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M.E.N.E.S.R.S.
SECRÉTARIAT
GÉNÉRAL

Mission d’évaluation du projet d’appui au développement de l’enseignement
supérieur du Mali (PADES)

RAPPORT D’ÉVALUATION
DES CONTRATS DE PERFORMANCE

DES QUATRE INSTITUTIONS
D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

BÉNÉFICIAIRES DU PADES

Évaluateurs

Abdoulaye BARRY
Mamadou KEITA
Anne MILET
Christiane PICHÉ

Bamako, du 1er au 16 juin 2020

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Remerciements

Les membres de la mission d’évaluation qui s’est tenue au Mali du 01 au 16 juin 2020,
remercient très chaleureusement les autorités maliennes, à travers son Excellence le
Ministre de l’Éducation Nationale, de l’Enseignement Supérieur et la Recherche
Scientifique son équipe, dont celle de l’Unité de Gestion du PADES, qui ont placé leur
confiance en eux et n’ont ménagé aucun effort pour réaliser cette mission. Nos
remerciements vont particulièrement au Pr. Bakary Cissé qui, par sa vision, son
engagement, sa persévérance et sa capacité à mobiliser les équipes, a conduit avec
efficacité le projet à son terme.

La mission adresse également ses remerciements aux membres des conseils
d’administration et Conseils d’université des IES, les recteurs et directeurs généraux
des IES, les enseignants, les étudiants et les représentants du secteur privé de leur
disponibilité, de la qualité des discussions et des travaux qui ont permis d’atteindre
les objectifs de l’évaluation. Les évaluateurs expriment leur gratitude à la Banque
Mondiale et à l’Unité de gestion du PADES pour leur soutien indéfectible et plus
particulièrement cette année, la facilité offerte pour le travail à distance à travers le
WebEx.

2

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ I

SIGLES ET ABRÉVIATIONS ........................................................................................................................... IV

1. RÉSUMÉ EXÉCUTIF ............................................................................................................................. 1

2. RAPPEL DU CADRE DE LA MISSION ..................................................................................................... 3

2.1. OBJECTIF : TERMES DE REFERENCE DE LA MISSION (ANNEXE) ........................................................................... 3
2.2. METHODOLOGIE ........................................................................................................................................ 3

3. SYNTHESE DES RESULTATS ................................................................................................................. 5

3.1. ÉTAT DES DOCUMENTS FOURNIS POUR EVALUER L’ATTEINTE DES DLR ................................................................... 5
3.2. ANALYSE DES RESULTATS ET DES INDICATEURS .................................................................................................. 5

DLR 1 : Tenue de deux sessions du CA ou CU avec délibération sur les budgets et la gestion de l’IES ........... 6
DLR 2 : Publication des statistiques de scolarité de l’IES ; rapport d’audit organisationnel et financier ;
mesures de remédiation proposées et validées par le CA/CU et rapport de mise en œuvre des
recommandations précédentes....................................................................................................................... 6
DLR 3 : Plan Stratégique révisé avec les objectifs DL2 définis et approuvés par le CA/CU. ............................ 6
DLR 4 : Nombre de programmes de formation rénovés ou nouveaux habilités et préalablement approuvés
par le CA/CU sur proposition du CP Perfectionnement (celui-ci comprend au moins 50% de membres du
secteur privé .................................................................................................................................................... 7
DLR 5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) dans les programmes de formation nouveaux ou existants
développés avec le secteur privé (par genre). ................................................................................................. 7
DLR 6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) dans les programmes de formations nouvelles ou existantes
développées avec le secteur privé ................................................................................................................... 7
DLR 7 : Mobilisation des ressources ................................................................................................................ 8
Autres constats................................................................................................................................................ 8

3.3. RECOMMANDATIONS .................................................................................................................................. 9
À l’adresse du MENESRS ................................................................................................................................. 9
À l’adresse des IES ........................................................................................................................................... 9

4. TRAJECTOIRES DES IES ..................................................................................................................... 10

4.1. TRAJECTOIRES DES IES EN MATIERE DE GOUVERNANCE .................................................................................... 11
4.1.1. Conseil d’administration/Conseil d’Université : .............................................................................. 11
4.1.2. Plan Stratégique ............................................................................................................................. 12
4.1.3. Système d’Information (SI) ............................................................................................................. 13
4.1.4. Assurance Qualité (AQ) ................................................................................................................... 13
4.1.5. Cadre règlementaire ....................................................................................................................... 14
4.1.6. Communication ............................................................................................................................... 14

4.2. TRAJECTOIRES DES IES EN MATIERE D’OFFRES DE FORMATION ........................................................................... 15
4.2.1. La pertinence de la formation offerte par les institutions de formation ........................................ 16
4.2.2. La Cohérence de la formation ......................................................................................................... 17
4.2.3. Les méthodes pédagogiques et d’encadrement des étudiants ...................................................... 17
4.2.4. L’adéquation des ressources humaines et matérielles aux besoins de formation ......................... 18
4.2.5. L’efficacité des programmes ........................................................................................................... 19

4.3. TRAJECTOIRES EN MATIERE DE MOBILISATION DE RESSOURCES ........................................................................... 20

5. AUTRES CONTRIBUTIONS DU PADES ................................................................................................. 21

6. ÉVALUATION PAR INSTITUTION ........................................................................................................ 21

6.1. INSTITUT POLYTECHNIQUE RURAL DE KATIBOUGOU, IPR ................................................................................. 22
6.1.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative .................................................. 22
6.1.2. Commentaires sur les résultats observés ....................................................................................... 30

6.2. ÉCOLE NATIONALE D’INGENIEURS ABDERAHMANE BABA TOURE (ENI-ABT) ....................................................... 31
6.2.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR et appréciation qualitative .............. 31
6.2.2. Commentaires sur les résultats observés ....................................................................................... 41

6.3. UNIVERSITE DE SEGOU (US) ....................................................................................................................... 43

3

6.3.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative ...................................................... 43
6.3.2. Commentaires sur les résultats observés ............................................................................................ 50

6.4. 6.4. UNIVERSITE DES SCIENCES, DES TECHNIQUES ET DES TECHNOLOGIES DE BAMAKO (USTTB).............................. 51
6.4.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative ...................................................... 51
6.4.2. Commentaires sur les résultats observés ............................................................................................ 59

7. CONCLUSION ................................................................................................................................... 60

ANNEXE : METHODOLOGIE D’EVALUATION ............................................................................................... 62

INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 62

1. RAPPEL DU CADRE CONTRACTUEL DU PADES .................................................................................... 63

2. DEMARCHE GENERALE D’EVALUATION ............................................................................................. 63

3. OBJETS D’EVALUATION .................................................................................................................... 64

4. OUTILS D’EVALUATION .................................................................................................................... 69

5. COLLECTE DES DONNEES .................................................................................................................. 70

6. TRAITEMENT DES DONNEES ............................................................................................................. 70

7.1.1.1. 5.1. LA VERIFICATION FACTUELLE DES INFORMATIONS SUR L’ATTEINTE DES OBJECTIFS FOURNIES SUR DOCUMENT... 70
7.1.1.2. 5.2. ÉCHANGES ET DISCUSSIONS AVEC LES RESPONSABLES ET LE PERSONNEL DES IES ........................................ 73
7.1.1.3. 5.3. DEBRIEFING AVEC LES RESPONSABLES DES IES, LA DGESRS ET L’UNITE DE GESTION DU PROJET. .................. 74

7. CALENDRIER DE TRAVAIL.................................................................................................................. 74

8. RECAPITULATIF DU PLAN D’EVALUATION.......................................................................................... 78

iv

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AMAQ-SUP Agence Malienne d’Assurance Qualité pour l’Enseignement
Supérieur

BTP Bâtiments et Travaux Publics

CA Conseil d’Administration

CIAQ Cellule Interne d’Assurance Qualité

CP Conseil de Perfectionnement

CPS Conseil Pédagogique et Scientifique

CR Compte-Rendu

CU Conseil d’Université

DGESRS Direction Générale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique

DLI Décaissement lié aux indicateurs

DLR Décaissement lié aux résultats

EDSTM École Doctorale des Sciences et Techniques du Mali

ENI-ABT École Nationale d’Ingénieur Abderrahmane Baba Touré

FASAM Formation agricole pour la sécurité alimentaire

IES Institution d’Enseignement Supérieur

IPR – IFRA Institut Polytechnique Rural de formation et de recherche appliquée
de Katibougou

LMD Licence – Master – Doctorat

MENESRS Ministère de l’éducation nationale de l’enseignement supérieur et de
la recherche scientifique

PADES Projet d’appui au développement de l’enseignement supérieur

PGI Progiciel de Gestion Intégré

PRODEC II Programme Décennal de Développement de l’Éducation et de la
Formation Professionnelle Deuxième Génération

PS Plan Stratégique

REESAO Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de
l’Ouest

TP Travaux Pratiques

v

UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine

UEP Unité d’Expertise et de Production

UGP Unité de Gestion de Projet

US Université de Ségou

USTTB Université des Sciences, des Techniques et des Technologies de
Bamako

1

1. Résumé exécutif

Le présent rapport rend compte des résultats de l’évaluation des quatre institutions
d’enseignement supérieur (IES) bénéficiaires du Projet d’appui au développement de
l’enseignement supérieur (PADES). Les évaluateurs ont validé les indicateurs se
rapportant à la gouvernance, à la pertinence et la qualité des offres de formation ainsi
qu’aux ressources propres générées par chaque IES. En outre, ils ont examiné les
processus ayant d’exécution de chaque indicateur afin de vérifier le respect des normes
nationales/internationales en la matière. Ils ont également regardé, sur l’ensemble du
contrat, les trajectoires empruntées par les IES en vue d’identifier les bonnes pratiques
à pérenniser et les aspects plus fragiles qui requièrent un soutien supplémentaire.

Lorsque l’on regarde le chemin parcouru durant les cinq dernières années par les IES
dans le domaine de la gouvernance, on ne peut qu’être fier et se réjouir des progrès
réalisés par les quatre établissements ayant participé au projet PADES. Les
apprentissages ont été nombreux : un fonctionnement avec Conseil
d’Administration/Conseil d’Université (CA/CU), l’élaboration de Plans stratégiques
et leur mise en œuvre, la production et l’utilisation de données statistiques sur les
étudiants et les enseignants, l’apprivoisement des concepts de l’Assurance Qualité
(AQ) et la création de Cellules Internes d’Assurance Qualité (CIAQ), la gestion
quotidienne règlementée et la communication régulière et efficace.

Avec l’appui du PADES, l’ensemble des IES a développé de nouvelles démarches
d’élaboration et de révision des programmes, accru l’aspect pratique des formations,
établi des partenariats en particulier avec le secteur privé afin de répondre de façon
adaptable et durable aux besoins du marché du travail. Ces acquis sont cruciaux pour
la pertinence de l’offre de formation et sa cohérence et démontrent la volonté et la
capacité des IES maliennes à se transformer pour s’inscrire dans une démarche
d’assurance qualité.

A terme, un des objectifs souhaités du PADES est de donner aux IES une autonomie
de gestion et d’action, ce qui suppose un accroissement progressif et conséquent de
leurs ressources propres pour suppléer leur dépendance à l’État et aux financements
de sources ponctuelles. Les ressources financières générées par chacune des IES
montrent globalement un accroissement. Toutefois, le taux d’accroissement de celles-
ci chute avec le retrait des fonds du PADES.

Si la volonté, la démarche et les résultats attendus sont au rendez-vous, ces acquis
demandent à être renforcés et développés. En voici quelques exemples :

La formation pratique et les stages, malgré les avancées constatées, constituent encore
le maillon faible de la formation. Certes, les effectifs peuvent avoir une grande
incidence sur l’organisation des stages mais des pistes existent pour des améliorations.
Or, dans plusieurs cas, les étudiants semblent laissés à eux-mêmes pour acquérir la
formation pratique tout au long de leur parcours et accéder aux stages.

Les ressources bibliothécaires physiques s’enrichissent d’année en année au bénéfice
de la formation et de la recherche. Toutefois, il est souhaitable que les étudiants

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puissent accéder à des bibliothèques virtuelles, en particulier pour les sciences et
techniques.

Dans l’élaboration des prochains PS, il serait important de tenir compte des
particularités des établissements tant en termes de spécificités d’enseignement, de
structures, de territoire et de missions.

La préparation des étudiants à l’auto-emploi doit occuper une place plus importante
dans les programmes de formation en particulier en fin de cycle. Des initiatives
existent et elles méritent d’être généralisées à l’ensemble des établissements.

En dehors des frais de formation, les IES ont des potentialités dans les domaines
suivants : les laboratoires de recherche, les prestations de service, le patrimoine
foncier. Ces potentialités peuvent être développées avec l’apport des partenaires
locaux, nationaux et internationaux des IES. Dans tous les cas, les IES devraient se
doter de plans d’affaires pour intéresser les partenaires et montrer la plus-value de
leurs activités, de leurs services et de leurs projets. Ces plans d’affaires devraient se
retrouver dans leur prochain plan stratégique.

La quasi-maîtrise du processus de contractualisation initié par le PADES donne aux 4
IES ciblées une bonne avancée sur les autres dans l’option de contractualisation
adoptée par le gouvernement pour tous les établissements publics.

3

2. Rappel du cadre de la mission

2.1. Objectif : Termes de référence de la mission (ANNEXE)

L’objectif de développement du PADES est d’améliorer la pertinence des programmes
d’enseignement supérieur sélectionnés et la gestion du système d’enseignement
supérieur. Pour atteindre cet objectif, le projet a défini des indicateurs pour les objectifs
de développement du projet et des indicateurs de résultats intermédiaires annuels. En
conséquence une approche de décaissement des fonds à allouer aux quatre IES a été
mise en place qui instaure un décaissement lié aux indicateurs et aux résultats. Les
changements visés par le projet concernent principalement l’amélioration de la

gouvernance et des structures de gestion des 4 IES sélectionnés,
la définition de plans
stratégiques de développement institutionnel, la mise en place de programmes
d’enseignement pertinents et répondant aux besoins du marché du travail, le

recrutement et la formation d’étudiants compétents pour le marché du travail,
le
renforcement de capacités et l’habilitation de nouveaux enseignants.

Pour évaluer et rendre compte des changements obtenus annuellement par chaque
institution, la présente mission d’évaluation individuelle (par institution) est
organisée. L’objectif de la mission de juin 2020, qui en est la cinquième et dernière, est
de conduire une évaluation individuelle qualitative et quantitative objective et
indépendante des quatre IES ciblées : l’Université des Sciences, Techniques et
Technologies de Bamako (USTTB), l’Institut Polytechnique Rural de Katibougou
(IPRK), l’École Nationale d’Ingénieurs (ENI) et l’Université de Ségou (US). Pour ce
faire, les évaluateurs ont à renseigner les indicateurs se rapportant aux dimensions de
gouvernance, de pertinence et de qualité pour chaque IES sélectionnée. En outre, les
évaluateurs passent en revue les processus ayant conduit à l’exécution de chaque
indicateur afin de déterminer si le processus a respecté les normes
nationales/internationales en la matière, évaluer les améliorations en vue de
pérenniser les bonnes pratiques au sein des IES.

À l’issue de l’évaluation de chaque IES, les évaluateurs doivent faire une
recommandation claire, précise et sans ambiguïté sur la réalisation des objectifs
spécifiques des DLR (Décaissements Liés au Résultats) qui est confirmée sur la base
des DLIs (Décaissements Liées aux Indicateurs) et du protocole de suivi des résultats
qui est défini et convenu contractuellement entre chaque IES sélectionnée et le
Ministère de l’enseignement supérieur (MES). Il est important que les avis mettent
l’accent sur le processus, la qualité et la pérennité des mécanismes ayant conduits à la
réalisation ou non des indicateurs. Au cas où l’indicateur n’a pas été atteint, il est
important d’en identifier les causes objectives et de préconiser des solutions.

2.2. Méthodologie

Le projet d’appui au développement de l’enseignement supérieur du Mali est axé
principalement sur les résultats. De ce fait, l’évaluation à mener porte en priorité sur
les résultats intermédiaires obtenus au cours de l’année académique 2019-2020. Mais
bien qu’il s’agisse principalement d’une évaluation de résultats, une attention est

4

accordée au processus afin de mieux comprendre les contraintes, identifier les forces
et les faiblesses en vue d’améliorer les résultats pour les années suivantes. En outre, il
importe d’avoir des éléments comparatifs qui permettent aux diverses IES de
bénéficier des bonnes pratiques et des expériences des autres, d’en dégager des leçons
susceptibles de modifier ou d’enrichir les activités en cours pour les rendre plus
appropriées aux résultats attendus. Également, il est important d’avoir le point de vue
des diverses catégories d’acteurs et de bénéficiaires du projet pour une clarification
des problèmes et une identification des leviers sur lesquels agir pour des changements
pérennes au sein des IES ciblées.

Cette année, la mission d’évaluation s’effectuant à distance, l’Unité de gestion du
PADES et les responsables des IES ont mis en place l’infrastructure permettant les
entretiens entre les consultants et les catégories d’acteurs bénéficiaires du projet. Les
conditions techniques furent globalement acceptables même si parfois la qualité du
son, les coupures, les limitations dans les interactions et le décalage horaire ont affecté
l’efficacité du comité.

Quatre étapes principales sont adoptées pour la conduite de cette évaluation :

- Discussion avec le comité de pilotage du projet pour valider et adopter le
document de méthodologie de l’évaluation en tenant compte des questions et
recommandations et des attentes des autorités de tutelle.

- Une réunion de travail au démarrage avec les bénéficiaires du projet,
notamment les recteurs et chefs de départements pour :

o Rappeler les modalités et critères de l’évaluation qui sont imposés par le
cadre contractuel du PADES et le contrat signé entre chaque IES et le
MESRS

o Organiser les travaux et rendre disponibles les sources requises, les
documents, les personnes ressources et les responsables à consulter.

o Respecter les délais impartis à la mission
- Des échanges au niveau de chaque IES avec les équipes impliquées dans le

projet. Soulignons ici la nécessité d’utiliser une démarche participative et de
rechercher puis obtenir la collaboration des acteurs et bénéficiaires. S’il est
important d’obtenir des données fiables, l’évaluation doit être faite dans un
esprit de collaboration afin de permettre de comprendre pourquoi et comment
les résultats ont été obtenus.

- Une interaction avec les autres parties prenantes : les autorités de tutelle, les
membres du CA/CU, le secteur privé, le Conseil de perfectionnement (CP), les
enseignants et les étudiants. Les membres du CA/CU apportent des
clarifications sur le processus de délibération du Conseil et le suivi des
décisions. Avec le secteur privé, il est question de la pertinence de la formation
et de la qualité des formés que les IES mettent sur le marché du travail. Le CP
fournit des clarifications sur la préparation et l’organisation des sessions de
perfectionnement des enseignants et le processus d’habilitation des nouvelles
filières. Dans des entrevues avec des enseignants, il est question d’échanger
avec eux sur leur habilitation, leur perfectionnement et la qualité des
programmes. De même, les étudiants sont interrogés sur les modalités et la
qualité de la formation reçue.

5

3. Synthèse des résultats

3.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR

DLR
U de
Ségou

IPR
K

E
N
I

US
TT
B

DLR#1 : Conseil
d’Administration (ou Conseil
d’Université) des IES en place

x x x x

DLR#2 : Outils de gestion et
procédures des IES et publication
annuelle des SIM et des Rapports
d’Audits

x x x x

DLR#3 : Approbation des Plans
Stratégiques des IES et des
Budgets annuels

x x x x

DLR#4 : Nombre des
programmes de formation
habiletés

x x x x

DLR#5 : Nombre de nouveaux
étudiants (NE

x x x x

DLR#6 : Nombre d’enseignants
formés (NEF)

x x x x

DLR#7 : Accroissement des
Ressources Financières Générées
à l’interne (RFG)

x x x x

Ce tableau montre qu’après cinq années d’existence du projet, les directions des IES
ciblées par le PADES produisent et soumettent les documents requis pour le bon
fonctionnement de leurs institutions à l’approbation des CA/CU. Les documents sont
tenus à jour et les procédures sont respectées.

3.2. Analyse des résultats et des indicateurs

Suite aux entretiens réalisés cette année, nous souhaitons mettre en avant les points
suivants.

6

DLR 1 : Tenue de deux sessions du CA ou CU avec délibération sur les budgets et
la gestion de l’IES

Constats

• Toutes les IES ont réussi à tenir deux CA ou CU au cours de l’année
universitaire;

• Les CA/CU ont été tenus entre décembre 2019 et avril 2020;
• Le secteur privé est de plus en plus présent et la nécessité de l’accroissement de

leur représentation est bien perçue par les membres des CA/CU;
• Les CA/CU sont en général dynamiques et fonctionnels;
• Les CA/CU sont de plus en plus dans leur rôle d’orientation, de suivi et de

contrôle des activités des IES. Le CU de l’USTTB devrait mettre davantage
l’accent sur le suivi et le contrôle de ses recommandations;

• Des conseils de discipline sont instaurés dans certaines IES;
• Les CIAQ sont mises en place et ont reçu la formation leur permettant de

contribuer à la qualité de la gouvernance et des offres de formation. L’USTTB
envisage une articulation entre la CIAQ et la cellule «Statistiques et
Prospectives».

DLR 2 : Publication des statistiques de scolarité de l’IES ; rapport d’audit
organisationnel et financier ; mesures de remédiation proposées et validées par le
CA/CU et rapport de mise en œuvre des recommandations précédentes

Constats

• Les rapports d’audit ont été faits et soumis aux conseils. Les conclusions des
rapports notent dans certains cas des manquements qui restent à corriger;

• La cellule de contrôle interne produit des rapports détaillés qui vont souvent
dans le même sens que les audits externes;

• Les systèmes d’information et de gestion de l’enseignement supérieur (SIGE)
ne sont pas suffisamment exploités. Les IES ne sont pas encore rendues à une
analyse/interprétation de leurs données pour réajuster leur pilotage, faire des
rétrospections et des projections en ayant une vue d’ensemble de leur
institution. Nous retenons toutefois que ceci n’est pas facile pour les IES car
plusieurs paramètres sont hors de leur contrôle

DLR 3 : Plan Stratégique révisé avec les objectifs DL2 définis et approuvés par le
CA/CU.

Constats

• Trois IES sur quatre ont révisé leur plan stratégique pour cette dernière année
du projet;

• Une IES sur quatre a déjà élaboré et fait valider par le CA son plan stratégique
2020-2024;

• La mise en place des nouveaux plans stratégiques quinquennaux implique de
s’appuyer sur l’évaluation des résultats obtenus à la fin de la période
précédente, les objectifs du PRODEC II, du Programme de développement de

7

l’enseignement supérieur, et du Programme de la recherche et de l’innovation
technologique.

DLR 4 : Nombre de programmes de formation rénovés ou nouveaux habilités et
préalablement approuvés par le CA/CU sur proposition du CP Perfectionnement
(celui-ci comprend au moins 50% de membres du secteur privé

Constats

• Les IES se sont engagées au cours des dernières cinq années à accroître ou
adapter leurs programmes de formation. C’est ce qu’elles ont réussi. Certaines
filières créées n’ont cependant pas attiré suffisamment d’étudiants faute de
communication sur celles-ci ou d’étude de faisabilité approfondie, cas à l’US et
à l’IPR;

• Aucun nouveau programme approuvé par les CA/CU n’a encore reçu
d’habilitation du Ministère de l’éducation nationale de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique (MENESRS) en 2020;

• Les partenariats nationaux (avec le secteur privé) ou internationaux contribuent
à mettre en place des programmes nouveaux ou rénovés qui répondent aux
besoins du marché du travail.

DLR 5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) dans les programmes de formation
nouveaux ou existants développés avec le secteur privé (par genre).

Constats

• Le nombre d’étudiants nouveaux inscrits est atteint voire va au-delà des
engagements pris par les IES dans les contrats de performance;

• Certaines IES, comme l’US et l’USTTB, sont aux prises avec une augmentation
des effectifs d’étudiants qui semble être hors de leur contrôle, tant pour le
nombre total que pour le choix des filières;

• La difficulté dans la gestion des effectifs dans les filières et départements influe
grandement sur la qualité de la formation et parfois la mission même de
l’institution. Maintenir le cap vers son modèle de pôle d’excellence pour la
formation en agrosylvopastoralisme et technique pour l’Université de Ségou
semble difficile à maintenir devant la croissance de la FASSO;

• Dans tous les cas, une articulation entre les effectifs, les ressources matérielles,
humaines, technologiques et les infrastructures est requise pour assurer la
qualité de la formation.

DLR 6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) dans les programmes de formations
nouvelles ou existantes développées avec le secteur privé

Constats

• Le PADES et les partenariats mis en place favorisent la formation pédagogique
et scientifique ainsi que les capacités de recherche des enseignants. Le nombre
d’enseignants ayant bénéficié de formations de niveau master et doctorat
augmente, assurant ainsi la préparation de la relève;

8

• Les enseignants et les personnels techniques et de soutien ont reçu de la
formation sur les nouveaux équipements des laboratoires qui ont été construits
dans les IES;

• Les compétences acquises par des enseignants dans des laboratoires
performants leur permettent d’analyser et de certifier des produits du secteur
privé, comme pour les ressources minières, les semences de pomme de terre.
Ces labos contribuent à l’offre d’une formation de qualité, la réalisation de
recherches avancées et la mobilisation de fonds;

• L’élaboration des syllabus commence à figurer dans les formations offertes aux
enseignants.

DLR 7 : Mobilisation des ressources

Constats

• Les ressources financières générées (RFG) par chacune des IES montrent
globalement un accroissement. Toutefois, dans certains cas le taux
d’accroissement des RFG chute avec le retrait des fonds PADES;

• Des potentialités de mobilisation de fonds existent avec le secteur privé;
• Les laboratoires dans les diverses IES ainsi que les terres de l’US et de l’IPR ont

de fortes potentialités pour la formation, la recherche et la mobilisation de
ressources.

Autres constats

• La quasi-maîtrise du processus de contractualisation initié par le PADES donne
aux 4 IES ciblées une bonne avance sur les autres dans l’option de
contractualisation adoptée par le gouvernement pour tous les établissements
publics;

• La formation pratique et les stages, malgré les avancées constatées, constituent
encore le maillon faible de la formation. Certes, parfois les effectifs ont une
grande incidence sur l’organisation des stages mais des avenues existent pour
des améliorations. Dans plusieurs cas, les étudiants semblent laissés à eux-
mêmes pour acquérir la formation pratique tout au long de leur parcours et
accéder aux stages;

• Les ressources bibliothécaires s’enrichissent d’année en année au bénéfice de la
formation et de la recherche. Toutefois, et il est souhaitable que les étudiants
puissent accéder à des bibliothèques virtuelles, en particulier pour les sciences
et techniques.

• Dans l’élaboration des prochains PS, il serait important de tenir compte des
particularités des établissements tant en termes de spécificités d’enseignement,
de structures, de territoire, de missions, …

• La préparation des étudiants à l’auto-emploi doit occuper une place plus
importante dans les programmes de formation en particulier en fin de cycle.
Des initiatives existent et elles méritent d’être généralisées à l’ensemble des
établissements;

• L’évolution actuelle de l’École Doctorale, commune à plusieurs institutions,
échappe au regard des conseils d’université alors que des ressources de leurs
IES sont utilisées. L’USTTB assure la tutelle de l’école doctorale EDSTM qui

9

regroupe 16 autres institutions. Le fonctionnement de l’EDSTM mérite d’être
amélioré afin qu’un mécanisme permette d’informer les CU/CA respectifs de
l’utilisation des ressources financières et humaines des IES respectives.

3.3. Recommandations

À l’adresse du MENESRS

• Dynamiser le processus actuel d’habilitation des programmes afin de le rendre
efficace et efficient évitant ainsi de pénaliser les IES dans leur planification.

• Doter l’AMAQ-Sup des moyens et ressources nécessaires à la bonne réalisation
de sa mission d’accompagnement des IES.

• Améliorer les conditions de connectivité des IES. En partenariat avec les autres
ministères concernés obtenir des prix raisonnables des fournisseurs pour les
IES.

• Après deux ans sans recrutement, il devient urgent de développer en lien avec
les IES un plan de recrutement et de renouvellement du corps enseignant
respectueux des besoins et priorités des IES. Reconnaître aux IES une
autonomie dans la définition des profils et dans l’engagement des enseignants.

• Entreprendre des démarches auprès de la banque mondiale et d’autres
partenaires pour poursuivre l’expérience du PADES afin de soutenir les acquis
encourageants mais encore fragiles des IES et de corriger les faiblesses
identifiées.

• Soutenir les autres IES dans le processus de contractualisation mis en place par
le gouvernement en exploitant les acquis des expériences du PADES.

• Appuyer l’EDSTM pour améliorer sa gouvernance notamment se doter de
mécanismes permettant d’échanger avec les CA/CU des constituantes sur
l’utilisation des ressources financières et humaines dans le fonctionnement de
l’École Doctorale.

À l’adresse des IES

Gouvernance

• Dans l’élaboration des prochains PS, tenir compte des particularités des
établissements tant en termes de spécificités d’enseignement, de structures, de
territoire, de missions. Les plans stratégiques devraient également s’appuyer
sur les objectifs du PRODEC-II, du Programme de l’enseignement supérieur et
du Programme de la recherche et de l’innovation technologique.

• A l’aide des différents Systèmes d’information comme le PGI-cocktail, produire
sur une base régulière et systématique les données pour aider à la planification
et à la gestion des ressources humaines, matérielles et financières. Une cellule
« Statistiques et Prospectives» devrait être opérationnelle dans chacun des
établissements.

• Mettre en place, dans le cadre de la démarche d’assurance qualité, des
mécanismes qui revêtent un caractère obligatoire et orientant pour

10

l’établissement. Les IES devront graduellement se doter de Politiques (ex. :
politique d’évaluation périodique des formations, politique d’évaluation des
enseignements, politique de perfectionnement des enseignants, etc.), de
Règlements (règlement des études, règlement sur le plagiat, etc.), et de Manuels
de procédures, qui viennent cadrer à divers niveaux la gouvernance, la
formation et la recherche.

• Porter une attention particulière au choix des membres de la CIAQ et au
positionnement de cette instance dans l’organigramme de l’institution pour
qu’elle puisse jouir de la crédibilité, de l’autorité morale et de la légitimité
d’action requises dans l’exercice de ses responsabilités.

Formation

• Mettre l’accent sur la formation en entreprenariat en l’étendant à toutes les IES.

• La formation pratique et les stages, malgré les avancées constatées, constituent
encore le maillon faible de la formation. Garantir l’acquisition de compétences
pratiques indispensables à l’employabilité des étudiants par l’organisation de
travaux pratiques tout au long du cursus universitaire.

• Se doter d’une entité totalement dédiée aux stages qui veille à la planification,
à l’organisation, à l’encadrement et à l’évaluation des stages.

• Mettre en place un ensemble de services permettant de prendre les mesures de
dépistage, de soutien et de suivi des étudiants en difficulté.

• Établir et mettre en œuvre un plan de développement professionnel du
personnel enseignant, administratif et technique.

• Poursuivre le développement des bibliothèques physiques, et œuvrer à l’accès
aux bibliothèques virtuelles.

Ressources

• Les IES devraient se doter d’un plan d’affaires pour intéresser les partenaires et
montrer la plus-value de leurs activités, de leurs services et de leurs projets. Ce
plan d’affaires devrait se retrouver sous une forme quelconque dans le prochain
plan stratégique.

4. Trajectoires des IES

Le PADES a imprimé une trajectoire d’ensemble pour améliorer la gouvernance, les
offres de formation et la mobilisation des ressources. En fonction de sa mission
particulière et de ses spécificités, chaque institution s’est appropriée sa propre
trajectoire. La présente section du rapport d’évaluation décrit les trajectoires
empruntées par les IES ciblées par le PADES pour offrir des formations pertinentes et
de qualité.

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Pour chacune des trajectoires décrites, les aspects à prendre en compte ou à renforcer
sont mis en exergue dans un encadré.

4.1. Trajectoires des IES en matière de gouvernance

Lorsque l’on regarde le chemin parcouru par les IES au chapitre de la gouvernance au
cours des 5 dernières années, on ne peut qu’être fier et se réjouir des progrès réalisés
par les quatre établissements ayant participé au projet PADES. Les apprentissages ont
été nombreux : un fonctionnement avec CA/CU, l’élaboration d’un Plan stratégique
et sa mise en œuvre, la production et l’utilisation de données statistiques sur les
étudiants et les enseignants, l’apprivoisement des concepts de l’AQ et la création de
CIAQ, une gestion quotidienne règlementée et une communication régulière et
efficace.

4.1.1. Conseil d’administration/Conseil d’Université :

Au plan de la gouvernance les quatre institutions se sont dotées d’un CA/CU composé
d’une majorité de membres représentant différents ministères, complété de
représentants du secteur privé correspondant aux domaines de formation offerts.
Après des débuts de fonctionnement quelque peu ardus où la pertinence et l’utilité
d’une telle instance semblait mal comprise par les Directions, on observe désormais
une régularité des rencontres du CA/CU, une préparation adéquate des documents
pour les sujets à l’ordre du jour, des compte-rendu détaillés des délibérations, des
décisions et orientations institutionnelles importantes sanctionnées par les membres
du CA, et un suivi en général rigoureux des recommandations du CA effectué par la
Direction. Selon les témoignages entendus lors des rencontres avec des membres des
CA/CU et avec les Directions, tous apprécient désormais l’apport incontestable d’un
CA/CU.

Les établissements ont aussi mis en place d’autres organes de gestion tels un Comité
de perfectionnement (CP) et un Conseil pédagogique et scientifique (CPS) qui traitent
de perfectionnement des enseignants et de création et de révision des programmes.
Ces instances assurent une rigueur de processus en ces matières et préparent les
dossiers qui sont transmis au CA pour approbation. Ces instances se réunissent au
moins une fois par an ou plus selon les besoins.

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Parmi les quatre établissements accompagnés par le PADES, l’USTTB apparaît la plus
fragile au niveau de sa gouvernance. D’une part, l’USTTB de par sa taille et sa
composition regroupant différentes entités quasi-autonomes représente un énorme
défi de gestion; d’autre part, le fonctionnement du CU laisse entrevoir un besoin de
rigueur dans l’expression de ses délibérations et le suivi de ses recommandations.

Il nous apparaitrait judicieux de fournir un appui particulier à la Direction de l’USTTB
pour qu’elle puisse arriver à doter l’institution d’une image de marque unifiée qui met
de l’avant ses fleurons en recherche, qui offre des formations de qualité à la fine pointe
des connaissances en y intégrant les technologies, qui opère avec une gestion
transparente et collégiale et qui met à contribution toutes ses composantes pour
l’atteinte d’objectifs mobilisateurs. De plus, une évaluation institutionnelle telle celle
qui a été réalisée à Ségou l’an dernier appuyée par l’AMAQ-SUP est suggérée à
l’USTTB, ce qui lui permettrait d’obtenir un excellent diagnostic de ses forces et
faiblesses ainsi que des pistes de solutions concrètes pour améliorer sa gouvernance et
sa gestion.

4.1.2. Plan Stratégique

Chacune des institutions a dû apprendre à élaborer une planification stratégique
quinquennale, à se doter d’objectifs à atteindre, à concevoir des moyens pour y arriver
et à répartir l’ensemble des actions qui en découlent sur les 5 années du plan. Il
s’agissait d’une première expérience pour les Directions d’établissement et les plans
stratégiques se sont avérés dans l’ensemble trop généraux et ambitieux et ne reflétant
pas suffisamment les spécificités institutionnelles. Il leur a donc été difficile de dégager
des priorités institutionnelles et d’utiliser leur plan comme outil de décision et de
gestion. Des révisions annuelles des plans stratégiques ont été effectuées au besoin
pour tenir compte de l’évolution de la situation mais ne précisaient pas davantage les
priorités institutionnelles. Un état de situation annuel présentant les réalisations a été
soumis aux membres du CA/CU sous forme de rapport d’activités.

L’élaboration de la seconde génération des plans stratégiques exigera une
appropriation institutionnelle explicite, un meilleur arrimage aux priorités nationales,
un resserrement des objectifs à atteindre tenant compte des moyens disponibles et un
plan d’action plus concret.

L’exercice de planification stratégique s’avèrera particulièrement important pour
l’Université de Ségou. Destinée à devenir un Centre d’excellence dans le domaine de
l’agrosylvopastoralisme, l’université de Ségou a connu une croissance fulgurante et
nous craignons qu’elle ne devienne victime de son succès. L’augmentation importante
des effectifs à la FASSO illustre bien ce phénomène. Dans un contexte de ressources
limitées, celles qui sont consacrées à répondre aux besoins de cette faculté ne peuvent
l’être pour les autres filières qui ont été créées spécifiquement pour répondre aux
besoins régionaux et nationaux en agrosylvopastoralisme.

L’Université de Ségou devrait faire de sa mission agrosylvopastorale la ligne
conductrice de son prochain plan stratégique.

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4.1.3. Système d’Information (SI)

La mise en place des différents organes de gestion et la reddition de comptes qui s’en
est suivie ont obligé les Directions des IES à produire des statistiques sur l’état de leurs
effectifs en ressources humaines et en nombre d’étudiants. Les indicateurs utilisés par
le PADES ont permis aux institutions d’obtenir un portrait réel de leurs effectifs
étudiants sur une base annuelle et évolutive et de mieux connaître le parcours de
carrière de leurs enseignants. Grâce à l’appui du PADES, les IES ont pu bénéficier de
l’implémentation du logiciel PGI (Progiciel de Gestion Intégré) cocktail et ont
développé des compétences en matière de génération de données, de productions de
tableaux et quelquefois de graphiques. En général, les présentations se sont améliorées
mais l’analyse fine de ces statistiques et l’utilisation de ces données comme aide à la
prise de décision demeurent embryonnaires pour ne pas dire inexistantes.

La prochaine étape consistera au niveau des Directions à produire sur une base
régulière et de manière systématique des données pour aider à la planification et à la
gestion des ressources humaines, matérielles et financières. Une « Cellule statistiques
et prospectives » devrait être opérationnelle dans chacun des établissements mais cette
entité aura vraisemblablement besoin de l’appui du PADES pour opérer de manière
rigoureuse et efficace et utiliser de façon optimale toutes les possibilités qu’offre PGI-
cocktail.

4.1.4. Assurance Qualité (AQ)

Les CIAQ ont été créées dans les IES il y a 2 ans. Jusqu’à tout récemment elles peinaient
à opérer : leur composition, leur rattachement, et leur rôle institutionnel demeurant
flous. Le soutien apporté par le PADES à la structuration et à la mise en opération de
l’AMAQ-SUP a permis à celle-ci d’offrir des formations aux membres des CIAQ, de
préciser leur rôle au sein des établissements, et de leur confier des responsabilités et
des objectifs à atteindre sur une base annuelle.

Les CIAQ ont la responsabilité d’instaurer une culture de la qualité au sein de leur
institution et de contribuer à mettre en œuvre des mécanismes pérennes d’AQ en
matière de gouvernance, de formation et de recherche. Elles sont donc appelées à
collaborer avec toutes les composantes des IES : Direction des Études (DE), Direction
de la Recherche (DR), Département d’enseignement et de recherche (DER), CPS, CP,
CA/CU, Cellule statistiques et prospectives.

Il y aura lieu de porter une attention particulière au choix des membres de la CIAQ et
à son positionnement dans l’organigramme de l’institution pour qu’elle puisse jouir
de la crédibilité, de l’autorité morale et de la légitimité d’action requises dans l’exercice
de ses responsabilités.

L’IPR ressort comme étant l’établissement le plus avancé dans sa démarche d’AQ.
Ayant bénéficié de l’appui du projet FASAM, l’IPR a pu former à « l’Approche par
compétences » l’ensemble de ses enseignants impliqués dans la révision des
programmes de Technicien supérieur en amélioration des plantes et production des
semences (DUTS-APPS) et dans celui d’Ingénieur agronome (IA). Conséquemment à

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cette révision, des formations à l’élaboration de syllabus et à l’évaluation des
enseignements ont été dispensées. La mise en application de ces formations dans les
programmes ciblés a été effectuée. La volonté de la Direction est de se servir de cette
expérience pilote pour l’étendre à l’ensemble des formations. Récemment, l’IPR s’est
dotée d’une Politique d’évaluation périodique des formations avec un plan d’action
pour réviser l’ensemble de ses formations.

4.1.5. Cadre règlementaire

Les IES ont précisé au cours des dernières années leur mode de gouvernance, elles ont
défini les rôles et responsabilités de chaque instance et l’ont illustré en organigramme.
Elles ont toutes adopté un Manuel de procédures administratives, financières et
comptables qui fournit un cadre de bonnes pratiques en gestion. Certaines ont
récemment instauré un Conseil de discipline chargé de veiller à l’application des règles
de bonne conduite et à appliquer des sanctions au besoin.

Avec la mise en action des CIAQ, les institutions auront à très court terme à instaurer
de nouvelles pratiques reliées à l’enseignement au sein de leur
établissement (élaboration et présentation de syllabus, évaluation des enseignements,
évaluation périodique des formations) et éventuellement à la recherche.

Pour que ces nouvelles pratiques reliées à l’enseignement soient adoptées par tous, les
IES devront mettre en place des mécanismes revêtant un caractère obligatoire et
orientant pour leur établissement. Elles devront donc se doter graduellement de
Politiques (ex. : politique d’évaluation périodique des formations, politique
d’évaluation des enseignements, politique de perfectionnement des enseignants, etc.),
de Règlements (règlement des études, règlement sur le plagiat, etc.), de Manuels de
procédures, qui viennent cadrer à divers niveaux l’enseignement.

L’AMAQ-SUP est appelée à jouer un rôle important de soutien auprès des
établissements pour les accompagner dans la rédaction de ces outils de gestion et dans
la mise en place de bonnes pratiques.

4.1.6. Communication

Dans leur ensemble, les établissements ont une gestion très centralisée au niveau des
rectorats ou des directions générales et les évaluations annuelles du PADES ont fait
ressortir l’importance d’une communication fréquente et efficace auprès des
différentes composantes de l’institution (enseignants, étudiants, personnels) si l’on
souhaite obtenir une adhésion et une collaboration de tous. Des efforts pour améliorer
la communication ont été constatés dans tous les établissements mais une utilisation
plus importante des médias sociaux pour communiquer avec les étudiants serait à
privilégier. Quant aux enseignants, certaines IES ont déjà attribué une adresse courriel
institutionnelle à chacun pour assurer une communication plus efficace. Les sites WEB
des IES offrent aussi une plate-forme puissante pour communiquer de l’information à
la communauté universitaire et à la population en général.

Les IES ont toutes une responsabilité sociétale importante mais cette responsabilité
prend encore plus de sens en région : on attend d’elles qu’elles participent au
développement régional, qu’elles s’intègrent à la vie économique et sociale, qu’elles

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rehaussent le niveau d’éducation de la population, qu’elles contribuent à combler les
besoins des employeurs et qu’elles soient créatrices d’emplois. Pour s’acquitter
pleinement de ces responsabilités, les IES ont le devoir d’informer la population locale
et régionale de leurs activités, de leurs opportunités et de leurs réalisations.

L’Assurance Qualité reposant sur des principes de transparence et d’accessibilité de
l’information, il devient primordial pour les Directions de se doter d’un plan de
communication pour rejoindre autant les personnes de l’interne que les personnes de
l’externe. Les stratégies de diffusion doivent être multiples en considération des
moyens variés dont disposent les personnes intéressées.

4.2. Trajectoires des IES en matière d’offres de formation

Avec l’appui du PADES, l’ensemble des IES a développé de nouvelles démarches
d’élaboration et de révision des programmes, accru l’aspect pratique des formations,
établi des partenariats en particulier avec le secteur privé afin de répondre de façon
adaptable et durable aux besoins du marché du travail. Ces acquis sont cruciaux pour
la pertinence de l’offre de formation et sa cohérence et démontrent la volonté et la
capacité des IES maliens à se transformer pour s’inscrire dans une démarche
d’assurance qualité. Si la volonté, la démarche et les résultats attendus sont au rendez-
vous, ces acquis demandent à être renforcés et développés.

Pour analyser la trajectoire et les perspectives en matière de formation, cinq critères de
lecture ont été utilisés.

• La Pertinence de la formation: les mécanismes de liaison avec les employeurs
et le processus emprunté pour l’élaboration, la révision des programmes
d’études en lien avec les besoins locaux et nationaux, le processus
d’adoption/habilitation des programmes.

• La Cohérence de la formation : les mécanismes d’approbation des syllabus et le
système d’information sur les programmes, le processus de suivi des
programmes (tableaux de bord, bilans annuels de la mise en œuvre des
programmes), la part de formation pratique versus formation théorique, le
nombre, l’objectif et la durée des stages.

• Les méthodes pédagogiques et d’encadrement des étudiants : les mécanismes
mis en place pour assurer la qualité des méthodes pédagogiques et de
l’encadrement, l’accompagnement et le suivi des étudiants avant et pendant le
stage, le processus d’évaluation des enseignements, les mesures de dépistage,
de soutien et de suivi des étudiants en difficulté.

• L’adéquation des ressources humaines et matérielles aux besoins de
formation : les mécanismes mis en place pour assurer cette adéquation, les
mesures d’évaluation et de perfectionnement des enseignants et des autres
catégories de personnel, les plans de formation continue des professeurs et des
autres catégories de personnel, les plans d’acquisition et de renouvellement du
matériel de laboratoire.

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• L’efficacité des programmes : Règlement d’admission des étudiants, système de
suivi de la réussite des étudiants, Mécanismes d’approbation des syllabus, des
évaluations finales, système de suivi de la réussite des étudiants.

Examinons les caractéristiques des offres de formation par rapport à chacun de ces
critères de lecture :

4.2.1. La pertinence de la formation offerte par les institutions de formation

Les IES disposent d’un CP ou d’un CPS qui collabore avec le secteur de l’emploi (les
entreprises publiques et privées) pour identifier les filières de formation porteuses.
Ensemble et au sein de comités, ils élaborent des nouveaux programmes ou procèdent
à la révision des programmes existants sur la base de référentiels (de métier, de
compétences et de formation). Les programmes élaborés sont soumis au CA qui les
approuve avant leur transmission à la Direction Générale de l’Enseignement de la
Science, de la Recherche Scientifique (DGESRS) pour habilitation. Le processus
d’habilitation reste lent et pénalise l’ouverture des filières. Cette situation perturbe la
planification des IES.

Dynamiser le processus d’habilitation des filières et le rendre plus efficace.

Certaines IES, comme l’ENI, disposent à la fois d’un CP et d’un CPS. C’est le CP qui
œuvre à l’élaboration des programmes alors que le CPS est chargé de leur validation
avec l’appui des acteurs du secteur de l’emploi avant de les soumettre aux
délibérations du CA.

La mise à jour des programmes obéit parfois au respect de conventions sous
régionales. C’est le cas de l’USTTB qui procède à la relecture de ses programmes dans
le cadre de l’harmonisation des programmes du Réseau pour l’excellence de
l’enseignement supérieur en Afrique de l’Ouest (REESAO).

Pour rendre les formations plus pertinentes par rapport à l’employabilité des
étudiants, des initiatives sont prises pour développer les compétences à
l’entreprenariat afin de favoriser l’insertion des diplômés. Un partenariat appuyé par
le PADES est mis en place entre Bamako Incubateur et l’ISA de l’USTTB ; un module
est enseigné à l’IPR même s’il est jugé insuffisant par les étudiants ; les étudiants de
l’ENI œuvrent à la création d’un Centre dédié à l’innovation et à la recherche
technologique pour tester des modèles d’affaires et contribuer à démarrer leurs
propres entreprises.

Pour soutenir davantage l’entrepreneuriat, il est nécessaire de poursuivre les
initiatives d’opérationnalisation du Centre incubateur des Universités crée en 2018 et
abrité à l’USSTB.

Pour poursuivre l’amélioration de la pertinence des programmes de formation, il
importe de mettre l’accent sur la formation à l’entreprenariat en l’étendant à toutes les
IES.

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4.2.2. La Cohérence de la formation

Si les IES se sont dotées de pratiques d’élaboration et de révision des programmes, leur
suivi n’est pas encore opérationnel. Il pourrait être assuré par exemple par le Conseil
Pédagogique via des indicateurs comme l’élaboration et l’approbation des syllabus,
un bilan annuel de la mise en œuvre des programmes, l’évaluation des enseignements
et des formations. Les syllabus, garants des informations sur les prérequis, les objectifs,
les exigences et l’organisation des cours, ne sont pas généralisés et leur absence ne
permet ni une communication efficiente aux étudiants, ni un suivi a priori et a
posteriori de la cohérence de la formation.

De nos rencontres, il ressort que l’aspect théorique est grandement apprécié par les
étudiants. L’aspect pratique des formations reste cependant problématique comme en
témoignent enseignants et étudiants. Ce déficit en formation pratique peut prendre
diverses formes : l’absence de Travaux Pratiques (TP), des heures de TP prévues dans
le programme mais non réalisées, des TP caractérisés par un ratio matériel/étudiants
inadéquat ou du matériel vétuste.

Les IES doivent garantir l’acquisition des compétences indispensables à
l’employabilité des étudiants par l’organisation de travaux pratiques tout au long du
cursus universitaire.

Des stages sont proposés dans de nombreuses filières en général en fin de cycle. Année
après année, les étudiants rapportent leur insatisfaction concernant l’organisation des
stages : répertoire des lieux de stage défaillant, accompagnement insuffisant par la
direction des études et les enseignants, évaluation inadéquate.

Les IES devraient se doter d’une entité totalement dédiée aux stages pour faire de
ceux-ci une véritable composante de la formation.

4.2.3. Les méthodes pédagogiques et d’encadrement des étudiants

L’approche par compétences a été adoptée comme mode de développement des
programmes et comme levier de changement des pratiques pédagogiques des
enseignants. Dans ce sens, les enseignants des IES ont bénéficié de formation pour
l’application de cette approche dans la formation des étudiants et dans l’évaluation
des apprentissages. Ces formations de courte durée n’ont pas toujours permis aux
enseignants d’en maitriser les contours.

Un accompagnement s’impose pour s’assurer de l’application efficace de l’approche
par compétences dans l’enseignement.

En plus des cours théoriques, la formation pratique des étudiants devrait se faire par
le biais des travaux pratiques et de stages. Pour les départements ayant bénéficié de
l’appui du PADES et d’autres partenaires, cela a permis une amélioration forte des
travaux pratiques. Dans les départements non bénéficiaires ou ayant subi des
augmentations fortes d’effectifs, l’offre de travaux pratiques demeure problématique.

Dans l’ensemble, les stages pratiques sont offerts dans un processus de collaboration
avec les entreprises. Néanmoins, les stages, en particulier dans les filières à effectif

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pléthorique, sont difficiles à obtenir pour les nombreux étudiants qui ne bénéficient
pas d’aide de la part de leur IES. A l’ENI et à l’IPR, les associations d’anciens étudiants
sont des vecteurs d’identification des lieux de stage et de placement des étudiants. Il
faut aussi souligner un besoin d’améliorer l’organisation et l’encadrement des stages.

Dynamiser les cellules/bureaux de stages sur l’ensemble du processus de stage :
répertoire des lieux de stage, fiche de stage, centralisation des approbations, suivi du
stagiaire pendant le stage, évaluation du stage en concertation avec le tuteur.

À l’IPR, une action est menée pour transformer la «Division de stages» en «Service des
stages» afin d’apporter une plus grande efficacité dans la gestion et le suivi des stages
des étudiants.

La situation des étudiants en difficulté ne semble pas être prise en compte par les IES.
Même si des sessions de rattrapage sont organisées, celles-ci ne comblent pas le déficit
de soutien pour la réussite du plus grand nombre.

Les IES devraient mettre en place un ensemble de services permettant de prendre des
mesures de dépistage, de soutien et de suivi des étudiants en difficulté.

Le mécanisme d’évaluation des enseignements par les étudiants est initié dans la
perspective d’améliorer la qualité de la formation. Les enseignants et les étudiants des
diverses IES ont reçu des informations sur le processus. L’IPR pratique depuis 3
semestres l’évaluation des enseignements par les étudiants pour certaines formations
pilotes de différents niveaux. L’expérience acquise sera graduellement élargie à
d’autres filières.

Étendre la pratique d’évaluation des enseignements à l’ensemble des IES et se doter
d’une politique institutionnelle qui vient cadrer cet exercice.

4.2.4. L’adéquation des ressources humaines et matérielles aux besoins de
formation

L’adéquation des ressources avec les besoins de formation constitue un défi. Avec
l’appui du PADES, les IES ont investi pour améliorer les conditions de travail des
enseignants et l’environnement d’apprentissage des étudiants.

L’ensemble des IES a investi dans son patrimoine : des bâtiments et des nouveaux
locaux ont été construits (classes, salles de réunions, bibliothèque, cafétéria,
laboratoires), des efforts ont été consentis pour la sécurisation de l’existant (éclairage,
garde). Ces investissements ont permis par exemple à l’Université de Ségou de mettre
un terme à des baux qui entrainaient des charges énormes.

L’acquisition de matériels pour les laboratoires de travaux pratiques et/ou de
recherche a contribué également à mettre en adéquation les ressources avec les besoins
de formation. Au début du PADES, tant les enseignants que les étudiants déploraient
l’état de la situation: matériel dépassé voire vétuste, absence de maintenance des
équipements, manque d’espace de stockage. De nombreux matériels et équipements
ont été acquis et les pratiques d’acquisition ont évolué de la stricte commande de
matériel à des commandes incluant des formations pour le personnel enseignant et

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technique ainsi que des contrats de maintenance. Le personnel administratif a été
sensibilisé à la nécessité d’interagir avec le personnel enseignant pour garantir la
qualité et la spécificité du matériel à acquérir.

Dans toutes les IES, le souci de l’amélioration de l’aspect pratique des formations est
clairement exprimé par les enseignants, les étudiants et les partenaires (potentiels
employeurs).

Pour améliorer l’aspect pratique des formations, les IES devraient se doter d’un plan
d’acquisition et d’investissement conséquent en infrastructure, en matériel et
équipements dans les prochaines années.

Les IES ne disposent pas encore ni de moyens technologiques suffisants ni d’une
connectivité adéquate. Les salles informatiques existantes sont sous-équipées et
insuffisantes devant le nombre croissant d’étudiants. Cette situation freine l’accès des
étudiants aux ressources numériques et permettent seulement à certaines facultés
d’offrir des cours en ligne.

Les IES ont réussi par des appuis divers à enrichir leurs ressources bibliothécaires
d’année en année au bénéfice de la formation et de la recherche. Toutefois, si
l’abonnement avec Cairn.info répond aux besoins de étudiants des sciences sociales, il
est souhaitable que les étudiants, en particulier en sciences et en ingénierie, puissent
accéder à des bibliothèques virtuelles.

D’un point de vue de ressources humaines, les IES organisent ponctuellement des
formations pour permettre à leurs enseignants et aux autres personnels d’acquérir les
compétences requises par les nouveaux programmes, les nouveaux logiciels et les
nouveaux équipements de laboratoires. Certains enseignants poursuivent des
formations diplômantes de niveau Master et Doctorat, assurant ainsi le
développement de la recherche en même temps que la relève. La pyramide des âges
du personnel enseignant est en effet préoccupante. Toutes ces formations sont
cependant organisées sans disposer d’un plan de développement des ressources
humaines.

Établir et mettre en œuvre un plan de développement professionnel du personnel
enseignant, administratif et technique.

4.2.5. L’efficacité des programmes

Pour assurer l’efficacité des programmes, une mesure prise au sein des IES est
d’appliquer le Règlement d’admission des étudiants. Cette mesure fonctionne plus ou
moins pour les grandes écoles, l’IPR et l’ENI. Mais devant l’intérêt grandissant pour
les sciences et techniques, la pression est forte et ces IES ont tendance à moins
contingenter leurs programmes. Les facultés de médecine et de pharmacie de l’USTTB
ainsi que la FASSO à l’US sont particulièrement dans l’incapacité de limiter les
admissions d’étudiants. Tous conviennent que cette situation qui conduit à des

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effectifs importants voire pléthoriques dans ces facultés a des effets négatifs sur la
qualité de la formation, l’obtention et l’encadrement des stages et l’employabilité des
diplômés.

Les différents documents consultés ainsi que les échanges lors de l’évaluation ont fait
ressortir que les IES ne disposent pas de mécanisme de suivi de la mise en œuvre des
programmes : approbation des syllabus, évaluations finales de programmes.

Évaluer périodiquement les programmes et les syllabus en mettant à contribution la
CIAQ.

De plus le suivi de la réussite des étudiants, l’analyse des causes d’abandon des études
ne sont pas des pratiques courantes dans les IES. On observe dans bien des cas que les
effectifs d’étudiants baissent en passant de la 1ère à la 3e année de la Licence.

Assurer le suivi des étudiants tout au long de leur parcours et identifier les causes
d’abandon des études.

4.3. Trajectoires en matière de mobilisation de ressources

Les quatre IES ciblées par le PADES visent à devenir des modèles d’excellence dans
leurs domaines et zones respectifs. Dans cette perspective, elles bénéficient de l’appui
multiforme du PADES depuis cinq ans, et comme tous les établissements publics
d’enseignement supérieur, du soutien de l’État. Ces différents apports couvrent
l’investissement dans la construction d’infrastructures, l’acquisition d’équipements
pour les formations théorique et pratique et la recherche, de même que le financement
des ressources humaines et de diverses activités visant l’amélioration de la
gouvernance de l’établissement. A terme, un des objectifs souhaités est de donner aux
IES une autonomie de gestion et d’action, ce qui suppose un accroissement progressif
et conséquent de leurs ressources propres pour suppléer leur dépendance à l’État et
aux financements de sources ponctuelles.

Les ressources financières générées par chacune des IES montrent globalement un
accroissement. Toutefois, dans certains cas le taux d’accroissement de celles-ci chute
avec le retrait des fonds du PADES. Pourtant, en dehors des frais de formation, les IES
ont des potentialités dans les domaines suivants : laboratoires de recherche,
prestations de service, patrimoine foncier. Ces potentialités peuvent être développées
avec l’apport des partenaires nationaux et internationaux des IES.

Plusieurs laboratoires sont sollicités au niveau national aussi bien qu’international et
en tirent des ressources quasi pérennes qui leur permettent de soutenir leurs charges
dans le cadre d’une gestion presque autonome. Les Directions des IES auraient intérêt
à mettre ces laboratoires davantage en valeur et à instaurer une meilleure synergie
avec eux au sein de leur établissement pour s’assurer que les retombées soient
partagées et profitent à l’ensemble de l’Institution.

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En ce qui concerne les laboratoires de recherche, certaines IES pourraient se doter d’un
bureau à l’image de l’UEP (Unité d’Expertise et de Production) de l’ENI et du Bureau
d’Appui à la Recherche de l’USTTB pour démarcher le secteur privé et fédérer
l’ensemble des contrats passés entre l’institution et les entreprises.

L’expertise développée dans certains laboratoires est mise à contribution auprès de
sociétés locales ou d’autres partenaires comme dans le domaine des Mines, de la santé,
du BTP, des semences. L’exploitation des patrimoines fonciers dont disposent par
exemple l’IPR de Katibougou et l’Université de Ségou, peuvent aussi à terme générer
des revenus.

Dans le cas du patrimoine foncier, l’IPR et l’Université de Ségou devraient poursuivre
la sécurisation et l’exploitation des terres pour les rentabiliser en établissant des
partenariats gagnant-gagnant au niveau local, national et international.

Dans tous les cas, les IES devraient se doter d’un plan d’affaires pour intéresser les
partenaires et montrer la plus-value de leurs activités, de leurs services et de leurs
projets. Ce plan d’affaires devrait se retrouver sous une forme quelconque dans le
prochain plan stratégique.

5. Autres contributions du PADES

Le PADES a fourni les appuis nécessaires pour soutenir et fédérer les acquis et
compétences des IES. En plus du soutien en infrastructure, en équipement de
laboratoire pour les 4 IES ciblées, le PADES a contribué à l’élaboration d’un contrat-
type pour l’ensemble des institutions d’enseignement supérieur et de recherche (IESR)
qui entrent désormais dans le processus de contractualisation. Ce contrat-type, basé
sur le modèle du PADES, permet désormais à l’ensemble des IERS d’uniformiser leur
gouvernance, d’offrir des formations pertinentes et de qualité et instaurer une culture
de l’autonomie financière. Par ailleurs, le PADES a soutenu l’élaboration d’un guide
d’accompagnement pour aider les IESR à élaborer et à mettre en œuvre leurs contrats
de performance.

En outre, le PADES a aidé à la production d’outils de suivi-évaluation de la mise en
œuvre des contrats de performance. Grâce au PADES, l’AMAQ-Sup est mise en place
et les capacités de son personnel ont été renforcées. Au sein des IES, des CIAQ sont
créées. Plusieurs cadres de la DGESRS poursuivent des études doctorales tout en étant
impliqués dans l’UGP. Tout ceci contribue à donner à la DGESRS les capacités à piloter
la politique de développement de l’enseignement supérieur et aux IESR de bénéficier
des appuis nécessaires pour améliorer la gouvernance et les offres de formation.

6. Évaluation par institution

L’évaluation par institution reprend, sous forme d’un tableau, un à un les DLR et leur
qualité est brièvement commentée. Puis, sur la base des entretiens réalisés, des constats

22

complètent cette évaluation. Ils sont présentés selon les 3 grandes thématiques choisies
par le PADES : gouvernance, formation et ressources propres générées. Il est à noter
que certains commentaires prennent la forme de recommandations.

6.1. Institut Polytechnique Rural de Katibougou, IPR

6.1.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative

23

Documents à examiner Disponibilité Commentaires

DLR 1 : Tenue de deux
sessions du CA ou CU
avec délibération sur
les budgets et la gestion
de l’IES

1. officialisation de la
nomination des membres
du CA/CU (Décret)

X

2. convocation de la
session du CA/CU

X

Les deux sessions ont eu lieu : le 26 Décembre
2019 et le 28 avril 2020. La convocation et des
pièces ont été envoyées le 9 décembre 2019 et le
16 avril 2020 pour celui du 28 avril 2020.

3. Copie des Documents
soumis au CA/CU ;

X
Les documents sont fournis conjointement à la
convocation.

4. Liste des présences avec
émargement ;

X

5. délibérations du
CA/CU et compte rendu
approuvé de la session ;

X
CR présentant un bon équilibre entre synthèse et
exhaustivité.

6. toute révision affectant
le mode de
fonctionnement du
CA/CU pris depuis le 1er
mai 2015...

NA

DLR 2 : Publication des
statistiques de scolarité
de l’IES ; rapport

1. rapport de la 1ère année
de mise en œuvre des
outils de gestion

X

24

d’audit organisationnel
et financier ; mesures
de remédiation
proposées et validées
par le CA/CU. et
rapport de mise en
œuvre des
recommandations
précédentes

adoptés y compris de la
mise en place effective du
système de gestion de la
scolarité et de certaines
ressources

2. copie papier et support
numérique des
informations statistiques
(tous indicateurs retenus)
de l’année passée
assorties des projections
pour l’année
suivante (accompagnées
de leur mode de calcul)

X

De nombreuses statistiques sont disponibles
dans le P.S et le rapport d’activité 2019. Ces
données sont présentées de façon claire, détaillée
et pertinente.

3. rapport d’audit
financier, comptable et
administratif de l’IES
pour l’année passée.

X

Le rapport d’audit financier, comptable et
administratif de l’IES pour l’année passée est
disponible. Ces rapports ne signalent aucun
problème particulier.

DLR 3 : Plan
Stratégique révisé avec
les objectifs DL2 définis
et approuvés par le
CA/CU.

Le document actualisé et
lettre de transmission au
CA/CU pour examen et
approbation

X

Un plan stratégique fourni mais des attendus
trop en miroir direct des objectifs.

2.
suggestions/commentair
es du CA/CU et

X
Le CA fait de nombreuses recommandations
dont il assure le suivi. La direction les met en
œuvre dans la limite de ses moyens.

25

approbation finale ainsi
que documents révisés ;

3. le document final devra
contenir en annexe 1 les
données statistiques (tous
indicateurs retenus) de
l’IES de l’année écoulée
avec les écarts constatés et
les projections pour les
années avenir du projet

X

DLR 4 : Nombre de
programmes de
formation rénovés ou
nouveaux habilités et
préalablement
approuvés par le
CA/CU sur
proposition du CP
Perfectionnement
(celui-ci comprend au
moins 50% de
membres du secteur
privé).

1. officialisation de la
nomination des membres
du CP ou des CP par
structure ou domaine de
formation en
mentionnant tout
changement
éventuel (Arrêté CPS)

X

2. convocation de la
session du CP pour
chacune des structures ou
chacun des domaines de
formation visés

X

Il y a eu un CP le 14 avril 2020 et un CPS le 24
janvier 2020.

3. Copie des Documents
soumis au CP

X
Bordereau avec listes

26

4. Liste des présences avec
émargement

X

5. délibérations du CP et
compte rendu approuvé
de la session ;

X

6. PV de délibération du
CA/CU qui approuve les
propositions, ou le cas
échéant les documents
revus avec les
modifications demandées
par le CA/CU ;

X

7. les règles de
nomination et de
fonctionnement du CP
ainsi que tout document
officiel qui aura changé le
cadre règlementaire qui
régit le CP depuis la
dernière session.

X

DLR 5 : Nombre de
nouveaux étudiants
(NE) dans les
programmes de
formation nouveaux

1. les tableaux générés par
le système de gestion de la
scolarité de l’IES pour
l’année académique en
cours (pour le 30 Octobre

X

27

ou existants
développés avec le
secteur privé (par
genre).

et pour le 30 mai de
l’année académique) ;

2. le rapport sur la
progression des
inscriptions de l’IES en
comparaison avec l’année
passée, avec un focus sur
les nouvelles formations

X

Les tableaux montrent un accroissement fort du
nombre d’étudiants passant de 1036 en 2015-2016
à 3662 en 2019-20. Le % de femmes a aussi
augmenté de 16% à 24%.

3. les notes suivantes :
rapport des délibérations
du CA/CU sur les
inscriptions de l’IES et les
analyses de la direction de
l’IES sur les inscriptions et
les propositions pour les
années à venir.

X

Inclus dans PS et discuté au CA dans ce cadre.

DLR 6 : Nombre
d’enseignants formés
(NEF) dans les
programmes de
formations nouvelles
ou existantes
développées avec le
secteur privé.

Comme partie intégrante
du Rapport sur la mise en
œuvre du Plan
Stratégique, chaque IES
inclura dans les
indicateurs des
informations faisant état
des progrès sur les
enseignants par rapport à
l’année passée, ainsi que
les différentes formations

X

Objectif atteint et dépassé. De nombreuses
formations disponibles: syllabus, google
classroom, … . On notera aussi des formations
diplômantes (master et doctorat).

28

reçues pour la
préparation à
l’enseignement des
programmes rénovés ou
nouveaux qui ont été
habilités. Ces
informations devront
rendre compte des détails
concernant le nombre
d’enseignants titulaires et
vacataires en poste au
titre de l’année
académique en cours par
rang, sexe, années
d’ancienneté et années de
distance à la retraite,
formations où ils
interviennent par niveau
(année ou semestre) ainsi
que les projets de
recrutement ajustés ou
non sur la durée du plan
stratégique

DLR7

Chaque IES
renseignera dans ses
indicateurs la ligne
concernant la

Documents indiquant la
progression des
ressources de l’IES X

L’objectif est atteint mais en incluant le PADES.
L’IPR bénéficie de l’appui de nombreux
partenaires nationaux et internationaux.

29

progression de ses
ressources financières
depuis 2014, par type
(propres, subvention
directe de l’État,
dotations diverses de
l’État, fonds attribués
sur projets pour chaque
bailleur de fonds), ainsi
que ses projections
ajustées par année pour
la durée du PS

30

6.1.2. Commentaires sur les résultats observés

Gouvernance

o La direction s’appuie sur des Conseils dynamiques et porteurs de
propositions. Elle a développé, au sein de son institution, les aspects
assurance qualité grâce à un partenaire international qui s’articule bien avec
les objectifs du PADES en la matière.

o Consciente de l’importance du renforcement de capacité et de l’apport des
partenariats, la direction continue sa formation du personnel et maintient
des liens forts avec de nombreux partenaires tant en local qu’à
l’international.

o La direction réfléchit à la possibilité que l’IPR devienne ou fasse partie
d’une université polytechnique. L’IPR pourrait inclure cette perspective
dans son prochain plan stratégique.

o La communication a pris un nouvel essor grâce à l’utilisation systématique
des emails professionnels et des réseaux sociaux, au développement d’un
nouveau site web avec des actualités à jour et pertinentes.

o La direction a décidé d’embaucher sur ses ressources propres du personnel
pour assurer la maintenance du matériel, des équipements et des
infrastructures.

o La cellule stage est en restructuration afin de pouvoir apporter un meilleur
service tant aux étudiants qu’à l’institution grâce à un suivi des stages et
des stagiaires.

Formation

o La formation pratique continue à se développer grâce à des partenariats et
des infrastructures (forage, étangs, élevage de bovins, potagers, …). Tant le
personnel que les étudiants sont impliqués pour l’exploitation de ces
ressources. Pour certaines techniques non disponibles à l’IPR, les
partenariats locaux permettent aux étudiants d’accéder à une formation
pratique de qualité.

o La bibliothèque a acquis de nombreux ouvrages et a optimisé son
mécanisme de prêt. La fibre optique permettrait aux étudiants d’avoir accès
aux ressources numériques ou à des cours en ligne.

o Pour un certain nombre de programmes pilotes de différents niveaux,
l’évaluation des enseignements est pratiquée depuis 3 semestres.
L’expérience acquise sera graduellement élargie à d’autres filières.

o Environ 2/3 des enseignants de l’IPR ont bénéficié de formations dont une
bonne partie est diplômante : master ou doctorat. Les enseignants sont
conscients de la nécessité de se former.

o Les associations d’étudiants (contribuent à renforcer la formation pratique
et bénéficient du soutien de l’institution.

31

o Les étudiants reconnaissent la qualité de la formation théorique mais
regrettent la faiblesse de l’offre de formation pratique et le manque de
soutien pour trouver les stages.

o Les étudiants rencontrent des difficultés de déplacement entre Bamako et
Katibougou ainsi que pour les visites de terrain.

o Les étudiants en particulier de niveau Licence souhaitent plus de formation
en entreprenariat afin de leur permettre de s’installer à leur compte après
leurs études.

Ressources

o Les partenariats sont nombreux et apportent des ressources tant sur le plan
matériel qu’au niveau des ressources humaines.

o Les enseignants sont dynamiques en recherche et répondent régulièrement
et avec succès à l’appel national du fonds compétitif de la recherche.

o Si l’augmentation du nombre d’étudiants se poursuit, l’adéquation entre les
ressources humaines, matérielles et les infrastructures est à rechercher pour
maintenir la qualité de la formation.

o Concernant les semences de pommes de terre, l’IPR a un savoir-faire rare
au Mali. Cela lui permet de certifier les semences sous le label du laboratoire
national. Avec l’appui du PADES, elle pourrait d’une part certifier sous son
propre label et d’autre part résoudre les problèmes liés à la chaine du froid
afin de pouvoir tirer le maximum de profit de ce savoir-faire.

o La ferme agricole et les terres dont l’IPR dispose représentent un potentiel
d’accroissement des ressources propres. Celles-ci sont insuffisamment
exploitées et les efforts entrepris récemment pour y remédier sont donc à
poursuivre.

6.2. École Nationale d’Ingénieurs Abderahmane Baba Touré (ENI-

ABT)

6.2.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR et
appréciation qualitative

32

Documents à
examiner

Disponi
bilité

Commentaires

DLR 1 : Tenue de deux
sessions du CA ou CU
avec délibération sur
les budgets et la gestion
de l’IES

1. officialisation de la
nomination des
membres du
CA/CU (Décret)

X

Actuelle composition du CA: 9 représentants des ministères, 6
de l'ENI (incluant Ancien), 1 du privé (Chambre de commerce
et d'industrie du Mali)

Composition actualisée par le décret #2017 (à officialiser)
prévoit 9 représentants des ministères, 5 (ENI), 5 privés
(correspondant à 38%).

.

2. convocation de la
session du CA/CU

X Convocations disponibles au moins deux semaines avant la
tenue de la rencontre.

La première session du CA (2019-2020), soit la 12ème session du
CA a été convoquée le 10/12/2019 et s’est tenue le 24 décembre
2019.

La deuxième session du CA (2019-2020), soit la 13ème session du
CA a été convoquée le 09/04/2020 et s’est tenue le 23 avril 2020.

3. Copie des
Documents soumis au
CA/CU ;

X Les documents soumis au CA sont présents au dossier.

4. Liste des présences
avec émargement ;

X

33

5. délibérations du
CA/CU et compte
rendu approuvé de la
session ;

X

Les membres du CA ont adopté le format des verbatim et la
Direction de l'ENI respecte cette volonté. Les délibérations du
CA sont consignées dans un compte rendu succinct. À ce
compte-rendu s'ajoute un suivi des recommandations déposé au
CA suivant.

6. toute révision
affectant le mode de
fonctionnement du
CA/CU pris depuis le
1er mai 2015...

X

La mise en place du Conseil de discipline est effective
avec la signature de l’arrêté N°2019/2629/MESRS-SG du
29 août 2019 fixant la composition, l’organisation et les
modalités de fonctionnement du Conseil de discipline de
l’École Nationale d’Ingénieurs Abderhamane Baba
TOURE (ENI-ABT).

DLR 2 : Publication des
statistiques de scolarité
de l’IES ; rapport
d’audit organisationnel
et financier ; mesures
de remédiation
proposées et validées
par le CA/CU. et
rapport de mise en
œuvre des
recommandations
précédentes

1. rapport de la 1ère
année de mise en
œuvre des outils de
gestion adoptés y
compris de la mise en
place effective du
système de gestion de
la scolarité et de
certaines ressources

X

Manuel de procédures administratives et financières
approuvées depuis novembre 2016.

2. copie papier et
support numérique
des informations
statistiques (tous
indicateurs retenus)

X
Tableaux statistiques fournis. Données détaillées accompagnées
de diagrammes explicatifs

34

de l’année passée
assorties des
projections pour
l’année
suivante (accompagn
ées de leur mode de
calcul)

3. rapport d’audit
financier, comptable
et administratif de
l’IES pour l’année
passée.

X

Rapports d'audit et de contrôle interne pour la période (an 5)
approuvés par le CA de 1er Avril 2020.

Création du service d'audit interne poursuit son cours.

DLR 3 : Plan
Stratégique révisé avec
les objectifs DL2 définis
et approuvés par le
CA/CU.

1. Le document
actualisé et lettre de
transmission au
CA/CU pour examen
et approbation

X Plan stratégique révisé et approuvé par le CA à la 12e session de
décembre 2019. Transmis au personnel par courrier
électronique. Le PS est assorti d'un contrat de performance 2018-
19 et d'un plan d'action.

Le plan stratégique 2020-2024 a été élaboré et soumis à la 13ème
CA et plan d’action est en cours d’élaboration..

2.
suggestions/commen
taires du CA/CU et
approbation finale
ainsi que documents
révisés ;

X Le PV et le compte-rendu des réunions du CA rapportent les
commentaires des membres sur le PS révisé et les suivis
conséquents.

35

3. le document final
devra contenir en
annexe 1 les données
statistiques (tous
indicateurs retenus)
de l’IES de l’année
écoulée avec les écarts
constatés et les
projections pour les
années avenir du
projet

X Le document final contient une Annexe qui présente les
indicateurs et un échéancier jusqu'en 2020

DLR 4 : Nombre de
programmes de
formation rénovés ou
nouveaux habilités et
préalablement
approuvés par le
CA/CU sur
proposition du CP
Perfectionnement
(celui-ci comprend au
moins 50% de
membres du secteur
privé).

1. officialisation de la
nomination des
membres du CPS ou
des CP par structure
ou domaine de
formation en
mentionnant tout
changement
éventuel (Arrêté CPS)

X

2. convocation de la
session du CP pour
chacune des
structures ou chacun
des domaines de
formation visés

X
Le CP a été tenu du 26 au 28 février 2020.

Trois réunions du CPS ont été organisées

36

3. Copie des
Documents soumis au
CP

X Six (06) programmes de licences ont été soumis l’habilitation
(courrier arrivée 01097 du 10 avril 2020) et acceptés, c’est la
signature de la décision qui est attendue. Le cumul des
programmes habilités (créés) est maintenant de 29 sur le nombre
25 ciblé.

4. Liste des présences
avec émargement

X

5. délibérations du CP
et compte rendu
approuvé de la
session ;

X

6. PV de délibération
du CA/CU qui
approuve les
propositions, ou le cas
échéant les
documents revus avec
les modifications
demandées par le
CA/CU ;

X

7. les règles de
nomination et de
fonctionnement du
CP ainsi que tout
document officiel qui
aura changé le cadre

NA

37

règlementaire qui
régit le CP depuis la
dernière session.

DLR 5 : Nombre de
nouveaux étudiants
(NE) dans les
programmes de
formation nouveaux
ou existants
développés avec le
secteur privé (par
genre).

1. les tableaux générés
par le système de
gestion de la scolarité
de l’IES pour l’année
académique en cours
(pour le 30 Octobre et
pour le 30 mai de
l’année académique) ;

X

Cinq cahiers présentent les tableaux des inscriptions pour
l'année académique 2019, données générées par le système
interne.

2. le rapport sur la
progression des
inscriptions de l’IES
en comparaison avec
l’année passée, avec
un focus sur les
nouvelles formations

X L’objectif final de porter à 2100 le nombre de cumulé de
recrutement a été atteint en 2019. Néanmoins, pour cette année
académique 2019-2020, 598 nouveaux étudiants ont été
enrôlés :430 ont été recrutés par voie de concours et tests
organisés du 12 au 17 novembre 2020 et les 168 enrôlés aux
programmes master.

3. les notes suivantes :
rapport des
délibérations du
CA/CU sur les
inscriptions de l’IES et
les analyses de la
direction de l’IES sur
les inscriptions et les

X Les rapports d’activités déposés au CA présentent les données
d’inscription

.

38

propositions pour les
années à venir.

DLR 6 : Nombre
d’enseignants formés
(NEF) dans les
programmes de
formations nouvelles
ou existantes
développées avec le
secteur privé.

Comme partie
intégrante du
Rapport sur la mise
en œuvre du Plan
Stratégique, chaque
IES inclura dans les
indicateurs des
informations
faisant état des
progrès sur les
enseignants par
rapport à l’année
passée, ainsi que les
différentes
formations reçues
pour la préparation à
l’enseignement des
programmes rénovés
ou nouveaux qui ont
été habilités. Ces
informations devront
rendre compte des
détails concernant le
nombre
d’enseignants
titulaires et vacataires
en poste au titre de

X Le Service de la Formation Continue a organisé trois sessions de
formation qui ont permis de former 16 enseignants à l’utilisation
des nouveaux équipements et logiciels spécialisés.

À côté de ces formations techniques, trois autres sessions de

formation ont permis de renforcer la capacité de 59 agents dans la

tenue des opérations comptables de établissements publics PN, en

budget-programme et en utilisation du manuel de procédure.

39

l’année académique
en cours par rang,
sexe, années
d’ancienneté et
années de distance à
la retraite, formations
où ils interviennent
par niveau (année ou
semestre) ainsi que les
projets de
recrutement ajustés
ou non sur la durée
du plan stratégique

DLR7 : Chaque IES
renseignera dans ses
indicateurs la ligne
concernant la
progression de ses
ressources financières
depuis 2014, par type
(propres, subvention
directe de l’État,
dotations diverses de
l’État, fonds attribués
sur projets pour chaque
bailleur de fonds), ainsi
que ses projections
ajustées par année pour

Documents indiquant
la progression des
ressources de l’IES

X Base : 259 150 000 FCFA

- Réalisations Fonds Propres 2018 (sans PADES) :
230 137 594 FCFA

- Réalisations PADES 2018 : 807 179 026 FCFA

Total réalisations 2018 : 1 037 316 620 FCFA

Soit un taux d’accroissement de 300% par rapport à la base

40

la durée du plan
stratégique.

41

6.2.2. Commentaires sur les résultats observés

Gouvernance

o Le CA/CU s’est réuni 2 fois, les documents soumis à l’étude sont transmis au
moins 10 jours à l’avance. Les membres du CA sont fortement impliqués, ils
connaissent leur rôle et responsabilités et les assument pleinement. Ils exercent une
vigilance sur tous les dossiers qui leur sont présentés et n’hésitent pas à retourner
les documents pour bonification et clarifications.

o Un bilan du Plan stratégique 2014-2019 a été fait et un nouveau plan stratégique
2020-2024 a été élaboré et présenté aux membres du CA lors de la 13e session. Ce
nouveau plan sera communiqué et discuté avec les enseignants ultérieurement.

o La CIAQ a commencé à être opérationnelle et le responsable a eu l’occasion de
piloter l’organisation et les travaux de la réunion du CP qui s’est tenue en février
dernier.

o Les enseignants expriment des attentes envers la CIAQ pour qu’elle pilote le
dossier de l’évaluation des enseignements et ils se montrent ouverts face à cette
nouvelle pratique.

o Un Manuel de procédures pour l’élaboration et la révision des filières devrait être
rédigé au cours de l’année 2020 et ici aussi, la CIAQ en assumera le leadership.

o Un conseil de discipline a été créé et est officiel depuis août 2019.
o Les membres du CA sont favorables au souhait de la Direction d’augmenter la

présence de représentants du privé au CA, la demande chemine depuis quelques
années auprès du Ministère, mais la procédure est lourde et le résultat se fait encore
attendre.

o Des efforts de communication ont été faits au cours de la dernière année en utilisant
les courriels institutionnels et certaines applications mobiles, mais les façons de
communiquer pourraient être encore plus diversifiées. La Direction des
communications envisage une Intra-lettre de l’ENI et un intranet.

Formation

o Six filières ont été habilitées en avril 2020, portant à 29 le nombre de filières créées,
dépassant l’objectif qui était fixé à 25.

o Les membres du CA sont bien au fait de l’élaboration et de la révision des filières
et ils s’assurent que toutes les étapes ont été respectées. Il y a une grande attention
portée à la prise en compte des besoins du milieu et à ce que les filières
correspondent aux attentes des milieux de travail.

o Direction et enseignants sont fiers des récentes acquisitions d’équipements pour
les laboratoires et salles d’enseignement et ils considèrent qu’ils sont à la fine
pointe dans plusieurs domaines. Ces acquisitions ont été possibles grâce à l’appui
du PADES.

o La bibliothèque a aussi été enrichie de 1360 documents techniques récents (2014-
2019), à la grande satisfaction des enseignants. Certains témoignent que ceci leur a
permis une mise à jour de leurs contenus de cours.

42

o L’accès à une bibliothèque virtuelle semble compliqué du point de vue de plusieurs
enseignants. Les étudiants rencontrés, ne comprennent pas pourquoi
l’établissement n’offre pas encore l’accès à des bibliothèques virtuelles alors qu’ils
observent des étudiants étrangers accéder à ces ressources.

o La présentation d’un syllabus aux étudiants n’est pas faite par les enseignants
même si certains d’entre eux ont reçu une formation dans le cadre de la formation
continue. Certains mentionnent que la CIAQ pourrait initier une telle activité.

o La formation pratique semble s’être quelque peu améliorée au cours de la dernière
année grâce à l’ajout de matériel et d’équipements dans les salles d’enseignement
et dans les labos et grâce aussi à l’acquisition d’un autobus moderne de 65 places
qui facilite les sorties à l’extérieur. Tant les étudiants que les enseignants souhaitent
que l’effort d’acquisition de matériel soit maintenu afin de garantir la qualité de la
formation des étudiants.

o Les stages représentent un irritant majeur pour les étudiants et constitue un
maillon faible de leur formation. Le constat est généralisé et il est à l’effet que les
étudiants sont laissés à eux-mêmes, et qu’ils reçoivent peu ou pas d’appui de
l’administration tant pour l’identification de lieux de stages qu’au niveau des
démarches concrètes pour réaliser le stage. L’évaluation de la performance des
étudiants en milieu de stage ne semble pas relever de l’ENI. Il y aurait une tendance
à substituer la réalisation de stages par des mini-projets. Pour les évaluateurs du
PADES, il s’agit d’un pis-aller qui ne peut remplacer les apprentissages réalisés en
milieu de travail.

o Selon les représentants du secteur privé, les entreprises internationales seraient
réfractaires à accueillir des étudiants locaux comme stagiaires. Réussir à
convaincre ces entreprises d’accepter ses étudiants en stages représente un défi
pour l’ENI mais pour ce faire, l’établissement pourrait se faire appuyer par des
membres du CA et ses partenaires.

o Tout comme l’an dernier, les étudiants proposent la création d’un centre dédié à
l’innovation et à la recherche technologique (Fab-Lab) qui regrouperait des
étudiants de toutes disciplines et qui leur permettrait de tester des idées et des
modèles d’affaires et contribuer à démarrer leurs propres entreprises.

o L’ENI aurait mis en place une Cellule d’orientation et de suivi des étudiants. Si
celle-ci s’avère fonctionnelle, les choix de programmes pour les candidats ainsi que
les rencontres avec les entreprises et diplômés seront renforcés.

Ressources

o La Direction et les membres du CA sont conscients de l’importance de diversifier
les sources de revenus de l’Institution pour assurer sa pérennité. Les montants
peuvent provenir des frais d’inscriptions, de contrats générés par l’UEP et par les
partenariats.

o Le développement de nouvelles filières permettrait de hausser les inscriptions,
mais l’ENI est confrontée à un manque de ressources humaines : d’une part

43

plusieurs de ses enseignants sont absents parce qu’ils sont en formation et d’autre
part, cela fait 2 ans qu’il n’y a pas eu de recrutements du côté du Ministère.

o Du côté de l’UEP, on prévoit une croissance des revenus et on est fortement
encouragés par les acquisitions d’équipements modernes qui exercent un pouvoir
d’attraction auprès du privé. Ceci devrait aussi avoir des répercussions positives
au niveau des partenariats.

6.3. Université de Ségou (US)

6.3.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative

44

Documents à examiner Disponibilité Commentaires

DLR 1 : Tenue de deux
sessions du CA ou CU avec
délibération sur les budgets et
la gestion de l’IES

1. Officialisation de la
nomination des membres du
CA/CU (Décret)

x
-l’Arrêté N°4692 du 27/12/2016 portant nomination des
membres du CU-US et Arrêté N°0780 du 06/03/2020
-le Décret N°2018-0994 du 31/12/2018 portant
nomination du Président du CU6US

2. Convocation de la session
du CA/CU

x Convocation du 3/12/2019 pour la 9ème session et le
06/03/2020 pour la 10ème session.

3. Copie des Documents
soumis au CA/CU ;

x Documents disponibles pour les 9ème et 10ème sessions
respectivement le 9 décembre 2019 et le 10 mars 2020.

4. Liste des présences avec
émargement ;

x

5. Délibérations du CA/CU
et compte rendu approuvé
de la session ;

x Le CU joue bien son rôle et exige des ajustements à la
reddition de comptes régulièrement.
À la 9e session, on dépose les documents pour le projet de
relecture des textes de création et de fonctionnement de
l’U de Ségou.

6. Toute révision affectant le
mode de fonctionnement du
CA/CU pris depuis le 1er
mai 2015.

x Les projets de révision des textes de l’US sont encore au
stade d’approbation au niveau national.

DLR 2 : Publication des
statistiques de scolarité de
l’IES ; rapport d’audit
organisationnel et financier ;
mesures de remédiation
proposées et validées par le
CA/CU. et rapport de mise en

1. Rapport de la 1ère année
de mise en œuvre des outils
de gestion adoptés y
compris de la mise en place
effective du système de
gestion de la scolarité et de
certaines ressources

x CR de la 9e session : le CU est insatisfait du rapport
statistique de la scolarité 2018-19 et renvoie le document
pour améliorations.
Les données sont présentes mais il faudrait approfondir
les analyses et l’interprétation des données.

45

œuvre des recommandations
précédentes

2. Copie papier et support
numérique des informations
statistiques (tous indicateurs
retenus) de l’année passée
assorties des projections
pour l’année
suivante (accompagnées de
leur mode de calcul)

x Informations statistiques disponibles dans le rapport
d’activités 2019. Document élaboré présentant beaucoup
de statistiques (mais absence de prospectives). Il serait
intéressant de s’interroger sur les variations des
inscriptions d’une année à l’autre et de documenter les
abandons dans les différentes filières.

3. Rapport d’audit financier,
comptable et administratif
de l’IES pour l’année passée.

x Des recommandations sont formulées par les auditeurs.
Rapport de contrôle financier interne et audit externe sont
en phase et requièrent des améliorations dans la tenue des
pièces comptables.

DLR 3 : Plan Stratégique
révisé avec les objectifs DLR2
définis et approuvés par le
CA/CU.

1. Document actualisé et
lettre de transmission au
CA/CU pour examen et
approbation

x Le plan stratégique figure sur la liste des documents
introduits pour discussion à la 10ème session du CU-US. Il
comporte beaucoup trop d’informations non-pertinentes.
Nécessité d’élaguer et de se recentrer sur les axes de
développement, les objectifs à atteindre et les moyens
pour y arriver.

2.
Suggestions/commentaires
du CA/CU et approbation
finale ainsi que documents
révisés ;

x Le PS révisé a été présenté au CPS et les commentaires ont
été intégrés avant de le présenter au CU.

3. Le document final devra
contenir en annexe 1 les
données statistiques (tous
indicateurs retenus) de l’IES
de l’année écoulée avec les
écarts constatés et les

x Ces statistiques existent dans le rapport d’activités 2019,
mais l’analyse par rapport aux écarts constatés et les
projections pour l’avenir du projet n’apparaissent pas
clairement. Difficile de voir quelles sont les modifications
apportées au PS pour la dernière année et quelles vont
être les priorités.

46

projections pour les années
avenir du projet

DLR 4 : Nombre de
programmes de formation
rénovés ou nouveaux
habilités et préalablement
approuvés par le CA/CU sur
proposition du CP
Perfectionnement (celui-ci
comprend au moins 50% de
membres du secteur privé).

1. Officialisation de la
nomination des membres du
CP ou des CP par structure
ou domaine de formation en
mentionnant tout
changement
éventuel (Arrêté CPS)

x La liste nominative des membres du CPS de l’Université
de Ségou est fixée par l’Arrêté N°2017-3735/MESRS-SG
du 06 Novembre 2017 (Valable lors de la 9ème session du
CPS-US).

2. Convocation de la session
du CP pour chacune des
structures ou chacun des
domaines de formation
visés

x 9ème session du CP tenue le 05/12/2019
10ème session convoquée le 04/03/2020 et tenue
le12/03/2020
La 3ème session de la CIAQ s’est tenue le 03/12/2019.

3. Copie des Documents
soumis au CP

x

4. Liste des présences avec
émargement

x

5. Délibérations du CP et
compte rendu approuvé de
la session ;

x

6. PV de délibération du
CA/CU qui approuve les
propositions, ou le cas
échéant les documents revus
avec les modifications
demandées par le CA/CU ;

x Les rapports annuels sur le contrat de performance et les
activités font état des créations et modifications de
programmes mais elles ne sont pas inscrites
spécifiquement à l’ordre du jour du CU.

7. Les règles de nomination
et de fonctionnement du CP
ainsi que tout document

NA

47

officiel qui aura changé le
cadre règlementaire qui régit
le CP depuis la dernière
session.

DLR 5 : Nombre de nouveaux
étudiants (NE) dans les
programmes de formation
nouveaux ou existants
développés avec le secteur
privé (par genre).

1. Les tableaux générés par le
système de gestion de la
scolarité de l’IES pour
l’année académique en cours
(pour le 30 Octobre et pour le
30 mai de l’année
académique) ;

x Rapport statistique daté de mai 2019.
Pas de données pour 2019-2020; dernière année : 2018-
2019

2. Le rapport sur la
progression des inscriptions
de l’IES en comparaison avec
l’année passée, avec un focus
sur les nouvelles formations

x Progression de 2012 à 2019 par faculté et par filière.

3. Les notes suivantes :
rapport des délibérations du
CA/CU sur les inscriptions
de l’IES et les analyses de la
direction de l’IES sur les
inscriptions et les
propositions pour les années
à venir.

x Statistiques détaillées et bien présentées dans un
document complet et autonome mais absence de données
prospectives comme dans tous les autres établissements.

DLR 6 : Nombre
d’enseignants formés (NEF)
dans les programmes de
formations nouvelles ou
existantes développées avec le
secteur privé.

Comme partie intégrante du
Rapport sur la mise en
œuvre du Plan Stratégique,
chaque IES inclura dans les
indicateurs des informations
faisant état des progrès sur

x Multiples activités qui touchent beaucoup d’enseignants.

48

les enseignants par rapport à
l’année passée, ainsi que les
différentes formations
reçues pour la préparation à
l’enseignement des
programmes rénovés ou
nouveaux qui ont été
habilités. Ces informations
devront rendre compte des
détails concernant le nombre
d’enseignants titulaires et
vacataires en poste au titre
de l’année académique en
cours par rang, sexe, années
d’ancienneté et années de
distance à la retraite,
formations où ils
interviennent par niveau
(année ou semestre) ainsi
que les projets de
recrutement ajustés ou non
sur la durée du plan
stratégique

DLR7
Chaque IES renseignera dans
ses indicateurs la ligne
concernant la progression de
ses ressources financières
depuis 2014, par type
(propres, subvention directe

Documents indiquant la
progression des ressources
de l’IES

x On note une diminution de toutes les sources de
financement au cours de la dernière année, y compris les
ressources propres.

49

de l’État, dotations diverses
de l’État, fonds attribués sur
projets pour chaque bailleur
de fonds), ainsi que ses
projections ajustées par année
pour la durée du PS

50

6.3.2. Commentaires sur les résultats observés

Gouvernance :

o La question des statistiques, notamment leur régularité, leur analyse et
interprétation pour les besoins de la prospective méritent une grande
attention des responsables de l’Université de Ségou pour pouvoir
maintenir le cap vers son modèle de pôle d’excellence pour la formation
pratique ; Le Conseil d’Université est appelé à jouer un rôle important
en la matière en soutien à l’équipe de la Direction (Rectorat et ses unités)
de l’Université.

o Prochaine planification stratégique sera cruciale pour l’avenir de
l’Université de Ségou et impactera sa « marque ».

Formation :

o Filières : Un grand nombre de filières ont été conçues, habilitées et mises
en œuvre au cours des dernières années entraînant un recrutement en
croissance progressive dans les différentes facultés de l’Université de
Ségou. Il semble toutefois que certaines d’entre elles n’ont pas eu le
succès escompté durant leurs premières années de mise en œuvre. De ce
fait, le Conseil d’Université a demandé la suspension de celles qui n’ont
pas drainé d’effectifs à la hauteur des attentes. Ceci a fait l’objet de débats
lors des échanges avec les évaluateurs. Une filière de formation peut être
porteuse, mais rentable seulement au bout d’un certain nombre
d’années, le temps qu’elle soit mieux connue de son public cible ; ainsi il
est recommandé d’opérer une communication plus intensive de
l’université autour de ses filières et de leurs perspectives d’emploi.

o Les étudiants en particulier en fin de cycle souhaitent des cours en
entreprenariat afin de faciliter l’auto-emploi, ce manque de compétence
entrepreneuriale a aussi été mis en avant par le secteur privé.

o Les emplois du temps, trop chargés pour certaines filières, ne laissent pas
de temps pour la réalisation de stages.

o Les stages en particulier dans les filières à effectif pléthorique sont
difficiles à obtenir pour les étudiants qui ne bénéficient pas assez d’aide
de la part de l’établissement.

o Les étudiants mentionnent que plusieurs enseignants sont assez jeunes
et que ces enseignants auraient besoin d’encadrement en pédagogie.

Ressources:

o Ressources financières :
▪ Celles-ci sont en régression et cela questionne la pérennité du

modèle actuel de l’Université de Ségou. La question foncière reste
ouverte. La mise en place d’exploitation de terres est un espoir
pour l’université de Ségou tant en termes d’enseignement qu’en
terme de ressources propres. Il existe un potentiel pour la
mobilisation des ressources à partir des terres disponibles mais
des actions concrètes méritent d’être posées.

51

▪ La question des heures supplémentaires, leur volume élevé, leur
moralisation et la contractualisation avec les vacataires ont
également été des points d’intérêt des discussions sur la
gouvernance de l’Université de Ségou. Il en a été de même pour
les baux contractés par l’Université pour loger des enseignants,
des étudiants ou pour des activités pédagogiques.

o Ressources humaines
▪ Une des préoccupations exprimées lors des discussions est

l’accroissement rapide des effectifs d’étudiants dans certaines
facultés et filières, alors que les infrastructures et équipements et
la quantité d’enseignants ne suivent pas, au risque de dégrader la
qualité des enseignements et des diplômés issus de ces filières.

L’Université de Ségou souhaiterait obtenir d’un PADES2 des ressources pour :

▪ L’appui à l’élaboration de son modèle économique ;
▪ L’appui à l’insertion des diplômés
▪ La mise en place d’un incubateur d’entreprises et de formation en

entreprenariat
▪ L’élaboration d’un programme de formation des formateurs

6.4. 6.4. Université des sciences, des techniques et des technologies de

Bamako (USTTB)

6.4.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative

52

DLR Documents à examiner Disponibilité Commentaires

DLR 1 : Tenue
de deux
sessions du CA
ou CU avec
délibération
sur les budgets
et la gestion de
l’IES

1. officialisation de la nomination des
membres du CA/CU (Décret) NA

Les textes portant nomination du
PCU et des membres du CU.

2. convocation de la session du CA/CU

X

Les convocations ont été
envoyées le 17 décembre 2019 et
le 22 avril 2020 pour des conseils
le 29 décembre 2019 et le 30 avril
2020.

3. Copie des Documents soumis au
CA/CU X

4. Liste des présences avec émargement ;
X

5. délibérations du CA/CU et compte
rendu approuvé de la session ;

X

Les délibérations du CU
exprimées pour chacun des
points à l’ordre de jour sont
souvent formulées de façon très
globale ne permettant pas ainsi
d’assurer le suivi de la mise en
œuvre des recommandations.

53

6. toute révision affectant le mode de
fonctionnement du CA/CU pris depuis le
1er mai 2015...

NA

DLR 2 :
Publication des
statistiques de
scolarité de
l’IES ; rapport
d’audit
organisationne
l et financier ;
mesures de
remédiation
proposées et
validées par le
CA/CU. et
rapport de
mise en œuvre
des
recommandati
ons
précédentes

1. rapport de la 1ère année de mise en
œuvre des outils de gestion adoptés y
compris de la mise en place effective du
système de gestion de la scolarité et de
certaines ressources

NA

2. copie papier et support numérique des
informations statistiques (tous indicateurs
retenus) de l’année passée assorties des
projections pour l’année
suivante (accompagnées de leur mode de
calcul)

X

Deux tableaux de données sont
fournis. Les données ne sont pas
analysées dans la perspective de
faire ressortir les effets induits
dans la gestion de l’IES. On ne
retrouve ni une analyse
rétrospective ni des projections
pour le développement de
l’Institution.

3. rapport d’audit financier, comptable et
administratif de l’IES pour l’année passée.

X

Un rapport d’audit interne et un
rapport d’audit externe qui
mettent l’accent sur des
manquements aux procédures et
qui ne sont pas encore corrigés
par l’institution.

54

DLR 3 : Plan
Stratégique
révisé avec les
objectifs DLR2
définis et
approuvés par
le CA/CU.

1.document actualisé et lettre de
transmission au CA/CU pour examen et
approbation

X

Le plan stratégique (PS) n’a pas
été révisé depuis la dernière
évaluation de mai 2019 car le PS
vient à échéance à la fin- 2019.
Un plan d’action existe pour
2019-20.

2. suggestions/commentaires du CA/CU
et approbation finale ainsi que documents
révisés ;

X

Le PS révisé 2015-2019 et le plan
d’actions 2020 ont été soumis au
CU pour adoption. Mais in fine
ils ont été traités en point
d’information. On regrette que le
conseil d’administration ne se
soit pas prononcé sur des
documents aussi importants
pour l’institution. On note une
incohérence entre le compte-
rendu et le rapport de
délibération.

3. le document final devra contenir en
annexe 1 les données statistiques (tous
indicateurs retenus) de l’IES de l’année
écoulée avec les écarts constatés et les
projections pour les années avenir du
projet

X

Il n’y a pas de changement dans
le plan stratégique.

DLR 4 :
Nombre de
programmes

1. officialisation de la nomination des
membres du CP ou des CP par structure NA

La liste des membres des
membres du CPS est intégrée
dans les textes de création,

55

de formation
rénovés ou
nouveaux
habilités et
préalablement
approuvés par
le CA/CU sur
proposition du
CP
Perfectionnem
ent (celui-ci
comprend au
moins 50% de
membres du
secteur privé).

ou domaine de formation en mentionnant
tout changement éventuel (Arrêté CPS)

d'organisation et de
fonctionnement de l'USTTB

.

2. convocation de la session du CP pour
chacune des structures ou chacun des
domaines de formation visés

X

3. Copie des Documents soumis au CP

X

Le document soumis au CPS est
le projet de Master en GRC-
FMOS

Le CPS a aussi travaillé sur une
maquette nationale de demande
d’habilitation à délivrer le
Doctorat en STM en
collaboration avec d’autres IESR.

4. Liste des présences avec émargement X

5. délibérations du CP et compte rendu
approuvé de la session ;

X

56

6. PV de délibération du CA/CU qui
approuve les propositions, ou le cas
échéant les documents revus avec les
modifications demandées par le CA/CU ;

X

Le CU a délibéré sur le projet de
Master GRC-FMOS

La maquette pour l’école
doctorale et ses domaines,
mentions et spécialités n’ont pas
été soumis au CU.

7. les règles de nomination et de
fonctionnement du CP ainsi que tout
document officiel qui aura changé le cadre
règlementaire qui régit le CP depuis la
dernière session.

X

Le CU a approuvé une
proposition d’instauration
d’indemnités pour les membres
du CPS.

DLR 5 :
Nombre de
nouveaux
étudiants (NE)
dans les
programmes
de formation
nouveaux ou
existants
développés
avec le secteur
privé (par
genre).

1. les tableaux générés par le système de
gestion de la scolarité de l’IES pour l’année
académique en cours (pour le 30 Octobre
et pour le 30 mai de l’année académique) ;

X

2. le rapport sur la progression des
inscriptions de l’IES en comparaison avec
l’année passée, avec un focus sur les
nouvelles formations

X

3. les notes suivantes : rapport des
délibérations du CA/CU sur les
inscriptions de l’IES et les analyses de la X

Disponible dans le rapport de la
rentrée 2019-2020. Pas d’analyse
disponible sur 2019-20 mais une
analyse a été faite sur les
données 2018-19 comme le

57

direction de l’IES sur les inscriptions et les
propositions pour les années à venir.

montre le CR de la 8ème session
du CU.

DLR 6 :
Nombre
d’enseignants
formés (NEF)
dans les
programmes
de formations
nouvelles ou
existantes
développées
avec le secteur
privé.

Comme partie intégrante du Rapport sur
la mise en œuvre du Plan Stratégique,
chaque IES inclura dans les indicateurs
des informations faisant état des progrès
sur les enseignants par rapport à l’année
passée, ainsi que les différentes formations
reçues pour la préparation à
l’enseignement des programmes rénovés
ou nouveaux qui ont été habilités. Ces
informations devront rendre compte des
détails concernant le nombre
d’enseignants titulaires et vacataires en
poste au titre de l’année académique en
cours par rang, sexe, années d’ancienneté
et années de distance à la retraite,
formations où ils interviennent par niveau
(année ou semestre) ainsi que les projets
de recrutement ajustés ou non sur la durée
du plan stratégique

X

105 enseignants ont été formés
sur l’élaboration de syllabus à la
faculté de médecine et
odontostomatologie en
septembre 2019.

DLR7

Chaque IES
renseignera
dans ses
indicateurs la

Documents indiquant la progression des
ressources de l’IES

X

Réduction du budget de 2020 par
rapport à celui de 2019 de 4%

Baisse des ressources propres à
cause de la directive de
l’UEMOA sur les frais de

58

ligne
concernant la
progression de
ses ressources
financières
depuis 2014,
par type
(propres,
subvention
directe de
l’État,
dotations
diverses de
l’État, fonds
attribués sur
projets pour
chaque
bailleur de
fonds ), ainsi
que ses
projections
ajustées par
année pour la
durée du PS

scolarité et des frais non payés
par le CNRA

Dans un tableau montrant les
évolutions, l’IES elle-même
devrait pouvoir indiquer la
progression de ses ressources et
l’analyser pour identifier là où
des efforts mériteraient d’être
mis.

Compte-tenu de la structure de
l’USTBB, certains indicateurs
financiers devraient être déclinés
par Faculté.

Les ressources propres sont-elles
toutes prises en compte : dons de
matériel, prestation de services,
…

59

6.4.2. Commentaires sur les résultats observés

Gouvernance :

o Plan stratégique : des TDR sont préparés pour l’élaboration du nouveau
plan stratégique qui sera aligné aux objectifs du PRODEC II et prendra
en compte le projet de candidature du Recteur.

o La CIAQ est créée mais non fonctionnelle ; l’implication de personnel
motivé est requise et les capacités des membres méritent d’être
renforcées.

o Le recteur envisage de créer une cellule « statistiques et prospectives »,
le travail de cette cellule devra être articulé avec celui de la CIAQ.

o Le matériel et l’équipement des laboratoires sont de plus en plus
conformes aux demandes des structures car les spécifications sont
fournies en lien avec les demandeurs et les livraisons sont effectuées
après vérification de la conformité en présence de ces structures.

o Le Conseil d’université devrait veiller à assumer l’ensemble de ses
responsabilités en termes d’orientation, de suivi, et de contrôle. Un
exemple : l’évolution de l’École Doctorale, commune à plusieurs
institutions, échappe au regard du Conseil d’université. Le Conseil
devrait pourtant se prononcer car l’ED utilise des ressources de l’USTTB.

o La sécurité sur le campus n’est pas complètement assurée. La sécurité est
un problème récurrent en particulier le soir.

Formation:

o Le Rectorat peine à se doter d’un plan de gestion des effectifs étudiants
et de recrutement des enseignants parce qu’il estime avoir peu de
contrôle sur ces deux aspects. Toutefois un plan de recrutement constitue
un bon outil de plaidoyer auprès du ministère de tutelle et du MEF pour
accroitre l’autonomie de l’université ;

• Formation pratique : les enseignants apprécient les efforts faits pour
équiper les laboratoires et souhaitent une poursuite des efforts en
matière d’équipement et de matériels. Plusieurs produits chimiques
méritent d’être détruits mais les moyens sécurisés pour le faire n’existent
pas;

• Le laboratoire d’anatomie est un des meilleurs de la sous-région selon le
recteur. Comme les autres laboratoires performants au sein de
l’Université, il y a lieu de s’interroger à propos de leur impact sur
l’attractivité, la qualité de la formation, la recherche ainsi sur la
mobilisation des ressources.

• Pertinence et qualité des formations : le Rectorat envisage de lancer le
processus d’évaluation de l’enseignement par les étudiants.

• La collaboration avec le secteur privé est appréciable, beaucoup de
stagiaires dans les entreprises sont par la suite recrutés par elles. A titre
d’exemple, l’USTTB a signé un accord avec Bamako-Incubateur ce qui

60

permet aux étudiants de bénéficier de certains appuis en vue de monter
leur projet d’auto-emploi.

• L’instauration des licences professionnelles au niveau de l’ISA est une
initiative heureuse.

• Les étudiants déplorent le fait que la formation pratique soit reléguée au
second rang même s’ils en comprennent certaines raisons comme la taille
des effectifs. Les étudiants n’ont presque pas la possibilité de faire leur
stage, surtout ceux de médecine pour les stages ruraux et ceux en
pharmacie;

• L’accès aux ressources documentaires et à la bibliothèque est limité à
cause du faible nombre de places, du manque de ressources
documentaires ; il y a peu d’informations pour accéder aux bibliothèques
virtuelles.

o Les étudiants se plaignent du fait que les enseignants ne présentent pas
de syllabus, ayant ainsi peu d’informations sur ce qui les attend dans les
différents cours qu’ils ont à suivre.

o Le CPS travaille à la relecture de certains programmes dans le cadre de
l’harmonisation des programmes de REESAO.

Ressources:

o L’IES enregistre une baisse des ressources propres à cause de la directive de
l’UEMOA sur les frais de scolarité et des frais non payés par le CNRA.

o Dans un tableau montrant les évolutions, l’IES elle-même devrait pouvoir
indiquer la progression de ses ressources et l’analyser pour identifier là où
des efforts mériteraient d’être mis.

o L’apparent fonctionnement de l’USTTB en silo devrait s’orienter vers une
gestion en fédération. Cela permettrait de maximiser les ressources en
enseignement, en recherche et en mobilisation des ressources. Un autre
avantage serait d’accroitre la transparence dans la gestion globale de
l’institution et d’améliorer la gouvernance.

o Compte-tenu de la structure de l’USTBB, certains indicateurs financiers
devraient être déclinés par Faculté.

Le Recteur et l’équipe de direction estiment que le PADES leur a permis de faire des
changements positifs et significatifs et d’aller vers des standards internationaux en
matière de gouvernance et d’offres de formation. Ils souhaitent vivement que le
PADES soit reconduit. Le projet a permis de se donner des défis et les réaliser. Ils
souhaitent un renouvellement du PADES pour poursuivre l’achat de matériel et
d’équipement, de mettre l’accent sur la recherche.

7. Conclusion

61

Au départ, il fallait une vision : imaginer un système solide et efficace qui améliorerait
l’enseignement supérieur malien de manière pérenne afin qu’il devienne une source
de fierté pour l’ensemble de la population. Il fallait savoir planifier avec rigueur,
convaincre avec passion, procéder patiemment par petites étapes réussies, et surtout
ne jamais lâcher, maintenir le cap lorsque les vents soufflaient fort. Dans ce sens, le
choix du coordonnateur, Bakary Cissé, a été judicieux. Homme de conviction et de
détermination, il a réussi à concevoir et à mener à bon port cet ambitieux projet.
Mission accomplie et rendue possible grâce évidemment à l’énorme appui financier
de la Banque mondiale mais aussi au soutien indéfectible de la DGESRS au cours des
cinq dernières années.

Grâce au travail systématique et soutenu du coordonnateur du PADES et de son
équipe de jeunes professionnels talentueux et motivés, quatre IES sont aujourd’hui
davantage outillées pour mieux administrer, mieux planifier, mieux former.

Il appartient désormais aux Directions de ces établissements de se montrer à la hauteur
du legs précieux que le PADES leur a offert. À ces Directions désormais de faire preuve
de leadership au sein de leur propre institution pour poursuivre les bonnes pratiques
instaurées au fil des ans, mais aussi pour servir de modèles et possiblement de mentors
auprès des autres IES. Certes, les acquis sont nombreux mais beaucoup reste à faire.
Souhaitons que l’élan insufflé par le projet PADES se poursuive et que les recteurs et
directeurs généraux conservent leur appétit pour l’amélioration en continu.

62

ANNEXE : Méthodologie d’évaluation

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR RÉPUBLIQUE DU MALI

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Un Peuple-Un But-Une Foi

SECRÉTARIAT GÉNÉRAL

Mission d’évaluation du projet d’appui au développement de l’enseignement supérieur du Mali

Bamako, du 1er au 16 juin 2020

Méthodologie d’évaluation à distance et calendrier de réalisation

Introduction

Le projet d’appui à l’enseignement supérieur (PADES) du Mali vise à améliorer la gouvernance des
institutions d’enseignement supérieur ciblées et le développement de nouveaux programmes
répondant à la demande du marché du travail, augmentant ainsi pour les diplômés la probabilité
d’obtention d’un bon emploi. Par ce projet également, les administrateurs et le personnel
académique bénéficieront d’un meilleur environnement de travail et auront l’occasion de renforcer
leurs capacités et expériences, les rendant ainsi plus compétitifs sur le marché du travail sous–
régional. Quatre institutions d’enseignement supérieur, ayant affiché une volonté d’entreprendre
des réformes importantes dans leur fonctionnement sont les bénéficiaires du projet : l’Institut
Polytechnique Rural de Katibougou - IPRK, l’Université de Ségou-US, l’Université des Sciences,
Techniques et Technologies de Bamako-USTTB et l’École Nationale d’Ingénieurs-ENI. Les
changements visés par le projet concernent l’amélioration de la gouvernance et des structures de
gestion de ces IES, la définition de plans stratégiques de développement institutionnel, la mise en
place de programmes d’enseignement pertinents et répondant aux besoins du marché du travail, le
recrutement et la formation d’étudiants compétents pour le marché du travail, le renforcement de
capacités et l’habilitation de nouveaux enseignants, et enfin l’accroissement de leurs ressources
propres.

Pour assurer l’évaluation annuelle de la performance des IES ciblées, et conformément aux TDR de
cette mission d’évaluation, seront renseignés des indicateurs se rapportant aux dimensions de
gouvernance, de pertinence et de qualité pour chaque IES sélectionnée. Le présent document fait
une proposition méthodologique en indiquant le type d’information à recueillir, la démarche de
collecte des renseignements voulus, les outils de collecte d’information et les acteurs sources de ces
informations. Il précise aussi les rôles et responsabilités que les acteurs impliqués dans le projet ont
à jouer dans le processus d’évaluation. Enfin, il esquisse comment s’enchaînent les différentes étapes
du processus d’évaluation.

En outre, bien que la présente mission soit une évaluation de l’atteinte de cibles convenues pour
une année, elle devra s’inscrire dans une perspective de renforcement des capacités des acteurs
impliqués dans la réforme de l’enseignement supérieur au Mali. A ce titre, chaque interaction avec

63

les différents acteurs devra être aussi un moment d’échange et d’apprentissage, une opportunité
pour la partie nationale d’élargir son réseau d’experts et de ressources, enfin un espace de dialogue
franc et direct avec pour seul objectif de faire avancer les réformes du système d’enseignement
supérieur malien pour le rendre compétitif aux plans sous régional et international.

1. rappel du Cadre contractuel du PADES

Les IES ciblées ont passé chacune avec le MESRS un contrat de performance comportant des
résultats fixés à la fin de chaque année du projet. Pour chacun des résultats fixés pour les IES, sept
d’indicateurs liés aux résultats (DLR) sont définis selon deux blocs de Décaissements liés aux
Indicateurs (DLI) :

➢ Le premier bloc, constitué des DLR de 1 à 3, est relatif à la « Gouvernance institutionnelle
améliorée ».

➢ Le second bloc de 4 à 7 est relatif à « l’Amélioration de la Pertinence des Programmes
Sélectionnés ».

Cette mission constituant l’ultime évaluation des indicateurs du projet a pour rôle d’assurer la
justification de l’enveloppe financière reçue par les IES et montrer leur inscription dans une
trajectoire vertueuse de bonne gouvernance, de pertinence et de qualité.

Présentation des indicateurs des 7 DLR ; Cette année, il n’y aura pas de décaissement.

2. Démarche générale d’évaluation

Le projet d’appui au développement de l’enseignement supérieur du Mali est axé principalement
sur les résultats. De ce fait, l’évaluation à mener portera en priorité sur les résultats intermédiaires

Indicateurs

DLR#1 : Conseil d’Administration (ou Conseil d’Université) des IES en place et comprend des membres
autres que les fonctionnaires (le but est d’avoir au moins 30% des membres non fonctionnaires)

DLR#2 : Adoption et mise en œuvre des outils de gestion et procédures des IES et publication annuelle des
IMS et des Rapports d’Audits

DLR#3 : Approbation des Plans Stratégiques des IES et des Budgets annuels opérationnels avec indicateurs

DLR#4 : Nombre des programmes de formation autorisés selon les directives convenues

DLR#5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) inscrits aux programmes conçus suivant les Directives.

DLR#6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) aux programmes conçus suivant les Directives

DLR#7 : Accroissement des Ressources Financières Générées à l’interne (RFG) (CFA,000), par type (propres,
subvention directe de l’État, dotations diverses de l’État, fonds attribués sur projets pour chaque bailleur de
fonds), ainsi que les projections ajustées par année pour la durée du plan stratégique.

64

obtenus au cours de l’année académique 2019-2020. Mais bien qu’il s’agisse principalement d’une
évaluation de résultats, une attention sera accordée au processus afin de mieux comprendre les
contraintes, identifier les forces et les faiblesses en vue d’améliorer les résultats pour les années
suivantes. En outre, il importe d’avoir des éléments comparatifs qui permettent aux diverses IES de
bénéficier des bonnes pratiques et des expériences des autres, d’en dégager des leçons susceptibles
de modifier ou d’enrichir les activités en cours pour les rendre plus appropriées aux résultats
attendus. Également, il est important d’avoir le point de vue des diverses catégories d’acteurs et de
bénéficiaires du projet pour une clarification des problèmes et une identification des leviers sur
lesquels agir pour des changements pérennes au sein des IES ciblées.

Cette année, la mission d’évaluation s’effectuant à distance, l’Unité de gestion du PADES et les
responsables des IES mettront en place l’infrastructure permettant les entretiens entre les
consultants et les catégories d’acteurs bénéficiaires du projet.

Quatre étapes principales seront adoptées pour la conduite de cette évaluation :

- Discussion avec le comité de pilotage du projet pour valider et adopter le document de
méthodologie de l’évaluation en tenant compte des questions et recommandations et des
attentes des autorités de tutelle.

- Une réunion de travail au démarrage avec les bénéficiaires du projet, notamment les
recteurs et chefs de départements pour :

 Rappeler les modalités et critères de l’évaluation qui sont imposés par le cadre
contractuel du PADES et le contrat signé entre chaque IES et le MESRS

 Organiser les travaux et rendre disponibles les sources requises, les documents, les
personnes ressources et les responsables à consulter.

 Respecter les délais impartis à la mission
- Des échanges au niveau de chaque IES avec les équipes impliquées dans le projet.

Soulignons ici la nécessité d’utiliser une démarche participative et de rechercher puis
obtenir la collaboration des acteurs et bénéficiaires. S’il est important d’obtenir des
données fiables, l’évaluation doit être faite dans un esprit de collaboration afin de
permettre de comprendre pourquoi et comment les résultats ont été obtenus.

- Une interaction avec les autres parties prenantes : les autorités de tutelle, les membres du
CA/CU, le secteur privé, le Conseil de perfectionnement (CP), les enseignants et les
étudiants. Les membres du CA/CU apporteront des clarifications sur le processus de
délibération du Conseil et le suivi des décisions. Avec le secteur privé, il sera question de
la pertinence de la formation et de la qualité des formés que les IES mettent sur le marché
du travail. Le CP fournira des clarifications sur la préparation et l’organisation des
sessions de perfectionnement des enseignants et le processus d’habilitation des nouvelles
filières. Dans des entrevues avec des enseignants, il sera question d’échanger avec eux
sur leur habilitation, leur perfectionnement et la qualité des programmes. De même, les
étudiants seront interrogés sur les modalités et la qualité de la formation reçue.

Il reste entendu qu’une attention sera portée aux éventuels non prévus, non désirables du projet.

3. Objets d’évaluation

L’évaluation du projet consistera donc à recueillir et à traiter des informations autour des
indicateurs pour s’assurer que les IES ciblées ont fait bel et bien ce qu’il était convenu qu’elles fassent
au bout de la période considérée. La nature des résultats conditionnera la méthode de collecte des
données donc de l’évaluation. Certes, c’est la performance observée pour chaque IES qui compte
mais on ne peut ignorer certaines informations utiles au développement de l’institution qui peuvent
être perdues dans une évaluation où seul compte le produit.

65

Les objets d’évaluation ou les éléments à prendre en compte dans le processus d’évaluation sont les
suivants :

3.1. Bloc1 : Gouvernance institutionnelle améliorée (CA ou CU et conseil(s) pédagogique(s) et
respect des dispositions et obligations réglementaires, statutaires et contractuelles)

Il s’agit de s’assurer que les CA sont mis en place et sont fonctionnels. Il convient de voir non
seulement les aspects quantitatifs (nombre de sessions de CA tenues), mais aussi et surtout de
s’assurer que les dispositions règlementaires sont respectées (modalités de convocations des
sessions, tenue des sessions, reporting, suivi de la mise en œuvre des décisions, etc.). Ces
informations permettront de faire des recommandations pour améliorer le processus et renforcer la
gouvernance des IES. Au-delà donc de la vérification de la tenue des différentes sessions à travers
les documents fournis par l’UGP, il est important d’interroger des membres du CA afin de
comprendre le processus et recueillir leurs propositions d’améliorations.

La vérification de l’exécution correcte de cet indicateur est cruciale pour les autres indicateurs. A
titre d’exemple, un CA fonctionnel devra approuver les nouvelles formations qui devront être
soumises à l’habilitation, tout comme la rénovation des filières a des implications financières qui
devraient être examinées et approuvées par le CA. Aussi, si de nouvelles ressources sont obtenues,
il est important que le CA approuve leur utilisation, etc.

En plus de l’examen quantitatif, les évaluateurs sont appelés à se prononcer sur le processus et la
méthode. Ainsi pour chacun des indicateurs, il sera procédé (à titre indicatif) comme suit :

➢ DLR 1 : Tenue de deux sessions du CA ou CU avec délibération sur les budgets et la

gestion de l’IES ;

Les évaluateurs vont examiner les documents fournis et s’assurer que les actions suivantes ont été
effectivement menées :

i. Officialisation de la nomination des membres du CA/CU ;

ii. Convocation de la session du CA/CU ;

iii. Copie des Documents soumis au CA/CU ;

iv. Liste des présences avec émargement ;

v. Délibérations du CA/CU et compte rendu approuvé de chaque session ;

vi. Toute révision affectant le mode de fonctionnement du CA/CU pris depuis le
1er mai 2019.

Cet examen sera complété par des entrevues avec des membres du CA qui apporteront les
clarifications nécessaires au fonctionnement de cette instance.

➢ DLR 2 : Publication des statistiques de scolarité de l’IES ; rapport d’audit organisationnel

et financier ; mesures de remédiation proposées et validées par le CA/CU et rapport de
mise en œuvre des recommandations précédentes.

Les évaluateurs examineront l’ensemble des outils de gestion et s’assureront de la publication des
statistiques de scolarité, à travers les documents suivants :

66

i. rapport de la 5e année de mise en œuvre des outils de gestion adoptés y
compris de l’exploitation effective du système de gestion de la scolarité et des

ressources;

ii. copie papier et support numérique des informations statistiques (tous
indicateurs retenus) de l’année passée assorties des projections pour l’année

suivante (accompagnées de leur mode de calcul);

iii. rapport d’audit financier, comptable et administratif de l’IES pour l’année
passée.

Les évaluateurs discuteront avec les gestionnaires des succès et difficultés vécues dans la mise en
œuvre du système de gestion ainsi que des recommandations issues des sessions du CA/CU. Il sera
important de recueillir leur avis sur des propositions visant à améliorer le système de gestion de
l’IES.

➢ DLR 3 : Plan Stratégique révisé avec les objectifs DL2 définis et approuvés par le CA/CU.

Le plan stratégique est une des principales boussoles qui guident les actions au sein de l’IES. Il a
besoin d’être largement diffusé et connu de l’ensemble des acteurs. Il nécessite également une mise
à jour et une adaptation au contexte de développement de l’IES. Ainsi, les évaluateurs
commenceront par vérifier les documents suivants :

i. document actualisé et lettre de transmission au CA/CU pour examen et
approbation ;

ii. suggestions/commentaires du CA/CU et approbation finale ainsi que
documents révisés ;

iii. le document final avec en annexe les données statistiques (tous indicateurs
retenus) de l’IES de l’année écoulée avec les écarts constatés et les projections

pour les années à venir du projet.

Les évaluateurs interrogeront par la suite les gestionnaires, les enseignants et les étudiants sur leur
connaissance du Plan stratégique de leur institution ainsi que sur la nature et l’ampleur des
difficultés rencontrées dans l’exécution de ce PS. Ils devront recueillir toutes suggestions pouvant
aider à une bonne adaptation et mise en œuvre du plan stratégique.

3.2. Bloc 2 : Amélioration de la pertinence des programmes :

La pertinence des programmes concerne d’une part leur réponse adaptée aux besoins des
enseignants et des étudiants et, d’autre part, l’adéquation avec les besoins du marché auquel se
destinent les étudiants formés. Dans ce sens, les programmes doivent s’adapter aux besoins
changeants de la société et à l’évolution scientifique et technologique. Les évaluateurs doivent donc
recueillir des informations sur les programmes qui sont proposés aux étudiants mais aussi sur ceux
offerts aux enseignants dans le cadre de leur perfectionnement professionnel. Les documents
portant sur ces différents programmes et les rapports qui décrivent les conditions de leur
élaboration seront analysés. Les enseignants, les étudiants et le secteur privé seront interviewés
pour décrire leur point de vue sur ces programmes. Un accent devra être mis sur la participation du
secteur privé dans la préparation de ces programmes.

Il sera également question des ressources mobilisées par l’IES pour l’exécution des activités
planifiées pour l’année en cours dans son plan stratégique. Ces ressources peuvent être rattachées
aux programmes d’enseignement, aux programmes de perfectionnement des enseignants ou à
d’autres activités de l’Institution.

67

Pour chacun des indicateurs, il sera procédé comme suit :

➢ DLR 4 : Nombre de programmes de formation rénovés ou nouveaux habilités et
préalablement approuvés par le CA/CU sur proposition du conseil de
perfectionnement (CP) (celui-ci comprend au moins 50% de membres du secteur
privé).

En plus de vérifier le nombre de programmes de formation rénovés et habiletés, les évaluateurs
examineront les documents pour s’assurer de l’effectivité des actions suivantes :

i. Officialisation de la nomination des membres du CP ou des CP par structure ou domaine de
formation en mentionnant tout changement éventuel ;

ii. Convocation de la session du CP pour chacune des structures ou chacun des domaines de
formation visés ; (iii) Copie des Documents soumis au CP ;

iii. Liste des présences avec émargement ;
iv. Délibérations du CP et compte rendu approuvé de la session ;
v. PV de délibération du CA/CU qui approuve les propositions, ou le cas échéant les

documents revus avec les modifications demandées par le CA/CU ;
vi. Règles de nomination et de fonctionnement du CP ainsi que tout document officiel qui aura

changé le cadre règlementaire qui régit le CP depuis la dernière session.

L’équipe d’évaluation doit procéder également à des échanges avec les membres du CP pour
comprendre les processus qui sous-tendent leurs activités de rénovation des programmes, le
processus d’habilitation de nouveaux programmes, l’organisation des sessions de perfectionnement
des enseignants. Il est aussi important d’avoir leur point de vue sur l’impact de leurs activités sur
le développement professionnel des enseignants.

➢ DLR 5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) dans les programmes de formation
nouveaux ou existants développés avec le secteur privé (par genre).

L’ouverture de nouvelles filières et la mise en place de nouveaux programmes sont inextricablement
liées au recrutement d’étudiants. Ce recrutement indiqué dans les PS des IES mérite un suivi pour
s’assurer de la conformité des modes de gestion des effectifs en place aux capacités de l’Institution
et aux besoins du milieu. Les évaluateurs auront à vérifier les documents suivants :

i. Les tableaux générés par le système de gestion de la scolarité de l’IES pour l’année académique en
cours (pour le 30 Octobre et pour le 30 mai de l’année académique) ;

ii. Le rapport sur la progression des inscriptions de l’IES en comparaison avec l’année passée, avec un
focus sur les nouvelles formations ;

iii. Les notes suivantes : rapport des délibérations du CA/CU sur les inscriptions de l’IES et les analyses
de la direction de l’IES sur les inscriptions et les propositions pour les années à venir.

Il est essentiel de recueillir par entrevue les avis des membres du Conseil et du secteur privé sur le
nombre des inscriptions et la parité fille/garçon dans les diverses filières créées ou existantes. Le
secteur privé devrait se prononcer sur la qualité de la formation reçue à travers les qualifications
des diplômés des IES. Une consultation de la base de données devra également être faite en
collaboration avec le projet NICHE. En outre, les évaluateurs devront vérifier l’effectivité de certains
appuis du PADES à quelques IES et comment ces appuis sont intégrés dans la mise en œuvre du
Plan stratégique, en vue du développement des institutions et de la qualité de la formation
dispensée.

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➢ DLR 6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) dans les programmes de formation nouvelle
ou existante développées avec le secteur privé.

Les évaluateurs devront analyser le rapport de mise en œuvre du Plan Stratégique, notamment dans
la rubrique formation des enseignants. Ils s’intéresseront principalement aux aspects suivants :

i. Les informations faisant état des progrès sur les enseignants par rapport à l’année passée,
ii. Les différentes formations reçues pour la préparation à l’enseignement des programmes

rénovés ou nouvellement habilités ;
iii. Le nombre d’enseignants titulaires et vacataires en poste au titre de l’année académique en

cours par rang, sexe, années d’ancienneté et années de distance à la retraite,
iv. Les formations où ils interviennent par niveau (année ou semestre),
v. Les projets de recrutement ajustés ou non sur la durée du plan stratégique.

Les évaluateurs auront à comparer les chiffres fournis dans le plan stratégique ou extraits de la base
de données informatique de l’IES avec ceux du niveau central (MESRS) et de la DRH. Ils devront en
plus interroger les enseignants sur la qualité des formations reçues et recueillir leur point de vue
sur l’organisation de ces formations ainsi que les améliorations qu’il est possible d’apporter.

➢ DLR7 : Accroissement des ressources financières générées par les IES (RFG)

Comme partie intégrante du Plan Stratégique, chaque IES renseignera dans ses indicateurs la ligne
concernant la progression de ses ressources financières depuis 2014, par type (propres, subvention
directe de l’État, dotations diverses de l’État, fonds attribués sur projets pour chaque bailleur de
fonds), ainsi que ses projections ajustées par année pour la durée du plan stratégique. L’accent doit
être mis sur les ressources financières provenant de contrats divers obtenus par les IES (prestation
de services, activités à d’autres clientèles autres que ses étudiants, vente de sa production), des
subventions de recherche obtenues par l’IES ou des faits de partenariats mis en place avec d’autres
institutions nationales ou internationales, ainsi que les ressources financières mobilisées à travers
l’accroissement de la scolarité des étudiants. En effet, il pourrait y avoir une corrélation entre le
nombre de nouveaux inscrits qui acceptent de payer plus s’ils estiment que les programmes sont
plus pertinents et mieux délivrés.

Les évaluateurs analyseront les documents financiers pour évaluer les ressources financières
générées mais aussi interroger les responsables financiers pour bien comprendre le type de
ressources et le mécanisme qui sous-tend leur génération. Cet aspect mérite d’être bien documenté
par les évaluateurs, car les bonnes pratiques de mobilisation de ressources méritent d’être partagées
par les IES en vue d’un développement institutionnel durable.

69

Pour ces 7 indicateurs, il sera procédé à :

- La vérification sur pièce de l’existence ou non des documents

requis (oui/non) pour chacun des indicateurs de résultats. La non
présentation des documents équivaut à leur non existence.

- La vérification du respect des processus d’élaboration, de signature et des
modes et délais de transmission quand ils sont d’application.

- La vérification de la conformité des données et informations et de leur
cohérence avec celles de l’UGP et du MESRS lorsque c’est pertinent
(formation des enseignants, données financières…)

- La vérification de la fonctionnalité des bases de données et de leur dispositif
de gestion et réactualisation.

- Une appréciation des modes d’utilisation et d’exploitation des données
(prévisions, programmation…).

- L’évaluation de la qualité des documents et ou des supports tant sur la
forme que sur le fond.

- La vérification de l’effectivité des appuis du PADES à certains IES sur des
indicateurs donnés et des améliorations qui en ont résulté, car pour certains
indicateurs, le PADES a renforcé les capacités de quelques IES (en matériel
et en formation) pour leur permettre de mieux déployer leur plan
stratégique.

- L’explicitation des données et des processus à travers des entrevues avec
les principaux acteurs des IES.

4. Outils d’évaluation

En termes d’outils d’évaluation, il sera utilisé principalement l’analyse documentaire et la
vérification des sources ainsi que de qualité des données découlant du contrat signé entre chaque
IES et le MESRS. Les principaux documents du projet (documents du conseil d’administration ou
d’université, plans stratégiques, PV de réunion, budgets, listes des étudiants et des professeurs
formés ou habilités, etc.) seront évalués, d’abord sur leur disponibilité ou non, puis en se basant sur
les indicateurs à documenter et en se servant d’une grille de lecture commune aux IES.

Dans certains cas, notamment pour le fonctionnement des conseils, la rénovation et l’habilitation de
nouveaux programmes, le perfectionnement des enseignants et la formation des étudiants, des
canevas d’entrevue de groupe seront utilisés lors des visites des sites des IES. Ces entrevues
toucheront :

- Le Président et des membres du CA/CU sur le fonctionnement du Conseil, l’organisation
des sessions, les délibérations et le suivi des décisions du conseil

- Le membres, en particulier du secteur privé qui seront interviewés sur le niveau
d’implication du secteur privé dans les décisions du conseil d’administration ou de
l’université, la prise en compte de la demande du marché du travail dans la définition des
contenus des programmes ou la réponse des programmes à la demande de main d’œuvre
qualifiée.

- Le conseil de perfectionnement qui fournira des informations sur la définition et
l’organisation des sessions de perfectionnement, le processus de rénovation des
programmes et d’habilitation de nouvelles filières.

70

- Les enseignants seront interviewés sur les modalités d’élaboration des formations et leurs
acquis suite aux sessions de perfectionnement suivies : compétences, connaissances,
attitudes et nouveaux comportements induits par les formations.

- Quant aux étudiants, leur entrevue portera sur la qualité et la pertinence de la formation
fournie par les IES.

5. Collecte des données

Les IES concernées mettront à la disposition de l’équipe d’évaluation l’ensemble de la
documentation requise pour apprécier la satisfaction des résultats à atteindre et le niveau de
performance défini par le programme. Il est souhaitable que :

➢ L’ensemble des documents requis soient disponibles au plus tard au début de la mission et
pour cela qu’un rappel soit fait par le MESRS et/ou l’UGP à l’adresse des IES.

➢ La vérification sera la première étape du processus d’évaluation. Compte tenu de la
nécessité d’avoir un document approuvé à la fin de la mission, un délai de 24 h maximum
sera accordé aux IES pour transmettre les documents ou données manquantes. Au-delà
ceux-ci seront considérés comme non réalisés.

➢ Les groupes de personnes à interviewer et rattachées à chaque IES (membres de CA,
membres du CP, enseignants et étudiants) soient identifiés au début du processus
d’évaluation

6. Traitement des données

Les données seront traitées à trois niveaux :

7.1.1.1. 5.1. La vérification factuelle des informations sur l’atteinte des objectifs

fournies sur document

Pour chaque IES, il s’agit de vérifier, pour l’objectif de l’an 5 en juin 2020, si les informations fournies
sur ses résultats sont en accord avec les engagements pris pour chacun des indicateurs. L’évaluation
sera conduite donc par rapport aux exigences contractuelles et réglementaires et aux bonnes
pratiques en vue de déterminer les points forts, les points faibles et les aspects à améliorer ou à
maintenir. Dans ce sens, en plus des lacunes et des améliorations à apporter il sera question du
processus de remédiation permettant à terme d’obtenir un programme performant.

Les tableaux ci-après donnent les engagements pris par IES pour l’an 5 du programme.

Ecole Nationale des Ingénieurs-ENI

Décaissement
lié aux
indicateurs
(DLI)

Décaissement Lié aux Résultats (DLR) Objectif An
5(juin 2020)

DLI1: DLR#1: Conseil d’Administration Fonctionnel (ou
Conseil d’Université) des IES en place. (#de sessions
tenues /an)

2

71

Gouvernance
Institutionnelle
Améliorée

DLR#2: Adoption et mise en œuvre des outils de
gestion et procédures des IES et la publication
annuelle des IMS et des Rapports d’Audits

Oui

DLR#3: Approbation des Plans Stratégiques des IES
et des Budgets annuels opérationnels avec
indicateurs

Oui

DLI2

Amélioration
de la
Pertinence des
Programmes
Sélectionnés

DLR#4: Nombre des programmes de formation
habilités selon les directives convenues

20

DLR#5: Nombre de nouveaux étudiants (NE)
inscrits aux programmes conçus suivant les
Directives.

2100

DLR#6: Nombre d’enseignants formés (NEF) aux
programmes conçus suivant les Directives
Convenues

70

DLR#7: % Accroissement des Ressources
Financières Générées à l’interne (RFG) (CFA,000)

75%

Institut Polytechnique Rural de Katibougou-IPRK

Décaisseme
nt lié aux
indicateurs
(DLI)

Décaissement Lié aux Résultats (DLR) But An 5 (juin
2020

DLI1:

Gouvernan
ce
Institution
nelle
Améliorée

DLR#1: Conseil d’Administration Fonctionnel (ou
Conseil d’Université) des IES en place. (#de sessions
tenues /an)

2

DLR#2: Adoption et mise en œuvre des outils de
gestion et procédures des IES et la publication
annuelle des IMS et des Rapports d’Audits

Oui