X
Cellule genre +
Chef SRH
Renforcer les capacités techniques du personnel de la
bibliothèque universitaire et des centres de
documentation
X X
Chef SRH + Chef
BU
1.1.3. L’espace universitaire est
mieux sécurisé
Renforcer le groupe de sécurité universitaire
(affectation de personnel, formation et équipement)
X X X X
Chef GSU +
Recteur
Opérationnaliser le cadre de concertation sur la
sécurisation de l’espace universitaire
X X X X
Chef GSU +
Recteur
Eclairer les enceintes des structures et y installer un
système de Visio-surveillance
X X X X
Chef SP +
Doyen/Directeur
Renforcer la surveillance à l’entrée et à la sortie des
différents sites de l’USSGB
X X X X Chef GSU
|
|
52 52 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 44
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
1.1.4. Les infrastructures sont
équipées et mieux gérées
Mettre en place un système de gestion informatisé de
mutualisation des salles de CM, TP et TD
X X X X
Chef DTIC + Chef
SF
Equiper les infrastructures administratives et
pédagogiques (tables-bancs, électricité, sonorisation,
ventilation, toilettes, blocs administratifs…)
X X X X Chef SP + Chef SF
1.1.5. le front social est apaisé
Opérationnaliser le cadre de concertation avec les
partenaires sociaux
X X X X Chef SREC
1.2. Optimiser la
gestion financière
et comptable
1.2.1. Les ressources
financières et matérielles sont
gérées de façon rationnelle
Réaliser l’audit et le contrôle interne et externe X X X X Recteur + Chef SF
Certifier annuellement les comptes X X X X Recteur + Chef SF
Suivre les procédures financières et comptables X X X X Chef SF
Renforcer les capacités du personnel financier et
comptable
X X X X
Chef SF + Chef
SRH
Produire les rapports annuels de gestion financière et
comptable
X X X X Chef SF
1.3. Diversifier et
viabiliser les
sources de
financement
1.3.1. les sources de
financement sont diversifiées et
pérennisées
Promouvoir les prestations de service X X X X
Chef SF + Chef
SREC +
Doyen/Directeur
Participer aux appels de fonds des partenaires X X X X Chef SREC
Mettre en place une stratégie de promotion des
formations payantes
X X X X
Chef SF +
Doyen/Directeur
Valoriser les installations commerciales situées sur
l’emprise universitaire
X X X X
Chef SP + Chef SF
+ Doyen/Directeur
+ Chef GSU
1.4. Améliorer la
gestion
académique
1.4.1. Les cours et les
évaluations se déroulent
normalement
Assurer le respect du calendrier académique X X X X
Vice-recteur +
Vice -
doyen/Directeur
adjoint
Assurer l’exécution correcte des programmes (CM, TD,
TP, sorties pédagogiques, encadrement, séminaires …)
X X X X
Vice-recteur +
Vice -
doyen/Directeur
adjoint
Organiser les évaluations pédagogiques semestrielles à
temps
X X X X
Vice-
doyen/Directeur
adjoint
|
|
53 53 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 45
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
Créer et redynamiser des équipes pédagogiques et de
recherche
X X X X
Vice-
doyen/Directeur
adjoint
1.4.2. Les années académiques
sont normalisées
Régulariser les années académiques en retard X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Mettre en place un mécanisme systématique de
délivrance des diplômes
X X X X Chef SSO + SePal
1.4.3. Le flux d’étudiants est
bien géré
Mettre en place un logiciel de gestion des flux
d’étudiants (plateforme)
X X X X
Chef DTIC+ Chef
SSO
Renforcer les capacités du personnel administratif et
technique des services de scolarité en gestion de flux
d’étudiants
X X X X
Chef SSO + Chef
SRH
Créer de nouvelles filières à la FHG et à l’IUDT
susceptibles d’accueillir les bacheliers des séries
scientifiques (TSEco, TSExp, TSE…)
X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
1.5. Améliorer la
qualité de la
communication et
l’utilisation des
TIC
1.5.1. La communication
(interne et externe) de
l’USSGB est améliorée
Elaborer et mettre en œuvre le plan de communication
de l’USSGB
X X X X
Chef CCPU
+ Chef DTIC
Améliorer la connectivité internet de l’USSGB X X X X
Chef DTIC + Chef
CCPU
Doter la cellule communication en matériels de
communication
X X X X
Chef SF + Chef
CCPU
Mettre en place et opérationnaliser les services d’accueil
et d’orientation au Rectorat et dans les structures
X X X X SG + Chef CCPU
1.5.2. La presse universitaire
est créée et animée
Créer et diffuser régulièrement le bulletin d’information
de l’Université
X X X X
Vice-recteur +
Chef CCPU
Utiliser les TIC (dont les réseaux sociaux) comme
moyen de diffusion des informations académiques.
X X X X
Chef CCPU
+ Chef DTIC +
Vice- doyen/Directeu
r adjoint
1.5.3. La visibilité (nationale et
internationale) de l’USSGB est
améliorée
Rendre opérationnel le site web de l’USSGB X X X X Chef DTIC
Promouvoir les spécificités de l’USSGB
(développement territorial, SIG…)
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Organiser des journées portes ouvertes dans les
structures de l’USSGB
X X X X
Chef CCPU +
Vice- recteur +
Doyen/Directeur
|
|
54 54 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 46
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
Réaliser et diffuser des prospectus, guide de l'étudiant et
dépliants de l’USSGB
X X X X
Vice-recteur +
chef CCPU + Chef
SSO
Accentuer l’usage des réseaux sociaux pour plus de
visibilité de l’USSGB
X X X X
Chef CCPU +
Chef DTIC
Axe 2 : Amélioration de la qualité de la formation et de l’employabilité des diplômés
2.1. Améliorer la
qualité de la
formation offerte
2.1.1. Les offres de formation
sont améliorées
Elaborer les maquettes des offres de formation
conformément aux normes du système LMD
X X X X
Vice-recteur +
Vice-
doyen/Directeur
adjoint
Habiliter les offres de formation X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Actualiser les anciens programmes de formation X X X X
Vice-recteur+
Vice-
doyen/Directeur
adjoint
Développer une stratégie d’innovation pédagogique X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
2.1.2. Les capacités
d’encadrement/enseignement
sont renforcées
Former le personnel enseignant et administratif en
ingénierie de la formation, ingénierie pédagogique et
numérique
X X X X SG + Chef RH
Former le personnel enseignant en élaboration des
syllabus
X X X X
Vice-recteur +
Chef SRH
Mettre en place un système d’évaluation des
enseignements adapté au grand groupe
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
2.1.3. Les programmes de
formation sont régulièrement
révisés et évalués (assurance
qualité)
Opérationnaliser la cellule assurance qualité X X X X
Recteur + Chef
CAQ
Former le personnel de la cellule assurance qualité en
évaluation
X X X X
Chef CAQ + Chef
SRH
Former le personnel des décanats et directions en
assurance qualité
X X X X
Chef CAQ + Chef
SRH
Assurer l’évaluation périodique interne des offres de
formation et des activités pédagogiques
X X X X
Vice-recteur+
Doyen/Directeur
Elaborer un plan de construction et de réhabilitation des
infrastructures pédagogiques
X X X X Chef SP + Chef SF
|
|
55 55 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 47
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
2.1.4. Les capacités d’accueil et
les conditions de travail et
d’études sont améliorées
Réhabiliter les infrastructures pédagogiques existantes X X X X Chef SP + Chef SF
Construire des amphithéâtres et des salles de classe X X X X Chef SP + Chef SF
Construire ou réhabiliter les bureaux, le centre
d’hébergement universitaire, les restaurants et
parking…..
X X X X
Chef SP + Chef SF
Equiper les infrastructures pédagogiques X X X X Chef SF+ Chef SP
Organiser des activités sportives et culturelles X X X X
SG + Chef GSU +
Doyen/Directeur +
Resp. sport + Chef
CCPU
2.2. Améliorer
l’employabilité des
diplômés
2.2.1. Les offres de formation
sont adaptées aux besoins de
l’économie
Identifier les filières professionnelles porteuses et en
développer des programmes sur elles
X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Elaborer les référentiels des métiers et compétences
pour les nouvelles offres de formation
X X
Vice-recteur+
Doyen/Directeur
Développer le partenariat avec le secteur
socioprofessionnel
X X X X Chef SREC
Développer et mettre en œuvre des activités de
formation et de coaching des étudiants de l’USSGB en
entreprenariat avec le secteur privé
X X X X Chef SREC
2.2.2. Le monde professionnel
(public, privé) est impliqué
dans l’élaboration des offres de
formation et des référentiels
des métiers et compétences
ainsi que dans l’exécution des
programmes (CM, TD, TP et
stages)
Impliquer les acteurs socioprofessionnels dans
l’élaboration des offres de formation
X X X X
Chef SREC +
Doyen/Directeur
Impliquer les acteurs socioprofessionnels dans
l’exécution des CM, TD et TP
X X X X
Chef SREC +
Doyen/Directeur
Encadrer les étudiants en projets tutorés et en stages
dans les entreprises
X X X X
Vice-recteur +
Vice-
doyen/Directeur
adjoint
2.3. Assurer le
suivi de l’insertion
socioprofessionnel
le des diplômés
2.3.1. Le suivi des diplômés de
l’USSGB est assuré
Mettre en place un cadre permanent de suivi de
l’employabilité des diplômés avec les acteurs
socioprofessionnels
X X X X
Chef SSO + Chef
RH
Réaliser des études sur l’insertion des diplômés dans le
marché de l’emploi
X X
Chef SSO + Chef
SRH
Créer un cadre d’accompagnement, d’orientation et de
conseil, genre sensible, pour l’insertion des diplômés
X X X X
Vice-recteur +
Cellule genre
|
|
56 56 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 48
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
2.4. Accroitre
l’accès des
enseignants-
chercheurs et des
étudiants aux
ressources
documentaires de
qualité
2.4.1. Les besoins en
documentation des étudiants et
des enseignants-chercheurs
sont satisfaits
Doter la bibliothèque universitaire et les centres de
documentation en documents récents, physiques et
électroniques de qualité
X X X X
Chef BU + Chef
SF
Développer le partenariat avec les universités et les
centres de documentation en matière de partage de
ressources documentaires et bibliographiques
électroniques
X X X X
Chef BU + Chef
SREC
Axe 3 : Promotion de la recherche scientifique et de l’innovation technologique
3.1. Améliorer la
production
scientifique des
enseignants-
chercheurs
3.1.1. Les enseignants-
chercheurs publient plus et
mieux (articles,
communications, thèses…)
Créer une revue scientifique pour l’USSGB et animer
les revues des structures
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Augmenter le budget alloué au financement des projets
de recherche des enseignants-chercheurs de l’USSGB
X X X X Recteur
Mettre en place un programme de formation des
enseignant(e)s-chercheur(e)s de l’USSGB en
méthodologie de recherche et en écriture scientifique
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Appuyer les travaux de recherche des enseignants-
chercheurs de l’USSGB, répondant à des
problématiques du Mali, pour leurs
publication/diffusion dans des revues nationales et
internationales
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Constituer un répertoire des publications des travaux de
recherche des enseignants-chercheurs de l’USSGB
X X X X SG + Vice-recteur
3.1.2. Des rencontres
scientifiques, répondant à des
problématiques nationales et
internationales, sont
régulièrement organisées
Organiser des rencontres scientifiques (colloques,
conférences séminaires, journées scientifiques….)
répondant à des problématiques nationales et
internationales
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Appuyer la participation des enseignants-chercheurs de
l’USSGB aux manifestations scientifiques à l’extérieur
X X X X Recteur + Chef SF
3.1.3. Le partenariat avec les
structures de recherche
nationales et internationales est
renforcé
Assurer la participation de l’USSGB aux activités de
l’Ecole doctorale ED-DESSLA- Mali
X X X X
Coordinateur +
Responsables de
formation
Etablir des partenariats avec les structures de recherche
nationales et internationales
X X X X
Chef SREC +
Doyen/Directeur
|
|
57 57 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 49
Objectif Résultat Attendu (RA) Activités
Année de réalisation
Responsable
2023 2024 2025 2026
Réaliser des projets de recherche conjoints avec les
institutions partenaires
X X X X
Chef SREC +
Doyen/Directeur
3.2. Renforcer les
laboratoires et les
groupes de
recherche
3.2.1. Les laboratoires et les
groupes de recherches sont
renforcés
Doter les laboratoires en équipements, matériels et
consommables
X X X X
Doyen/Directeur +
Chef SF
Appuyer les laboratoires et les équipes de recherche
dans la participation aux appels à projet
X X X X
Chef SREC +
Doyen/Directeur
3.3. Appuyer la
promotion des
enseignants-
chercheurs
3.3.1. Les enseignants-
chercheurs sont inscrits
davantage sur les listes
d’aptitude de la CNELA et du
CAMES
Mettre en place une équipe administrative d’appui à la
constitution des dossiers de candidature (CNELA et
CAMES)
X X X X Vice-recteur + SG
Organiser des sessions de formation des candidats à la
CNELA et au CAMES
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur
Mettre en place un fonds d’appui à la préparation des
candidats
X X X X Recteur
3.3.2. Les enseignantes et
chercheures sont formées et
promues
Mettre en place une stratégie de promotion des
enseignants-chercheurs genre sensible
X X X X
Vice-recteur +
Doyen/Directeur +
Cellule genre
Apporter un appui financier et matériel aux chercheures X X X X Cellule genre
|
|
58 58 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 50
9.2. Plan d’actions pluriannuel budgétisé
Tableau 16 : Cadre de programmation financière
BE : Budget d’Etat ; RP : Ressources Propres ; PTF : Partenariat Techniques et Financiers.
Les coûts sont exprimés en million de CFA.
Objectif Résultats attendus
Coût par période
Coût total
Répartition du coût total
en % par source de
financement
2023 2024 2025 2026 BE RP PTF
Axe 1 : Amélioration de la gouvernance
1.1. Renforcer la
gouvernance
administrative
1.1.1. Les organes d’administration de
gestion sont fonctionnels
55,5 64 54 62,5 236 95% 5%
1.1.2. L’efficacité dans l’exécution des tâches
administratives et techniques est améliorée
27,5 66 66 62,50 222 95% 5%
1.1.3. L’espace universitaire est mieux
sécurisé
15 25 25 25 90 100%
1.1.4. Les infrastructures sont équipées et
mieux gérées
201 401 451 451 1 504 90% 10%
1.1.5. Le front social est apaisé 3 5 5 5 18 30% 70%
Sous total 1. : 302 561 601 606 2 070
1.2. Optimiser la gestion
financière et comptable
1.2.1. Les ressources financières et matérielles
sont gérées de façon rationnelle
13 18 18 18 67 95% 5%
Sous total 2. : 13 18 18 18 67
1.3. Diversifier et
pérenniser les sources de
financement
1.3.1. Les sources de financement sont
diversifiées et pérennisées
15 18 17 17 67 90% 10%
Sous total 3. : 15 18 17 17 67
1.4. Améliorer la gestion
académique
1.4.1. Les cours et les évaluations se déroulent
normalement
6 003 6 053 6 103 6 153 24 312 85% 15%
1.4.2. Les années académiques sont
normalisées
16 21 21 21 79 90% 10%
1.4.3. Le flux d’étudiants est bien géré 13 50 10 9 82 100%
Sous total 4. : 6 032 6 124 6 134 6 183 24 473
1.5. Améliorer la qualité
de la communication et
l’utilisation des TIC
1.5.1. La communication (interne et externe)
de l’USSGB est améliorée
112 125 124 121 482 90% 10%
1.5.2. La presse universitaire est créée et
animée
3 9 9 7 28 50% 50%
|
|
59 59 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 51
Objectif Résultats attendus
Coût par période
Coût total
Répartition du coût total
en % par source de
financement
2023 2024 2025 2026 BE RP PTF
1.5.3. La visibilité (nationale et internationale)
de l’USSGB est améliorée
16 21 21 21 79 90% 10%
Sous total 5. : 131 155 154 149 589
Total Axe 1. : 6 493 6 876 6 924 6 973 27 266
Axe 2 : Amélioration de la qualité de la formation et de l’employabilité des diplômés
2.1. Améliorer la qualité
de la formation offerte
2.1.1. Les offres de formation sont améliorées 13 22 22 19 76 80% 20%
2.1.2. Les capacités
d’encadrement/enseignement sont renforcées
23 55 56 48 182 000 000 90% 10%
2.1.3. Les programmes de formation sont
régulièrement révisés et évalués (assurance
qualité)
14 19 19 19 71 000 000 90% 10%
2.1.4. Les capacités d’accueil et les conditions
de travail et d’études sont améliorées
978 2 158 2 158 2 048 7 342 100%
Sous total 1. : 1 028 2 254 2 255 2 134 7 671
2.2. Améliorer
l’employabilité des
diplômés
2.2.1. Les offres de formation sont adaptées
aux besoins de l’économie
10 29 14 11 64 85% 15%
2.2.2. Le monde professionnel (public, privé)
est impliqué dans l’élaboration des offres de
formation et des référentiels des métiers et
compétences ainsi que dans l’exécution des
programmes (CM, TD, TP et stages)
44 119 119 94 376 10% 90%
Sous total 2. : 54 148 133 105 440
2.3. Assurer le suivi de
l’insertion
socioprofessionnelle des
diplômés
2.3.1. Le suivi des diplômés de l’USSGB est
assuré
2,5 10 8,5 8 29 95% 5%
Sous total 3. : 2,5 10 8,5 8 29
2.4. Accroitre l’accès des
enseignants-chercheurs et
des étudiants aux
ressources documentaires
de qualité
2.4.1. Les besoins en documentation des
étudiants et des enseignants-chercheurs sont
satisfaits
13 118 153 103 387 95% 5%
Sous total 4. : 13 118 153 103 387
Total Axe 2. : 1 097,5 2 530 2 549,5 2 350 8 527
Axe 3 : Promotion de la recherche scientifique et de l’innovation technologique
|
|
60 60 |
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 52
Objectif Résultats attendus
Coût par période
Coût total
Répartition du coût total
en % par source de
financement
2023 2024 2025 2026 BE RP PTF
3.1. Améliorer la
production scientifique
des enseignants-
chercheurs
3.1.1. Les enseignants-chercheurs publient
plus et mieux (articles, communications,
thèses…)
31 83 83 83 280 90% 5% 5%
3.1.2. Des rencontres scientifiques, répondant
à des problématiques nationales et
internationales, sont régulièrement organisées
15 55 55 50 175 90% 5% 5%
3.1.3. Le partenariat avec les structures de
recherche nationales et internationales est
renforcé
8 24 24 24 80 100%
Sous total 1. : 54 162 162 157 535
3.2. Renforcer les
laboratoires et les groupes
de recherche
3.2.1. Les laboratoires et les groupes de
recherches sont renforcés
15 45 55 65 180 100%
Sous total 2. : 15 45 55 65 180
3.3. Appuyer la promotion
des enseignants-
chercheurs
3.3.1. Les enseignants-chercheurs sont inscrits
davantage sur les listes d’aptitude de la
CNELA et du CAMES
2 13 13 14 42 90% 10%
3.3.2. Les enseignantes et chercheuses sont
formées et promues
2 10 10 10 32 90% 10%
Sous total 3. : 4 23 23 24 74
Total Axe 3. : 73 230 240 246 789
Total General 7 663,5 9 636 9 713,5 9 569 36 582
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 53
X. SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE
Sur le plan institutionnel et politique, le leadership de la mise en œuvre du présent plan stratégique
sera assuré par le Recteur de l’USSGB.
Le suivi du plan stratégique vise à permettre la bonne exécution des activités programmées. Il
s’agit de repérer les dysfonctionnements et d’y apporter les correctifs nécessaires.
Sur le plan opérationnel et technique, un comité de suivi sera mis en place sur décision du Recteur.
Ce comité sera composé des représentants du Rectorat et des structures. Il aura pour tâches de
décliner le plan stratégique en plan d’actions annuel et d’en assurer son suivi et son évaluation.
Concernant la mise en œuvre du plan d’actions annuel, le comité de suivi appuiera les structures
dans l’élaboration des TDR des activités retenues. A cet effet, il tiendra chaque semestre civil, une
réunion pour, non seulement faire le point du niveau de réalisation des activités au cours du
semestre écoulé, mais également préparer les activités du semestre à venir.
Les différents rapports semestriels produits par le comité de suivi serviront à produire le rapport
annuel de mise œuvre pour les sessions du Conseil de l’Université.
L’évaluation du plan stratégique vise à apprécier le niveau d’atteinte des résultats attendus. A cet
effet, elle porte sur les critères de pertinence, de cohérence, d’efficacité, d’efficience et de
durabilité (effets et impacts).
L’évaluation sera interne et externe et peut se faire à mi-parcours et à la fin de la durée du plan
stratégique.
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Plan Stratégique de Développement 2023-2026 de l’USSGB 54
Bibliographie
- Balla DIARRA, Projet de Développement de l’Université des Sciences Sociales et de Gestion
de Bamako, 2019
- Denef, Jean-François et Bonaventure Mvé-Ondo (dir.), Introduction à la gouvernance des
universités. Guide de gouvernance et d’évaluation à l’usage des Recteurs et Présidents
d’universités ou d’institutions d’enseignement supérieur, Éditions des archives
contemporaines, 2016, Paris, 315 pages.
- Ministère de l’Economie et des Finances, Cadre stratégique pour la Relance Economique et le
Développement Durable (CREDD 2019 – 2023), 2019
- Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, Document de Politique
Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, 2009
- Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique, Plan Stratégique 2018-
2022 révisé, 2018
- Organisation Internationale de la Francophonie (OIF), Manuel de la Gestion Axée sur les
Résultats, Paris, 2013
- Programme des Nations Unies pour le Développement, Guide de la planification, du suivi et
de l’évaluation axés sur les résultats du développement, 2009
- République du Mali, Loi 99–046 du 28 décembre 1999 portant Loi d’Orientation sur
l’Education
- République du Mali, Programme Décennal de Développement de l’Education et de la
Formation Professionnelle, deuxième génération (PRODEC 2), 2019-2028, juin 2019
- Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako, Plan Stratégique de Développement
(2017-2021), 2017
- Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako, le Contrat Annuel de Performance,
éditions 2019, 2020, 2021 et 2022.