M.E.S.R.S.

SECRÉTARIAT

GÉNÉRAL

Mission d’évaluation du projet d’appui à l’enseignement supérieur du Mali (PADES)

RAPPORT D’ÉVALUATION

DES CONTRATS DE PERFORMANCE DES QUATRE INSTITUTIONS

D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR BÉNÉFICIAIRES DU PADES

Évaluateurs

Abdoulaye BARRY

Mamadou KEITA

Anne MILET

Christiane PICHÉ

Ahmadou WAGUÉ

Bamako, du 7 au 19 mai 2018

i

TABLE DES MATIÈRES

1 DE QUELQUES CONCEPTS LIÉS À LA GOUVERNANCE UNIVERSITAIRE..................................................... 1

1.1. UNIVERSITÉ ET DÉVELOPPEMENT ..................................................................................................................... 1
1.2. PLAN STRATÉGIQUE. ..................................................................................................................................... 2
1.3. PARTENARIAT .............................................................................................................................................. 2

2 RÉSUMÉ EXÉCUTIF .............................................................................................................................. 3

2.1. RÉCAPITULATION DES PROPOSITIONS DE L’ÉVALUATION LES DÉCAISSEMENTS POUR L’ANNÉE 2017-2018 ........................... 3
2.2. PRINCIPALES OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................................................................ 4

A l’adresse des IES ............................................................................................................................................ 4
A l’adresse du MESRS et de l’Unité de gestion du programme (UGP) ............................................................. 4

3. RAPPEL DU CADRE DE LA MISSION D’ÉVALUATION .............................................................................. 6

3.1. OBJECTIF : TERMES DE RÉFÉRENCE (ANNEXE 1)................................................................................................ 6
3.2. MÉTHODOLOGIE : RAPPEL.............................................................................................................................. 6

4. SYNTHÈSE DE L’ÉVALUATION .............................................................................................................. 7

4.1. ÉTAT DES DOCUMENTS FOURNIS POUR ÉVALUER L’ATTEINTE DES DLR .................................................................... 7
4.2. ANALYSE ET RECOMMANDATIONS RELATIVES AUX DLRS ET DLIS ........................................................................... 8

DLR 1 : Tenue de deux sessions du CA ou CU avec délibération sur les budgets et la gestion de l’IES ............ 9
DLR 2 : Publication des statistiques de scolarité de l’IES ; rapport d’audit organisationnel et financier ;
mesures de remédiation proposées et validées par le CA/CU. et rapport de mise en œuvre des
recommandations précédentes ....................................................................................................................... 9
DLR 3 : Plan Stratégique révisé avec les objectifs DL2 définis et approuvés par le CA/CU. ............................. 9
DLR 4 : Nombre de programmes de formation rénovés ou nouveaux habilités et préalablement approuvés
par le CA/CU sur proposition du CP Perfectionnement (celui-ci comprend au moins 50% de membres du
secteur privé ................................................................................................................................................... 10
DLR 5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) dans les programmes de formation nouveaux ou existants
développés avec le secteur privé (par genre). ............................................................................................... 10
DLR 6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) dans les programmes de formations nouvelles ou existantes
développées avec le secteur privé .................................................................................................................. 11
DLR 7 : Mobilisation des ressources ............................................................................................................... 11

5. ÉVALUATION PAR INSTITUTION ........................................................................................................ 12

5.1. INSTITUT POLYTECHNIQUE RURAL DE KATIBOUGOU, IPR ................................................................................... 12
5.1.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative ............................................... 12
5.1.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance (gouvernance et offres de
formation) 19
5.1.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de gouvernance et de la
qualité de la formation .................................................................................................................................. 21
5.1.4. Atouts de l’IES ............................................................................................................................... 23
5.1.5. Aspects à améliorer par l’IES ........................................................................................................ 23
5.1.6. Recommandations........................................................................................................................ 23
5.1.7. Décaissement lié aux résultats ..................................................................................................... 24

5.2. ÉCOLE NATIONALE D’INGÉNIEURS ABDERAHMANE BABA TOURÉ (ENI-ABT)......................................................... 26
5.2.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR et appréciation qualitative ........... 26
5.2.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance ............................................. 33
5.2.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de gouvernance et de la
qualité de la formation .................................................................................................................................. 34
5.2.4. . Atouts ......................................................................................................................................... 36

ii

5.2.5. . Points à améliorer ...................................................................................................................... 37
5.2.6. Recommandations........................................................................................................................ 37
5.2.7. Décaissement lié aux résultats .................................................................................................... 39

5.3. UNIVERSITÉ DE SÉGOU (US)......................................................................................................................... 41
5.3.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative ............................................. 41
5.3.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance (gouvernance et offres de
formation) 46
5.3.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de gouvernance et de la
qualité de la formation .................................................................................................................................. 46
5.3.4. Atouts de l’IES ............................................................................................................................... 49
5.3.5. Aspects à améliorer par l’IES ..................................................................................................... 50
5.3.6. Recommandations........................................................................................................................ 51
5.3.7. Décaissement lié aux indicateurs et aux résultats ..................................................................... 51

5.4. UNIVERSITÉ DES SCIENCES, DES TECHNIQUES ET DES TECHNOLOGIES DE BAMAKO (USTTB) ...................................... 54
5.4.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative ............................................... 54
5.4.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance (gouvernance et offres de
formation) : .................................................................................................................................................... 61
5.4.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de gouvernance et de la
qualité de la formation .................................................................................................................................. 61
5.4.4. Atouts de l’IES ............................................................................................................................... 63
5.4.5. Aspects à améliorer par l’IES ........................................................................................................ 64
5.4.6. Recommandations........................................................................................................................ 64
5.4.7. Décaissement lié aux indicateurs et aux résultats ....................................................................... 65

ANNEXES.................................................................................................................................................. 68

ANNEXE 1 : TERMES DE RÉFÉRENCE DE L’ÉVALUATION ................................................................................................. 68
ANNEXE 2: MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION ............................................................................................................... 101
ANNEXE 3: GUIDES D’ENTREVUE .............................................................................................................................. 117

iii

SIGLES ET ABRÉVIATIONS

CA Conseil d’Administration

CIV Centre d’innovation verte

CP Conseil de perfectionnement

CPS Conseil pédagogique et scientifique

CR Compte-rendu

CU Conseil d’Université

DLI Décaissement lié aux indicateurs

DLR Décaissement lié aux résultats

DNESRS Direction Nationale de l’Enseignement Supérieur et le Recherche

Scientifique

ENI-ABT École Nationale d’Ingénieur Abderrahmane Baba Touré

FASAM Formation agricole pour la sécurité alimentaire

GAPA Groupe d’amitié des paysans africains

IES Institution d’Enseignement Supérieur

IPR – IFRA Institut Polytechnique Rural de formation et de recherche appliquée de

Katibougou

LMD Licence – master – doctorat

MESRS Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

NICHE Programme Néerlandais de Développement des Capacités dans
l’Enseignement Postsecondaire

OICM Ordre des ingénieurs conseils du Mali

ON Office du Niger

PADES Projet d’appui au développement de l’enseignement supérieur

PDI Plan de Développement Institutionnel

PGI Progiciel de gestion intégré

PS Plan Stratégique

PTBA Plan de travail budgétaire annuel

UGP Unité de gestion de projet

UNESCO Organisation des Nations-Unies pour l’éducation, la science et la

culture

US Université de Ségou

USTTB Université des Sciences, des Techniques et des Technologies de

Bamako

WaterAid ONG Internationale

1

1 De quelques concepts liés à la gouvernance universitaire

Au cours de la mission d’évaluation des indicateurs de performance des quatre institutions

d’enseignement supérieur du Mali impliquées dans le PADES, les évaluateurs ont relevé

quelques aspects de la gouvernance universitaire et de la mise en place d’offres de

formation qui méritent qu’on s’y arrête. Il s’agit notamment du rôle des universités dans le

développement local et national, du rôle du plan stratégique dans le processus de

développement des institutions universitaires et de la nécessaire construction de

partenariats.

1.1. Université et développement

A l’origine, l’université avait comme principale vocation, la formation de l’élite pour la

culture, l’enseignement et la recherche. Au fur et à mesure que le monde se développe et

se démocratise, cette vocation a évolué, faisant d’elle, et de l’enseignement supérieur en

général, une institution démocratique et populaire servant le développement en général,

mais vivant également de celui-ci.

On peut parler d’Institution démocratique, parce que gérée de plus en plus par des instances

démocratiquement mises en place par la communauté universitaire, voire au-delà. Elle est

une institution populaire parce n’accueille plus seulement l’élite du pays, mais est ouverte

à une très large couche de la population à travers l’apport de subventions de l’Etat et

d’autres organisations publiques, de même qu’à travers divers systèmes de bourses et de

mécénat. Ces apports divers sont en général issus des fruits du développement. A cela

s’ajoute le fait que l’université, pour survivre, a de plus en plus tendance, à vouloir générer

davantage de ressources propres pour pallier l’insuffisance croissante des ressources

publiques due les récessions successives qui ont, les cinquante dernières années, secoué les

économies mondiales.

L’université, et au-delà, l’enseignement supérieur, sert le développement, en ce sens que,

par vocation, elle lui fournit les ressources humaines de toutes catégories dont il a besoin,

mais lui sert de lieu de réflexion, de partage et de recherche scientifique de pointe. De plus

en plus, ses actions s’étendent à la recherche-développement visant à utiliser directement

des résultats de recherches pour changer des situations socio-économiques, culturelles et

environnementales au profit des populations. Enfin, l’université devient de plus en plus

une actrice à part entière du développement, à travers ses programmes d’enseignement et

de recherche et les partenariats multiformes qu’elle noue avec d’autres acteurs du

développement (État, collectivités territoriales, opérateurs publics et privés divers, etc.).

C’est tout cela que l’État du Mali et son partenaire de la Banque Mondiale, à travers le

projet PADES, ont voulu voir refléter dans l’enseignement supérieur malien, en l’aidant à

améliorer ses performances dans divers domaines que sont la gouvernance, l’offre de

formation, le partenariat et l’amélioration des ressources.

2

1.2. Plan Stratégique.

La planification stratégique permet de déterminer précisément où les IES veulent amener

leur organisation durant la prochaine année ou à plus long terme à la fin du programme

PADES, et comment elles vont s’y prendre pour l’y amener. Il s’agit d’un processus

coordonné et méthodique qui sert à établir les orientations de l’institution et les moyens à

mettre en œuvre pour les réaliser. L’engagement des IES du Mali dans le cadre du PADES

les a conduits à définir chacune son plan stratégique qui contient un plan d’action doté

d’objectifs précis et de dates limites ainsi qu’une attribution des responsabilités par

objectif.

Ceci a requis de leur part une analyse des forces et faiblesses, opportunités et menaces, en

examinant l’environnement interne et externe de l’institution, en formulant des stratégies

et en les mettant en place grâce à une communication efficace auprès de tous les acteurs.

Le plan stratégique d’une IES devient son outil de gestion de référence et s’il est structuré

et suffisamment précis, il lui permet d’affecter ses ressources parfois limitées pour

satisfaire des besoins souvent illimités et en compétition les uns avec les autres. Le PS peut

aussi devenir une formidable carte de visite auprès de partenaires potentiels s’il représente

bien la personnalité de l’institution, s’il met en évidence la nature particulière des activités

qui y sont menées, les forces et le dynamisme qui animent ses membres, et surtout les

objectifs qu’elle veut réaliser au terme de sa planification.

1.3. Partenariat

L’importance des universités dans l’attractivité d’une ville voire d’un pays n’a cessé de

croître. Les universités permettent non seulement de former les cadres, techniciens, et les

leaders de demain dont le monde socio-économique et la société ont besoin, mais aussi de

dynamiser un territoire grâce au triangle vertueux : éducation, recherche et innovation,

créateur d’emploi et de richesse. Pour que ce triangle de la connaissance irrigue pleinement

le territoire il faut que les universités et les entreprises coopèrent entre elles et que les

universités sachent promouvoir l’esprit d’entreprises parmi leur personnel et leurs

étudiants. Mais une université forte, c’est aussi l’emblème d’une région et un réseau

d’anciens fiers de promouvoir et de soutenir leur institution d’appartenance.

Les partenariats permettent aux IES d’une part, de mieux faire connaitre leurs ambitions

et, d’autre part, d’avoir accès à l’expertise et aux soutiens techniques et technologiques des

partenaires, de mettre à profit le concours et la participation de spécialistes. Puis, et cela

n’est pas le moindre, de mobiliser des ressources financières et en nature (heures de travail,

ressources cognitives, ou accès à des réseaux ou à des canaux de communication) pour

promouvoir les activités d’enseignement, d’apprentissage et de recherche qui favorisent le

développement de sociétés du savoir durables (UNESCO, 2013)

Le meilleur partenariat n’est pas celui où les IES sont largement gagnantes car il donne peu

de chances au partenaire d’accepter de mettre en place une collaboration avec elles. Il n’est

également pas celui où le partenaire est bénéficiaire aux dépens des IES. Le meilleur

partenariat, c’est celui qui est gagnant-gagnant.

3

2 Résumé exécutif

En 2018, comme les années précédentes, l’évaluation des contrats de performance des

quatre institutions d’enseignement supérieur ciblées a porté sur deux indicateurs, la

gouvernance institutionnelle et l’accès à des offres de formation de qualité, soutenus par

une mobilisation de ressources propres. L’évaluation a permis d’examiner la disponibilité

de tous les documents requis à l’exécution des contrats de performance ainsi que le

processus ayant conduit les diverses catégories d’acteurs à atteindre les sept résultats

attendus auxquels sont liés les décaissements pour appuyer le fonctionnement des

institutions d’enseignement supérieur.

À l’issue de l’exercice d’évaluation, les évaluateurs proposent la mise à disposition des IES

les montants du tableau suivant, conformément au protocole de suivi des indicateurs.

2.1. Récapitulation des propositions de l’évaluation les décaissements pour

l’année 2017-2018

Décaissementli

é

auxindicateurs

et montant

maximumpar

IES (par an)

Décaissement lié aux résultats

(DLR)
Montant proposé pour 2018

IPR ENI US USTTB

DLI1

Gouvernance.

Institutionnelle

Améliorée

IPR=US$150,00

0

ENI=US$200,0

00

USTTB=US$30

0,000

UOS=US$300,0

00

DLR#1 : Conseil d’Administration

(ou Conseil d’Université) des IES

en place

50,000 50,000 100,000 100,000

DLR#2 : Adoption et mise en

œuvre des outils de gestion et

procédures des IES et la

publication annuelle des IMS et

des Rapports d’Audits

50,000 100,000 100,000 100,000

DLR#3 : Approbation des Plans

Stratégiques des IES et des

Budgets annuels opérationnels

avec indicateurs

50,000 50,000 100,000 100,000

DLI2

Amélioration de

la Pertinence des

Programmes

Sélectionnés

IPR=US$350,00

0

ENI=US$600,0

00

USTTB=US$80

0,000

UOS=US$800,0

00

DLR#4 : Nombre des

programmes de formation

autorisés selon les directives

convenues

100,000 150,000 200,000 200,000

DLR#5 : Nombre de nouveaux

étudiants (NE) inscrits aux

programmes habilités conçus avec

le secteur privé et approuvés par le

CA

100,000 150,000 200,000 200,000

DLR#6 : Nombre d’enseignants

formés (NEF) aux programmes

habilités et approuvés par le CA

50,000 150,000 200,000 200,000

DLR #7 : Accroissement en

pourcentage des ressources

financières générées

100,000 150,000 200,000 200,000

TOTAL 500,000 800,000 1,100,000 1,100,000

4

2.2. Principales observations et recommandations

A l’adresse des IES

• Procéder à l’élaboration/révision du plan stratégique de manière à reflèter

davantage l’identité de chaque IES et de présenter des caractéristiques plus

structurantes et orientantes pour la gestion de l’établissement ;

• Par l’adaptation continue des plans stratégiques, amener progressivement les
différentes facultés et départements à établir des engagements de performance avec

les rectorats des universités ou les directions des instituts. Ces engagements seront

la contribution des facultés ou départements à la réalisation des objectifs du plan

stratégique de l’université.

• Les quatre institutions évaluées disposent d’un potentiel de mise en place de
partenariats beaucoup plus grand que ce qui est ressorti des documents fournis.

Dans ce sens, les IES devraient être plus agressives et prendre les devants dans la

mise en place de nouveaux partenariats et l’opérationnalisation des cadres de

collaboration existants

• Ces partenariats peuvent être particulièrement porteurs pour l’enrichissement de
l’enseignement et de la recherche tout en permettant de contribuer au

développement social et économique des localités et du pays.

• Formaliser par des protocoles, les liens avec les partenaires qui ont cours de
manière informelle. Tout en reconnaissant que les doyens, directeurs de DER et les

enseignants chercheurs peuvent être d’excellents ambassadeurs auprès des

partenaires, il serait souhaitable, que pour des fins d’harmonisation, de transparence

administrative et de saine gestion, la rédaction et le caractère officiel des protocoles

soient confiés à un membre ou une entité de la Direction.

• Exercer une veille des besoins du milieu de travail, entre autres en mettant à
contribution les divers partenaires, afin de créer de nouvelles filières ou des

modules de formation continue répondant à leurs besoins.

• Offrir aux enseignants les opportunités de formation leur permettant de développer

leurs compétences et leurs connaissances, tout en assurant la progression dans leur

carrière. Assurer la formation au personnel technique sur les équipements acquis.

Certaines filières sont particulièrement vulnérables sur le plan de la qualité de la

formation compte tenu de la pénurie d’enseignants qualifiés d’où l’importance de

la mise en place d’un plan de recrutement conséquent.

A l’adresse du MESRS et de l’Unité de gestion du programme (UGP)

• Les CA/CU des IES mentionnent que leurs délibérations sont quelques fois
contrariées par des décisions ministérielles. Le département de l’enseignement

supérieur devrait aider les CA/CU à être de véritables organes qui contribuent à la

bonne gouvernance et à l’autonomie des IES.

• Il est important à cet effet de supporter la révision des textes sur les CU et réduire
le nombre de membres, conformément aux délibérations des membres des CU, et

accroitre la représentation du secteur privé et des femmes.

5

• Accorder une priorité au recrutement et à la formation des ressources humaines au
vu du faible nombre d’enseignants de rang magistral ou de maîtres de conférence,

du ratio d’encadrement professeur/étudiants et du vieillissement des enseignants ;

• Renforcer les capacités du personnel cadre des IES par une formation aux
compétences en matière de partenariats en tant que moyen essentiel de créer une

culture de mobilisation des partenariats au niveau des institutions d’enseignement

supérieur.

• La sécurité au sein des IES est une préoccupation exprimée par plusieurs acteurs et
des solutions à très court terme doivent être trouvées.

• Face à l’augmentation du nombre d’étudiants, une politique de logement étudiant
devrait être renforcée ou mise en place pour l’amélioration de la qualité de vie dans

les IES.

6

3. Rappel du Cadre de la mission d’évaluation

3.1. Objectif : termes de référence (ANNEXE 1)

L’objectif de la mission de mai 2018 est de conduire une évaluation individuelle objective

et indépendante des quatre IES concernées (USTTB, IPR, ENI et US) sur les cibles

annuelles fixées à chacune d’entre elles. Pour ce faire, les évaluateurs auront à renseigner

les indicateurs se rapportant aux dimensions de gouvernance, de pertinence et de qualité

pour chaque IES sélectionnée. De façon spécifique, il s’agit d’apprécier les changements

observés sur :

• L’amélioration de la gouvernance et des structures de gestion des IES,

• Le réajustement des plans stratégiques de développement institutionnel,

• La mise en place de programmes d’enseignement pertinents et répondant aux
besoins du marché du travail,

• Le recrutement et la formation d’étudiants compétents pour le marché du travail,

• Le renforcement de capacités et l’habilitation de nouveaux enseignants.

• La génération de ressources propres en vue d’appuyer la gouvernance et les offres
de formation

À l’issue de l’évaluation de chaque IES, les évaluateurs devront faire une recommandation

claire, précise et sans ambiguïté sur la réalisation des objectifs spécifiques des DLR

(Décaissement Liés aux Résultats) qui sera confirmée sur la base des DLIs (Décaissements

Liés aux Indicateurs) et du protocole de suivi des résultats qui est défini et convenu

contractuellement entre chaque IES sélectionnée et le Ministère de l’enseignement

supérieur et de la recherche scientifique(MESRS).

3.2. Méthodologie : rappel

Au sein de chacune des institutions concernées, quatre étapes ont été parcourues pour

conduire cette évaluation :

• Une réunion de travail au démarrage avec les bénéficiaires du projet, notamment
les recteurs et directeurs pour, d’une part rappeler les modalités et critères de

l’évaluation qui sont imposés par le cadre contractuel du PADES et le contrat signé

entre chaque IES et le MESRS, et d’autre part, organiser les travaux et rendre

disponibles les sources d’informations requises, les documents et personnes

ressources et responsables à consulter.

• Des échanges au niveau de chaque IES avec les équipes impliquées dans le projet,
en discutant du suivi apporté aux recommandations de l’évaluation de 2017 ;

• Une présentation des résultats réalisés par chaque IES, DLR par DLR, suivie de
questions/réponses sur le processus de production de ces résultats ;

• Des entrevues avec les autres parties prenantes : membres du CA/CU, secteur privé,
Conseil pédagogique et scientifique ou conseil de perfectionnement, enseignants et

étudiants qui ont apporté des clarifications sur le processus de mise en œuvre du

Plan stratégique et des plans d’actions qui en résultent.

7

4. Synthèse de l’évaluation

La synthèse présentée ci-après indique la disponibilité des documents mis à la disposition

des évaluateurs pour attester des outils de gestion utilisés par les IES, l’analyse des rapports

sur les résultats atteints pour chaque DLR ainsi que des statistiques institutionnelles. Elle

livre également les avis exprimés par les différents acteurs sur les engagements et le

fonctionnement des IES.

4.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR

DLR Documents à fournir Disponibilité
Disponible Non

disponible

DLR 1 : Tenue de

deux sessions du CA

ou CU avec

délibération sur les

budgets et la gestion

de l’IES

1. officialisation de la nomination des membres du

CA/CU (Décret)
X

2. convocation de la session du CA/CU X
3. Copie des Documents soumis au CA/CU ; X
4. Liste des présences avec émargement ; X
5. délibérations du CA/CU et compte rendu approuvé de

la session ;
X

6. Toute révision affectant le mode de fonctionnement du

CA/CU pris depuis le 1er mai 2015...
X

DLR 2 : Publication

des statistiques de

scolarité de l’IES ;

rapport d’audit

organisationnel et

financier ; mesures

de remédiation

proposées et validées

par le CA/CU. et

rapport de mise en

œuvre des

recommandations

précédentes

1. rapport de mise en œuvre des outils de gestion

adoptés y compris de la mise en place effective du

système de gestion de la scolarité et de certaines

ressources

X

2. copie papier et support numérique des informations

statistiques (tous indicateurs retenus) de l’année passée

assorties des projections pour l’année

suivante (accompagnées de leur mode de calcul)

X

3. rapport d’audit financier, comptable et administratif de

l’IES pour l’année passée.

X

DLR 3 : Plan

Stratégique révisé

avec les objectifs

DL2 définis et

approuvés par le

CA/CU.

1. document actualisé et lettre de transmission au CA/CU

pour examen et approbation
X

2. suggestions/commentaires du CA/CU et approbation

finale ainsi que documents révisés ;
X

3. le document final devra contenir en annexe 1 les

données statistiques (tous indicateurs retenus) de l’IES

de l’année écoulée avec les écarts constatés et les

projections pour les années avenir du projet

X

DLR 4 : Nombre de

programmes de

formation rénovés ou

nouveaux habilités et

préalablement

approuvés par le

CA/CU sur

1. officialisation de la nomination des membres du CP ou

des CP par structure ou domaine de formation en

mentionnant tout changement éventuel (Arrêté CPS)
X

2. convocation de la session du CP pour chacune des

structures ou chacun des domaines de formation visés
X

3. Copie des Documents soumis au CP X
4. Liste des présences avec émargement X
5. délibérations du CP et compte rendu approuvé de la X

8

proposition du CP

Perfectionnement

(celui-ci comprend au

moins 50% de

membres du secteur

privé).

session ;

6. PV de délibération du CA/CU qui approuve les

propositions, ou le cas échéant les documents revus avec

les modifications demandées par le CA/CU ;
X

7. les règles de nomination et de fonctionnement du CP

ainsi que tout document officiel qui aura changé le cadre

règlementaire qui régit le CP depuis la dernière session.
X

DLR 5 : Nombre de

nouveaux étudiants

(NE) dans les

programmes de

formation nouveaux

ou existants

développés avec le

secteur privé (par

genre).

1. les tableaux générés par le système de gestion de la

scolarité de l’IES pour l’année académique en cours

(pour le 30 Octobre et pour le 30 mai de l’année

académique) ;

X

2. le rapport sur la progression des inscriptions de l’IES

en comparaison avec l’année passée, avec un focus sur

les nouvelles formations
X

3. les notes suivantes : rapport des délibérations du

CA/CU sur les inscriptions de l’IES et les analyses de la

direction de l’IES sur les inscriptions et les propositions

pour les années à venir.
X

DLR 6 : Nombre

d’enseignants formés

(NEF) dans les

programmes de

formations nouvelles

ou existantes

développées avec le

secteur privé.

chaque IES inclura dans les indicateurs des informations

faisant état des progrès sur les enseignants par rapport à

l’année passée, ainsi que les différentes formations

reçues pour la préparation à l’enseignement des

programmes rénovés ou nouveaux qui ont été habilités.

Ces informations devront rendre compte des détails

concernant le nombre d’enseignants titulaires et

vacataires en poste au titre de l’année académique en

cours par rang, sexe, années d’ancienneté et années de

distance à la retraite, formations où ils interviennent par

niveau (année ou semestre) ainsi que les projets de

recrutement ajustés ou non sur la durée du plan

stratégique

X

DLR7 : Ressources

financières générées

Chaque IES renseignera dans ses indicateurs la ligne

concernant la progression de ses ressources financières

depuis 2014, par type (propres, subvention directe de

l’État, dotations diverses de l’État, fonds attribués sur

projets pour chaque bailleur de fonds), ainsi que ses

projections ajustées par année pour la durée du plan

stratégique.

X

4.2. Analyse et recommandations relatives aux DLRs et DLIs

L’analyse des documents soumis aux évaluateurs et les échanges qui en ont suivi ont

permis de faire des constats globaux sur chacun des DLR des contrats de performance. Ces

constats sont enrichis par les avis exprimés par les autres acteurs (CA/CU, secteur privé,

conseil de perfectionnement ou pédagogique, conseil scientifique, enseignants et étudiants)

sur les points forts et les lacunes dans le fonctionnement des IES. Sur la base des constats

et des avis exprimés, les évaluateurs ont formulé des recommandations.

9

DLR 1 : Tenue de deux sessions du CA ou CU avec délibération sur les budgets et la

gestion de l’IES

Constats

• Les IES ont réussi toutes à tenir deux CA ou CU au cours de l’année universitaire.

• Les CA/CU ont été tenus plusieurs mois après la rentrée universitaire

• En outre les deux CA/CU sont très rapprochés, parfois moins de deux mois, ce qui
donne peu de possibilité de mettre en œuvre les délibérations des membres et d’en

faire le suivi

• Les documents des CA/CU sont en général bien préparés et soumis à temps aux
membres du conseil

• Dans certaines IES, il existe un mécanisme de suivi des recommandations des
Conseils

Recommandations

• Planifier les sessions du CA/CU suffisamment espacées pour permettre la mise en
œuvre des délibérations des membres et d’en faire rapport la session suivante.À cet

effet, le mécanisme de suivi des recommandations des Conseils devrait être

appliqué par chacune des IES

• La composition des CA/CU gagnerait à augmenter la représentativité du
secteurprivé et des femmes

DLR 2 : Publication des statistiques de scolarité de l’IES ; rapport d’audit

organisationnel et financier ; mesures de remédiation proposées et validées

par le CA/CU. et rapport de mise en œuvre des recommandations précédentes

Constats

• Les IES disposent d’un budget annuel et d’un plan de travail budgétaire annuel
(PTBA)

• Les rapports d’audit ont été faits et soumis aux conseils. Ces rapports qui
mentionnent parfois des limites ou anomalies ne sont toutefois pas encore rendus

publics

• Les systèmes d’information et de management existent mais semblent
insuffisamment exploités par les IES.

Recommandations

• Les données statistiques de chaque IES gagneraient à être mises en ligne sur chaque
Site institutionnel pour en faciliter la diffusion

DLR 3 : Plan Stratégique révisé avec les objectifs DL2 définis et approuvés par le

CA/CU.

Constats

• La totalité des IES ont révisé leur plan stratégique qui a été soumis aux CA/CU

• Les budgets annuels ont également été soumis aux conseils avec des indicateurs
d’exécution

10

• De bonnes idées et de bonnes intentions dans les PS qui ont besoin d’être
concrétisées

Recommandations

• Vu le rôle capital que joue le plan stratégique pour une IES, celui-ci doit refléter
davantage l’identité des IES, le contexte social et économique des institutions. Il

est important de distinguer les IES à travers les plans stratégiques

• Une plus grande attention doit être apportée au rôle et à la présence des femmes
dans l’administration, dans l’enseignement et la recherche au sein des IES. C’est

un défi important, essentiel à relever, et qui doit s’exprimer de façon prioritaire et

explicite dans les PS.

DLR 4 : Nombre de programmes de formation rénovés ou nouveaux habilités et

préalablement approuvés par le CA/CU sur proposition du CP

Perfectionnement (celui-ci comprend au moins 50% de membres du secteur

privé

Constats

• Les IES ont réussi à habiliter le nombre de programmes sur lesquels ils se sont
engagés et même à dépasser ce nombre

• Toutefois, la date d’habilitation trop proche de l’évaluation amène à se poser des
questions sur l’efficacité du processus

• La formation pratique constitue le volet faible dans la plupart des formations, elle
a besoin d’être renforcée (équipements, laboratoires, Connexion Internet,personnel

technique, personnel enseignant, stages, partenariat, etc.)

Recommandations

• La collaboration avec le secteur privé doit être renforcée afin de rendre plus
pertinentes et attractives les offres de formation

• Renforcer la formation pratique dans l’ensemble de programmes de formation des
IES en se dotant d’équipements, de laboratoires, de Connexion Internet,de

personnel technique et de personnel enseignant, de stages, etc.

DLR 5 : Nombre de nouveaux étudiants (NE) dans les programmes de formation

nouveaux ou existants développés avec le secteur privé (par genre).

Constats

• Le nombre d’étudiants nouveaux inscrits atteint ou dépasse celui qui est prévu dans
les contrats de performance

• Certaines IES, comme US et USTTB, sont aux prises avec une augmentation des
effectifs d’étudiants qui semble être hors de leur contrôle, tant pour le nombre total

que dans le choix des filières

• Dans certains programmes la croissance rapide du nombre d’étudiants a des
incidences sur la qualité de la formation, de l’encadrement et de la formation

pratique.

11

Recommandations

• Une analyse des besoins du milieu du travail permettrait de mieux orienter les
étudiants vers des filières porteuses

• Améliorer les conditions d’accueil et d’apprentissage en diversifiant les réponses à
l’afflux massif des étudiants et aux besoins des nouvelles générations d’apprenants.

DLR 6 : Nombre d’enseignants formés (NEF) dans les programmes de formations

nouvelles ou existantes développées avec le secteur privé

Constats

• Certaines filières sont particulièrement vulnérables sur le plan de la qualité de la
formation compte tenu de la pénurie d’enseignants qualifiés d’où l’importance de

la mise en place d’un plan de recrutement conséquent.

• Les formations suivies par les enseignants sont en général pertinentes et utiles mais
la concrétisation dans l’ensemble des filières reste à faire.

Recommandations

• Offrir aux enseignants les opportunités de formation leur permettant de développer
leurs compétences et leurs connaissances, tout en assurant la progression dans leur

carrière.

• Assurer la formation au personnel technique sur les équipements acquis.

• Renforcer les programmes de formation pédagogique des enseignants – Pédagogie
universitaire.

DLR 7 : Mobilisation des ressources

Constats

• Les ressources financières générées par chacune des IES montrent un
accroissement. Toutefois, le taux d’accroissement des RFG devient moindre si on

ne comptabilise pas les fonds PADES.

• L’élan donné aux IES par le mécanisme de financement dans le cadre du PADES
reste fragile. La question de la pérennité du financement se pose à la fin de ce

programme en termes de génération de ressources mais aussi de subventions de

l’État.

• Des potentialités de mobilisation de fonds existent avec le secteur privé qui semble
bien intéressé à collaborer avec les IES. Mais celles-ci sont timides dans

l’établissement de partenariats où chacun trouve son compte.

Recommandations

• Sans occulter la nécessité d’accroitre ou de maintenir les subventions de l’État, pour
parler de véritable autonomie les IES doivent parvenir à mettre en place des

collaborations avec le secteur privé et parapublic et avec d’autres universités pour

12

mobiliser plus de ressources et conduire des enseignements et des recherches de

qualité.

5. Évaluation par institution

L’évaluation par institution est celle qui a alimenté l’évaluation globale des performances

des IES. Une grille d’évaluation a permis de voir la disponibilité des documents requis

pour la mise en œuvre des contrats de performance et de faire des commentaires sur les

contenus de chacun d’eux conformément au protocole de suivi des indicateurs puis de

proposer des recommandations.

5.1. Institut Polytechnique Rural de Katibougou, IPR

5.1.1. Documents fournis pour l’évaluation et appréciation qualitative

13

-

Documents à examiner Disponibilit

é

Commentaires

DLR 1 : Tenue de deux

sessions du CA ou CU

avec délibération sur les

budgets et la gestion de

l’IES

1. officialisation de la

nomination des membres du

CA/CU (Décret)

X Sur les 15 membres du CA, 9 d’entre

eux sont des représentants des

ministères

2. convocation de la session

du CA/CU

X Les deux sessions sont rapprochées

dans l’année : 16 Mars 2018 et 23

avril 2018. Prévoir un calendrier

plus étalé. Envoi de la convocation

et des pièces13 jours avant.

3. Copie des Documents

soumis au CA/CU ;

X Les membres du CA relève un taux

élevé de coquilles dans les textes

soumis au CA qui pourraient être

mieux relus avant. Les documents

sont fournis conjointement à la

convocation.

4. Liste des présences avec

émargement ;

X

5. délibérations du CA/CU et

compte rendu approuvé de la

session ;

X CR présentant un bon équilibre entre

synthèse et une certaine exhaustivité

6. toute révision affectant le

mode de fonctionnement du

CA/CU pris depuis le 1er mai

2015...

X

DLR 2 : Publication des

statistiques de scolarité de

l’IES ; rapport d’audit

1. rapport de la 1ère année de

mise en œuvre des outils de

gestion adoptés y compris de

X

14

organisationnel et

financier ; mesures de

remédiation proposées et

validées par le CA/CU. et

rapport de mise en œuvre

des recommandations

précédentes

la mise en place effective du

système de gestion de la

scolarité et de certaines

ressources

2. copie papier et support

numérique des informations

statistiques (tous indicateurs

retenus) de l’année passée

assorties des projections pour

l’année

suivante (accompagnées de

leur mode de calcul)

X De nombreuses statistiques sont

disponibles dans le P.S

Mode de calcul de la projection à

clarifier

3. rapport d’audit financier,

comptable et administratif de

l’IES pour l’année passée.

X Audit financier fait apparaître

quelques différences, entre autres,

concernant le paiement de primes.

PTBA très mal présenté ce qui n’en

facilite pas la lecture

DLR 3 : Plan Stratégique

révisé avec les objectifs

DL2 définis et approuvés

par le CA/CU.

1.document actualisé et lettre

de transmission au CA/CU

pour examen et approbation

X
Un plan stratégique fourni mais des

attendus trop en miroir direct des

objectifs.

2. suggestions/commentaires

du CA/CU et approbation

finale ainsi que documents

révisés ;

X

3. le document final devra

contenir en annexe 1 les

données statistiques (tous

indicateurs retenus) de l’IES

X

15

de l’année écoulée avec les

écarts constatés et les

projections pour les années

avenir du projet

DLR 4 : Nombre de

programmes de formation

rénovés ou nouveaux

habilités et préalablement

approuvés par le CA/CU

sur proposition du CP

Perfectionnement (celui-

ci comprend au moins

50% de membres du

secteur privé).

1. officialisation de la

nomination des membres du

CP ou des CP par structure ou

domaine de formation en

mentionnant tout changement

éventuel (Arrêté CPS)

X L’arrêté de création de l’IPR qui

nomme les membres.

2. convocation de la session

du CP pour chacune des

structures ou chacun des

domaines de formation visés

X Il y a eu un CPS dans l’année, le 30

janvier 2018.

3. Copie des Documents

soumis au CP

X Bordereau avec listes

4. Liste des présences avec

émargement

X

5. délibérations du CP et

compte rendu approuvé de la

session ;

X .

6. PV de délibération du

CA/CU qui approuve les

propositions, ou le cas échéant

les documents revus avec les

modifications demandées par

le CA/CU ;

X

7. les règles de nomination et

de fonctionnement du CP ainsi

que tout document officiel qui

X

16

aura changé le cadre

règlementaire qui régit le CP

depuis la dernière session.

DLR 5 : Nombre de

nouveaux étudiants (NE)

dans les programmes de

formation nouveaux ou

existants développés avec

le secteur privé (par

genre).

1. les tableaux générés par le

système de gestion de la

scolarité de l’IES pour l’année

académique en cours (pour le

30 Octobre et pour le 30 mai

de l’année académique) ;

X

2. le rapport sur la progression

des inscriptions de l’IES en

comparaison avec l’année

passée, avec un focus sur les

nouvelles formations

X

3. les notes suivantes : rapport

des délibérations du CA/CU

sur les inscriptions de l’IES et

les analyses de la direction de

l’IES sur les inscriptions et les

propositions pour les années à

venir.

X Inclus dans PS et discuté au CA dans

ce cadre.

DLR 6 : Nombre

d’enseignants formés

(NEF) dans les

programmes de

formations nouvelles ou

existantes développées

avec le secteur privé.

Comme partie intégrante du

Rapport sur la mise en œuvre

du Plan Stratégique, chaque

IES inclura dans les

indicateurs des informations

faisant état des progrès sur les

enseignants par rapport à

l’année passée, ainsi que les

différentes formations reçues

pour la préparation à

X Le secteur privé exemple éléphant

vert a participé à l’élaboration des

nouveaux programmes.

17

l’enseignement des

programmes rénovés ou

nouveaux qui ont été habilités.

Ces informations devront

rendre compte des détails

concernant le nombre

d’enseignants titulaires et

vacataires en poste au titre de

l’année académique en cours

par rang, sexe, années

d’ancienneté et années de

distance à la retraite,

formations où ils

interviennent par niveau

(année ou semestre) ainsi que

les projets de recrutement

ajustés ou non sur la durée du

plan stratégique

DLR7

Chaque IES renseignera

dans ses indicateurs la

ligne concernant la

progression de ses

ressources financières

depuis 2014, par type

(propres, subvention

directe de l’État,

dotations diverses de

l’État, fonds attribués sur

projets pour chaque

Documents indiquant la

progression des ressources de

l’IES

X

18

bailleur de fonds ), ainsi

que ses projections

ajustées par année pour la

durée du PS

19

5.1.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance
(gouvernance et offres de formation)

L’IPR a enclenché de nombreuses démarches sur le suivi de l’Insertion professionnelle, la

rénovation des filières, les ressources propres, il est utile d’en faire une description détaillée

afin de la partager avec les autres acteurs et institutions. En outre, dans la présentation de

l’institution, il est important de s’assurer que les données sont actualisées.

Gouvernance

Le CA se tient deux fois par an dans le respect des règles : convocation, quorum, et compte-

rendus. Les sessions sont néanmoins très rapprochées (2 sessions en 2 mois), tenir une

session plutôt vers la fin de l’année puis une autre vers mars-avril serait sans doute plus

opportun. Le CA discute des points importants pour la vie de l’établissement et a en

particulier voté le plan stratégique. Le plan est assez complet avec des orientations

pertinentes. Un nombre important d’acteurs (dont des enseignants et des membres du CA)

ont été sollicités pour donner leur avis sur le plan stratégique mais le sentiment

d’appropriation est à améliorer. Ils ont donné leur avis sur le plan, ce n’est pas encore

totalement leur plan. Sa diffusion va être faite en particulier en le mettant sur le site web

de l’IPR. Cette démarche ne doit pas absoudre la direction d’une utilisation et d’une

diffusion plus concrètes et personnalisées en accord avec l’objectif 5 de l’axe 1 du PS.

Le CA comporte un nombre important de membres extérieurs à l’établissement mais peu

de membres du secteur socio-professionnel. L’augmentation du nombre de représentants

du secteur socio-professionnel permettrait de renforcer les liens avec des bénéfices attendus

en formation, recherche et développement des ressources propres.

Le document « feuilles de route et jalon » et les échanges avec le comité de pilotage du

projet révèlent une gouvernance concentrée au niveau du directeur de l’institution. Des

délégations et un travail en équipe sont nécessaires pour une gouvernance pertinente et

stratégique. La répartition des rôles et responsabilités devrait être apparente dans les

documents de gestion.

Le plan stratégique via une stratégie plus concrète et plus personnalisée à l’institution

apporterait beaucoup à l’établissement. En particulier, il serait bon de préciser pour le

développement des ressources propres (axe stratégique 4) des plans d’actions plus précis

et priorisés.

L’IPR collabore avec de nombreux partenaires en particulier allemand (GIZ/CIV) et

québécois (FASAM). Le FASAM apporte une aide importante en matière de renforcement

de capacités, formation «Approche par Compétences» par exemple et aide à la rénovation

de deux filières via cette approche. Il faut que l’IPR rentabilise au mieux ces partenariats

pour renforcer et rendre plus attractive son offre de formation et développer ses ressources

propres.

20

Offres de formation

Bon suivi de cohortes en chiffres globaux, filières et genre avec une présentation

pluriannuelle depuis le début du programme PADES. De 2015-16 à 2017-18, le nombre

d’étudiants est ainsi passé de 1036 à 2906 et le % de femmes de 16.5 à 21%. De nombreuses

filières ont été créées et habilitées au cours de l’année 2017-2018, soit 1 Licence et 8

Masters. Depuis le début du programme les 39 filières pour lesquelles l’IPR s’est engagé à

faire habiliter sont obtenues. Néanmoins plusieurs filières habilitées ne sont pas ouvertes.

Il y a lieu de se demander pourquoi créer autant de filières sans pouvoir les ouvrir.

Le secteur privé a participé à l’élaboration des programmes et semble satisfait de la prise

en compte de ses remarques.

L’insuffisance de travaux pratiques a été constaté à diverses reprises et c’est d’autant plus

regrettable que l’IPR possède un patrimoine riche qui pourrait être bien mieux exploité

pour les travaux pratiques. D’autant plus que des partenaires comme le CIV ou l’Université

Laval ont investi tant en matériel qu’en renforcement de capacités pour l’exploitation du

patrimoine de l’institution. Il faut souligner toutefois que l’insuffisance de travaux

pratiques est variable selon les filières.

Les aspects pratiques de la formation sont à développer et promouvoir. La situation est

inégale selon les filières et est particulièrement grave dans la filière d’aquaculture qui n’a

pas à sa disposition d’étangs en état. Le directeur s’engage au nom de l’institution à ce que

les étangs soient fonctionnels l’an prochain.

Les formations suivies par les enseignants en assurance qualité et en approche par

compétences sont des choix pertinents, la pratique et la concrétisation dans l’ensemble des

filières reste à faire.

Une enquête sur l’insertion professionnelle et sur la satisfaction des employeurs d’étudiants

de l’IPR a été réalisée avec le FASAM. Il aurait été bon de mettre en avant cette enquête

et de montrer comment cette enquête et les ateliers réalisés avec les partenaires du privé

ont eu un impact sur les choix de rénovation de filières.

Prévoir en fin de cycle un soutien pour l’insertion professionnelle et une formation à

l’entreprenariat. Il faut aussi ne pas négliger la préparation des étudiants à l’analyse

statistiques de données nécessaires au-delà du savoir pratique.

Mobilisation de ressources

De nombreuses pistes pour la mobilisation des ressources sont disponibles : offre de

formation continue, prestations de service, recherche appliquée (semences), écotourisme.

L’IPR bénéficie des partenariats FASAM et CIV qui participent fortement au

développement de l’établissement par de nombreuses actions de formation, d’acquisition

de matériel et de développement de capacités. La tentative d’élevage n’a pas été un succès

mais les causes de l’échec ne nous ont pas été présentées.

Sur de nombreux aspects, on note des potentialités énormes en matière de génération de

ressources propres en particulier grâce à un savoir-faire et des compétences fortes.

21

Néanmoins, ces potentialités ne sont pas abouties alors que les obstacles sont identifiés

(non maitrise de la chaîne de froid, absence de certification, approvisionnement en eau

défaillant et éco-tourisme à développer). Il serait intéressant que l’IPR s’allie, dans une

démarche proactive, avec d’autres acteurs (institutionnels, ONG, privé) pour répondre à

ses besoins en préparant des dossiers incluant faisabilité et gains et en décrivant ce que

chacun pourrait gagner à ce partenariat. Il faudra veiller à officialiser de tels partenariats

pour savoir qui bénéficie de quels gains et pendant combien de temps car pour certaines

potentialités un gain conséquent peut être attendu.

L’association des anciens représente une potentialité énorme par l’historique et

l’ancienneté de cette institution. Il faudrait mieux la promouvoir et la redynamiser. On

notera que l’IPR a mis à la disposition de l’association un local (avec connexion internet)

à l’annexe de Bamako, idée excellente mais celle-ci reste inutilisée sans doute par manque

de communication.

Le bâtiment formation continue a été construit. Actuellement, il est plutôt utilisé pour la

location mais des formations n’y sont pas encore données. Il serait bon de viser une ou

deux formations à mettre en place.

Des prestations de service sont envisageables, il semble que certaines prestations par des

membres de l’Institut aient lieu hors cadre. L’IPR doit définir un cadre formel pour ces

prestations de service et développer un modèle gagnant-gagnant pour éviter la dispersion

des forces.

5.1.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de
gouvernance et de la qualité de la formation

Conseil d’administration (un membre de la Chambre de commerce et

d’industrie et 1 membre de la Chambre de l’Agriculture)

• Ils apprécient le fonctionnement du CA (document à temps). Ils peuvent s’exprimer

et contribuer de façon constructive au développement de cette institution. Ils

souhaiteraient juste que les documents fournis soient plus achevés (moins de

coquilles).

• Ils soulèvent la question du peu d’entretien du matériel et de la ferme

• Le PS apparaît comme ambitieux, peut-être trop. La réalisation va demander la

mobilisation de nombreux moyens et cela apparaît comme compliqué.

• L’IPR a un potentiel énorme (patrimoine, installation, savoir-faire) mais il faut le

développer et cela demande des moyens. Il faut trouver la bonne approche et

exploiter au mieux les opportunités existantes. Il faut utiliser les ressources dans

l’action.

• L’IPR a l’ambition noble d’accompagner le développement du monde rural malien

et il se doit d’être plus agressif vis à vis du privé et de relever le défi du

développement du pays.

• La Chambre de commerce et d’industrie est en train de mettre en place une

22

convention avec l’IPR pour un développement conjoint de formation dans la filière

viande.

Secteur privé (un représentant d’Éléphant vert, responsable du département

clinique des plantes, diplômé de l’IPR mais non membre de l’association des

anciens).

• Il a participé à la mise au point des programmes par le biais d’atelier et a demandé

de mettre l’accent sur la formation pratique et sur le savoir-faire en traitement

statistiques.

• Il souhaite collaborer avec l’IPR sur la mise en place d’un programme de technico-

commercial.

• Une convention n’a pas été signée avec Éléphant vert (recommandation de

convention par l’évaluation de mai 2017) en dépit d’activités communes : visites

d’usines, tests de produits, … Cela ne semble pas être un besoin immédiat.

• Il accueille chaque année un stagiaire de l’IPR.

Enseignants (8 enseignants dont 1 ayant bénéficié d’une formation de niveau

Master à l’Université Laval).

• Les infrastructures sont encore à développer

• Les enseignants sont sollicités pour le plan stratégique. Le plan stratégique leur

permet de savoir ce que l’on veut dans 5 ou 10 ans.

• Ils ont eu la possibilité d’être formés via les offres de formation en particulier celles

proposées dans le cadre du projet FASAM.

Étudiants (25 étudiants dont 4 étudiantes)

• manque de TP et de pratique

• manque d’équipement plus ou moins criant selon les filières même si un progrès

pour la filière « machiniste » a été noté. Certains équipements comme la plate-

forme « comparaison des systèmes d’irrigation » ne fonctionne pas faute d’eau. Des

forages ont été réalisés mais ne sont pas fonctionnels.

• Les étudiants s’inquiètent aussi des aspects entretiens des installations pour les TP.

• Les étudiants prennent des initiatives pour améliorer leurs compétences pratiques à

travers l’association GAPA (Groupe d’amitié des Paysans Africains) ou à titre

personnel. Ils souhaiteraient avoir plus d’appui de la direction pour faciliter leurs

démarches avec le secteur privé.

• Les étudiants notent des progrès au niveau de la formation à l’IPR mais il faut

continuer le développement des pratiques dans toutes les filières.

• Difficulté à trouver des stages et beaucoup seraient concentrés sur un nombre

restreint de filières comme la production de plantes.

• Les filières de type Licence générale ont plus de problèmes de débouchés.

23

• Développer l’insertion professionnelle hors de la fonction publique via un soutien

aux étudiants en fin de cycle. Les étudiants imaginent même une compétition sur

projets ou les équipes gagnantes seraient soutenues pour la réalisation de leur projet.

5.1.4. Atouts de l’IES

• Nombreuses potentialités : formation, patrimoine, savoir-faire, réseau d’anciens.

• Des étudiants dynamiques et impliqués

• Une collaboration et une ébauche de convention avec le CCI pour le montage de

formation continue dans la filière viande.

• Implication des professionnels du secteur pour la mise en place des nouvelles

filières

• Des partenaires internationaux (Université Laval, MSU) de qualité et investis

5.1.5. Aspects à améliorer par l’IES

• Favoriser une direction collégiale et le travail en équipe

• Continuer à renforcer les liens avec les professionnels du secteur puis officialiser

et opérationnaliser ces partenariats

• Redynamiser l’association des anciens étudiants de l’IPR

• Procéder à l’aménagement de la ferme de manière à pouvoir l’exploiter pour les

travaux pratiques et la rentabiliser

• Instaurer un volet formation sur l’utilisation et la maintenance du matériel existant

et dans les processus d’acquisition.

5.1.6. Recommandations

• Développer une gestion collégiale ce qui implique des délégations à des individus

reconnus pour leurs compétences ou des groupes de travail ciblés face aux enjeux

de l’IPR en formation initiale et continue, en recherche appliquée, gestion,

formalisation et extension des partenariats, gestion et développement du patrimoine.

• Rendre rapidement la ferme de l’institut opérationnelle pour l’utiliser pleinement

pour la formation pratique des étudiants incluant les stages. Étant donné

l’importance du secteur pour le Mali, il est urgent que cette ferme soit mieux

exploitée pour former les techniciens et ingénieurs dont le Mali a besoin.

• Étendre les actions entreprises dans le cadre du FASAM pour l’évolution de carrière
des enseignants et enseignants-chercheurs de l’IPR et établir un plan de

développement des Ressources Humaines à partir de l’identification des besoins en

termes de compétences en tenant compte des départs à la retraite afin d’anticiper et

de négocier efficacement les recrutements avec la tutelle.

• Dynamiser le réseau d’anciens étudiants pour favoriser les échanges avec le privé,

développer l’offre de stages, les possibilités d’emploi et anticiper des levées de

fonds de type projets communs ou philanthropiques

24

5.1.7. Décaissement lié aux résultats

Décaissement lié aux

indicateurs (DLI)
Décaissement Lié aux Résultats (DLR)

But An3 (Mai 2018)

Montant

initial prévu

(US$)

Montant alloué

par rapport aux

résultats de Mai

2018

Prévu Réalisé

DLI 1: Gouvernance

Institutionnelle

Améliorée

DLR 1:Tenue de deux sessions du CA ou CU

avec délibération sur les budgets et la gestion de

l’IES

2 2 50,000 50,000

DLR 2: Publication des statistiques de scolarité

de l’IES ; rapport d’audit organisationnel et

financier ; mesures de remédiation proposées et

validées par le CA/CU et rapport de mise en

œuvre des recommandations précédentes

oui oui 50,000

50,000

DLR 3: Plan Stratégique révisé avec les

objectifs DL2 définis et approuvés par le

CA/CU.

oui oui 50,000 50,000

DLI 2 : Amélioration

de laPertinence des

DLR 4: Nombre de programmes de formation

rénovés ou nouveaux habilités et préalablement

approuvés par le CA/CU sur proposition du CP

39 40 100,000 100,000

25

Programmes

Sélectionnés

Perfectionnement (celui-ci comprend au moins

50% de membres du secteur privé).

DLR 5: Nombre de nouveaux étudiants (NE)

dans les programmes de formation nouveaux ou

existants développés avec le secteur privé (par

genre).

2 500 2906 100,000 100,000

DLR 6: Nombre d’enseignants formés (NEF)

dans les programmes de formations nouvelles

ou existantes développées avec le secteur privé.

55 57 50,000 50,000

DLR 7: Accroissement des ressources

financières générées par les IES (RFG)

75% 78.89% 100,000 100,000

TOTAL
500,000 500,000

26

5.2. École Nationale d’Ingénieurs Abderahmane Baba Touré (ENI-ABT)

5.2.1. État des documents fournis pour évaluer l’atteinte des DLR et appréciation
qualitative

27

Documents à examiner Disponibilité Commentaires

DLR 1 : Tenue de deux

sessions du CA ou CU

avec délibération sur les

budgets et la gestion de

l’IES

1. officialisation de la

nomination des membres du

CA/CU (Décret)

X Actuelle composition du CA: 9 représentants des ministères, 4 de

l'ENI (incluant Ancien), 1 du privé (Chambre de commerce et

d'industrie du Mali)

Composition actualisée par le décret #2017 (à officialiser ) prévoit

9 représentants des ministères, 5 (ENI), 5 privés (correspondant à

38%).

2. convocation de la session

du CA/CU

X Convocations disponibles au moins deux semaines avant la tenue de

la rencontre.

Le décret # 2017 ne prévoit qu'une session par année malgré le

souhait de l'ENI de maintenir 2 sessions par année

3. Copie des Documents

soumis au CA/CU ;

X Les documents soumis au CA sont présents au dossier.

4. Liste des présences avec

émargement ;

X Pas de commentaire

5. délibérations du CA/CU et

compte rendu approuvé de la

session ;

X Les membres du CA souhaitent conserver le format des verbatim et

la Direction de l'ENI respecte cette volonté. Toutefois, les

délibérations du CA sont aussi consignées dans un compte rendu plus

succinct. À ce compte-rendu s'ajoute un suivi des recommandations

déposé au CA suivant. L'amélioration de l'établissement pour cet

aspect est notable

6. toute révision affectant le

mode de fonctionnement du

CA/CU pris depuis le 1er

mai 2015...

X Pas de modification portée à l'attention du comité pour la période de

mai 2017 à mai 2018

DLR 2 : Publication des

statistiques de scolarité de

l’IES ; rapport d’audit

organisationnel et

financier ; mesures de

remédiation proposées et

validées par le CA/CU. et

rapport de mise en œuvre

1. rapport de la 1ère année de

mise en œuvre des outils de

gestion adoptés y compris de

la mise en place effective du

système de gestion de la

scolarité et de certaines

ressources

X Manuel de procédures administratives et financières approuvé depuis

novembre 2016. Formations d'appropriation dispensées aux

personnels de Direction, secrétaires et agents de comptabilité.

-Mise en place d'un Conseil de discipline en cours, en lien avec le

projet d'arrêté de sa création

28

des recommandations

précédentes

2. copie papier et support

numérique des informations

statistiques (tous indicateurs

retenus) de l’année passée

assorties des projections

pour l’année

suivante (accompagnées de

leur mode de calcul)

X Tableaux statistiques fournis. Données détaillées accompagnées de

diagrammes explicatifs

3. rapport d’audit financier,

comptable et administratif

de l’IES pour l’année passée.

X Rapports d'audit et de contrôle interne pour la période (an 3)

approuvés par le CA de mars 2018.

-Création du service d'audit interne poursuit son cours.

DLR 3 : Plan Stratégique

révisé avec les objectifs

DL2 définis et approuvés

par le CA/CU.

1.document actualisé et

lettre de transmission au

CA/CU pour examen et

approbation

X Plan stratégique révisé et approuvé par le CA à la 8e session de

décembre 2017. Transmis au personnel par courrier électronique. Le

PS est assorti d'un contrat de performance 2017-18 et d'un plan

d'action.

2. suggestions/commentaires

du CA/CU et approbation

finale ainsi que documents

révisés ;

X Les compte-rendus des réunions du CA rapportent les commentaires

des membres sur le PS révisé et les suivis conséquents.

3. le document final devra

contenir en annexe 1 les

données statistiques (tous

indicateurs retenus) de l’IES

de l’année écoulée avec les

écarts constatés et les

projections pour les années

avenir du projet

X -Le document final contient une Annexe qui présente les indicateurs

et un échéancier jusqu'en 2019

DLR 4 : Nombre de

programmes de formation

rénovés ou nouveaux

1. officialisation de la

nomination des membres du

CPS ou des CP par structure

X Pas de commentaire

29

habilités et préalablement

approuvés par le CA/CU

sur proposition du CP

Perfectionnement (celui-

ci comprend au moins

50% de membres du

secteur privé).

ou domaine de formation en

mentionnant tout

changement

éventuel (Arrêté CPS)

2. convocation de la session

du CP pour chacune des

structures ou chacun des

domaines de formation

visés

X Pas de commentaire

3. Copie des Documents

soumis au CP

X Les copies des documents des programmes eux-mêmes n'ont pas été

déposés cette année mais c'est un dossier qui chemine depuis 2016.

Ainsi, alors que l'objectif de nouveaux programmes pour l'an 3 est de

16, le nombre atteint est 18 suite à l'habilitation par arrêté 2017-

4409/MESR-SG du 29 décembre 2017: 2 licences, 4 licences

professionnelles, 4 Master.

4. Liste des présences avec

émargement

X Pas de commentaire

5. délibérations du CP et

compte rendu approuvé de la

session ;

X Pas de commentaire

6. PV de délibération du

CA/CU qui approuve les

propositions, ou le cas

échéant les documents revus

avec les modifications

demandées par le CA/CU ;

X Pas de rapport de délibération du CA/CU mais le dossier date de 2016

7. les règles de nomination et

de fonctionnement du CP

ainsi que tout document

officiel qui aura changé le

cadre règlementaire qui régit

X Pas d'information à cet effet

30

le CP depuis la dernière

session.

DLR 5 : Nombre de

nouveaux étudiants (NE)

dans les programmes de

formation nouveaux ou

existants développés avec

le secteur privé (par

genre).

1. les tableaux générés par le

système de gestion de la

scolarité de l’IES pour

l’année académique en cours

(pour le 30 Octobre et pour

le 30 mai de l’année

académique) ;

X

Cinq cahiers présentent les tableaux des inscriptions pour l'année

académique 2017, données générées par le système interne.

2. le rapport sur la

progression des inscriptions

de l’IES en comparaison

avec l’année passée, avec un

focus sur les nouvelles

formations

X Un rapport pédagogique fait état du bilan des effectifs étudiants pour

l'année 2016-2017 et présente les effectifs de l'année 2017-2018. Le

rapport fait ressortir les éléments saillants grâce à des encadrés et des

diagrammes. Les données de chacune des années sont juxtaposées et

il y aurait lieu dans une version subséquente, d'y ajouter des analyses

comparatives démontrant les variations d'une année à l'autre.

L'objectif d'effectifs à atteindre pour l'an 3 est de 1500 étudiants et la

projection prévoyait 1798 étudiants. En date du 2 mai 2018, 1235

étaient inscrits en Licence.

3. les notes suivantes :

rapport des délibérations du

CA/CU sur les inscriptions

de l’IES et les analyses de la

direction de l’IES sur les

inscriptions et les

propositions pour les années

à venir.

X - L'ordre du jour des 8e et 9esessions ne comporte pas d'élément de

présentation des données d'inscription.

Les documents déposés pour l'évaluation PADES faisaient état des

projections pour l'année 2017.

DLR 6 : Nombre

d’enseignants formés

(NEF) dans les

Comme partie intégrante du

Rapport sur la mise en œuvre

du Plan Stratégique, chaque

X L'objectif pour l'an 3 était fixé à 17 enseignants à former. D'octobre

2017 à février 2018, 33 enseignants ont suivi des formations courtes

31

programmes de

formations nouvelles ou

existantes développées

avec le secteur privé.

IES inclura dans les

indicateurs des informations

faisant état des progrès sur

les enseignants par rapport à

l’année passée, ainsi que les

différentes formations

reçues pour la préparation à

l’enseignement des

programmes rénovés ou

nouveaux qui ont été

habilités. Ces informations

devront rendre compte des

détails concernant le nombre

d’enseignants titulaires et

vacataires en poste au titre de

l’année académique en cours

par rang, sexe, années

d’ancienneté et années de

distance à la retraite,

formations où ils

interviennent par niveau

(année ou semestre) ainsi

que les projets de

recrutement ajustés ou non

sur la durée du plan

stratégique

visant l'acquisition de compétences avec des outils pédagogiques :

nouveaux logiciels, nouveaux équipements pour travaux pratiques.

DLR7 : Chaque IES

renseignera dans ses

indicateurs la ligne

concernant la progression

de ses ressources

Documents indiquant la

progression des ressources

de l’IES

X L'objectif de l'an 3 pour les ressources générées à l'interne était 70%.

Le montant de base étant de 259 150 000 CFA, l'ENI estime avoir

atteint 102% avec une somme de 522 600 630 CFA (incluant

PADES) pour l'an 2017.

32

financières depuis 2014,

par type (propres,

subvention directe de

l’État, dotations diverses

de l’État, fonds attribués

sur projets pour chaque

bailleur de fonds), ainsi

que ses projections

ajustées par année pour la

durée du plan stratégique.

33

5.2.2. Commentaires généraux sur les deux indicateurs de performance

5.2.2.1.Gouvernance

• Le souhait d’une présence accrue de représentants du secteur privé au CA a été
exprimée par tous les groupes rencontrés afin de faciliter des partenariats bénéfiques

pour l’ENI que ce soit au niveau des opportunités de recherche, le développement de

filières davantage axées sur des réponses aux besoins du marché du travail ou un accès

facilité à des équipements de pointe.

• Au cours des entrevues, on observe une divergence de points de vue ou de perceptions
relatives à la communication d’informations-clés reliées au Plan stratégique ou encore

à des décisions de nature académique.

• Selon les témoignages recueillis, il existe à l’ENI plusieurs ententes formelles avec le
secteur privé de même que des collaborations informelles. La grande pertinence

sociale des programmes de formation de l’institution, le fort potentiel de

développement en recherche appliquée, et le grand intérêt à collaborer exprimé entre

autres par les représentants du secteur privé et du milieu professionnel sont des

potentialités à exploiter.

Offre de formation

• La rencontre avec l’Ordre des ingénieurs-conseils a permis de constater l’attachement
des membres de cet organisme envers l’ENI, leur souhait de collaborer davantage et

de resserrer les liens avec l’ENI. Leurs propositions en ce sens étaient nombreuses.

• Les entrevues avec les divers groupes ont aussi mis en lumière l'importance d’offrir
des formations qui soient adaptées aux besoins du marché du travail. Tout en

reconnaissant que plusieurs programmes offerts depuis longtemps par l’ENI

constituent l’essence même de cette institution, il n’en demeure pas moins que le

marché de l’emploi évolue et de nouveaux besoins dans l'industrie et chez d’autres

représentants du secteur privé peuvent surgir.

• Au chapitre de la « formation des formateurs », les efforts institutionnels ont été
jusqu’à présent modestes. La qualité des enseignants constituant le pilier central sur

lequel la qualité d’une institution repose il nous apparaît essentiel que la Direction

consacre davantage d’efforts et de ressources à cet aspect, d’autant plus qu’il s’agit

d’une action ciblée du Plan stratégique associée à l’Axe 1 Garantir la qualité de la

formation.

• Les statistiques relatives aux effectifs étudiants sont éloquentes lorsqu’il est question
du genre. La présence des filles au sein de l’ENI est peut-être en progression mais elle

demeure faible. Le fait que l’Ordre des ingénieurs-conseils du Mali soit actuellement

présidé par une femme représente une opportunité à saisir par l’ENI pour en faire un

modèle et inciter les filles à choisir des carrières dans les domaines de l’ingénierie.

• Mobilisation de ressources

• L’ENI s’est dotée d’une Unité d’expertise et de production, ce qui est en soi une
innovation méritant d’être soulignée. Des revenus intéressants ont été générés au cours

de l’exercice financier 2016-2017, mais compte tenu des créneaux particuliers de

34

formation et de recherche qui sont sous la responsabilité de l’ENI, il existe un

formidable potentiel de croissance de revenus qui demeure à concrétiser.

5.2.3. Points de vue des acteurs sur le fonctionnement de l’IES en termes de
gouvernance et de la qualité de la formation

Membres du CA (3 membres: 2 membres ministériels et 1 membre représentant les

diplômés)

• Les membres du CA sont satisfaits du fonctionnement: les convocations sont faites 30
à 40 jours à l’avance, les ordres du jour et les documents reçus au moins 15 jours avant

la tenue des rencontres.

• Ils se disent aussi satisfaits des délibérations qui sont franches, animées et qui
permettent de «trancher ». Ils apprécient la variété des expertises, surtout pour les

dossiers financiers.

• Ils reçoivent les compte-rendus et le suivi des décisions et ils insistent pour conserver
la formule verbatim en plus des compte-rendus.

• Les membres ont demandé à l’ENI d’augmenter les partenariats avec « les organismes
qui sont susceptibles d’avoir des résultats pour résoudre les problèmes du Mali ».

• Ils sont tout à fait conscients qu’il faut diversifier et augmenter les ressources propres
et ils semblent exercer une certaine vigilance à cet effet.

Membres du Conseil Pédagogique et Scientifique ( 20 membres)

• les membres du Conseil pédagogique et scientifique sont d’avis que le Plan
stratégique a été partagé, amendé et qu’il reflète le consensus.

• ils font état des améliorations apportées à l’environnement d’apprentissage:
infrastructures, nouvelles salles de classes, sanitaires.

• selon eux, les programmes sont aussi améliorés car développés avec les ordres
professionnels.

• il y aurait cependant lieu de formaliser les partenariats.

• plusieurs formations ont été offertes aux enseignants: élaboration de plans de cours,
rédaction d’articles scientifiques, mise en ligne de cours

Secteur privé (Water Aid et Ordre des ingénieurs conseils)

• l’association plus formelle avec Water Aid a débuté en 2016 où il y a eu signature de
convention (2016-2018) avec des activités : espaces de partage (qu’ils appellent

Cafés), voyage d’apprentissage, études et recherche (proposition venant de l’ENI).

• les secteurs impliqués sont l’hydraulique et le génie civil ; WaterAid contribuera à
établir les liens avec la médecine, l’éducation et l’ingénierie.

• l’importance de travailler de façon plus étroite avec le privé ressort et il appartient à
l’ENI d’être plus proactive.

35

• des liens fusionnels existent entre l’ENI et l’Ordre des Ingénieurs conseils: 90% des
ingénieurs du Mali ont été formés par l’ENI.

• un protocole existe entre l’ENI et l’Ordre depuis fort longtemps et se concentre sur la
mise à jour des compétences des diplômés. Pour ce faire, l’Ordre bénéficie du soutien

de l’ENI mais en contrepartie, l’Ordre invite l’ENI pour des formations davantage

« collées » à la pratique du métier d’ingénieur.

• l’Ordre a participé au Conseil Pédagogique et Scientifique pour le passage au LMD et
plus récemment pour assurer la qualité de certaines filières. Être membre du CPS

constitue selon l’Ordre un puissant levier pour apporter des modifications aux

programmes.

• l’Ordre souhaiterait accroître sa participation à la formation des étudiants. Ceci
pourrait prendre la forme de conférences destinées à de larges groupes, d’implication

dans certains cours modulaires.

• le protocole d’entente entre les deux parties date de plusieurs années et il serait
opportun de le revoir dans le but de préciser les attentes et les engagements respectifs

pour un partenariat gagnant-gagnant.

• l’Ordre souhaiterait que l’ENI le sollicite davantageplutôt que l’inverse qui se produit
actuellement.

Enseignants ( 24 enseignants dont deux enseignantes)

• certains enseignants se disent informés des aspects du Plan stratégique qui les
concernent alors que d’autres affirment n’en rien savoir.

• un enseignant présente la convocation courriel envoyée à tous les enseignants pour
participer à une formation de trois jours sur le PS avec ateliers et plénières. De plus,

copie du PS a aussi été transmise par courriel à l’ensemble des enseignants.

• en matière de perfectionnement, les enseignants confirment les thèmes des formations
qui leur ont été offertes: Math-Lab, rédaction scientifique, plans de cours, logiciels

spécialisés.

• un enseignant se dit insatisfait du peu d’importance accordée aux Sciences
fondamentales.

• dans l’ensemble, les enseignants se disent satisfaits de la qualité des programmes
offerts, mais ils sont conscients que les aspects pratiques de la formation devraient être

améliorés. Une des solutions proposées serait l’acquisition et le développement de

logiciels professionnels.

• au sujet des recommandations proposées par les enseignants: accorder davantage
d’importance et de visibilité au D du LMD et créer une École doctorale qui relierait

les Sciences fondamentales et l’Ingénierie; dans le domaine de la géologie, axé

davantage sur l’hydrologie et moins sur les mines; développer les laboratoires sur

place à l’ENI pour effectuer les analyses et répondre aux besoins des mines; assurer

l’accessibilité aux revues scientifiques et à une bande passante à haut-débit en soutien

aux activités de recherche.

Étudiants (une vingtaine dont une fille)

36

• certains étudiants impliqués dans les associations étudiantes ou siégeant à diverses
instances connaissent le Plan Stratégique. Les autres, non. Il semble que dans les

semaines précédant l’évaluation par le PADES, les étudiants ont été convoqués à une

session d’information dans l’amphithéâtre et que c’était «plein à craquer », selon leur

propre expression. Certains étudiants contestent la façon selon laquelle cette rencontre

à été organisée et menée.

• au sujet de la qualité de leur formation, les étudiants formulent plusieurs critiques qui
touchent: le manque d’expériences pratiques dans les cours et le manque de stages; du

matériel ou de l’équipement archaïque; des cours dispensés par des enseignants qui ne

sont plus à jour dans leurs connaissances ou qui présentent des lacunes en pédagogie;

en général un enseignement « statique ».

• les étudiants souhaiteraient un rapprochement tangible avec les entreprises qui se
traduirait par l’accès à du matériel à jour, des milieux de stage plus nombreux, et une

meilleure connaissance de la réalité-terrain.

• les étudiants souhaitent un plus grand soutien de l’ENI dans la recherche et
l’organisation des stages en entreprise.

• un étudiant suggère un parrainage des étudiants par des diplômés de l’ENI ayant pour
objectif de faciliter l’accès à des milieux de pratique et une meilleure intégration à

l’emploi.

5.2.4. . Atouts

Gouvernance

• les rencontres du CA se tiennent 2 fois l’an et les ordres du jour traitent de sujets
importants pour la bonne gouvernance de l’établissement.

• la gestion de l’organisation des rencontres du CA est efficace tant au niveau des
convocations, des documents soumis que des compte-rendus et du suivi des décisions.

• l’ENI bénéficie de membres de CA engagés et impliqués qui semblent avoir à cœur le
bon développement de l’établissement.

• la présence accrue de membres du CA provenant du secteur privé est approuvée par le
CA et un projet de décret est en cours.

• la volonté manifeste de poursuivre les efforts de mise sur pied d’une association des
anciens de l’ENI dans une perspective à la fois de philanthropie et de développement

de partenariats.

• une gestion administrative et comptable qui selon les rapports d’audit externe et de
contrôle interne apparaît rigoureuse.

• un Plan stratégique qui a été révisé, présenté et approuvé par le CA et diffusé à
l’ensemble des professeurs et à des étudiants.

Offres de formation

• L’objectif de création de nouvelles filières a été atteint et même dépassé.

37

• Des efforts notables pour améliorer l’environnement pédagogique: nouvelles
infrastructures, nouvelles salles de classe, amélioration des sanitaires.

• Des formations courtes et pertinentes pour améliorer la pédagogie des enseignants.

• Une croissance des effectifs étudiants contrôlée facilitant un meilleur encadrement.

• Des formations pertinentes pour répondre aux besoins du Mali et contribuer à son
développement.

• Quelques protocoles signés avec des partenaires du privé et qui peuvent servir de
tremplin pour accroître les partenariats.

Mobilisation des ressources

• Une Unité d’expertise et de production opérationnelle qui rapporte des revenus
intéressants et qui présente un fort potentiel de croissance.

• Des champs disciplinaires et des filières de formation à haut potentiel de partenariats
avec le privé.

5.2.5. . Points à améliorer

Gouvernance

• Rendre officielle la présence de représentants du privé au CA et même l’accroître

• Accentuer la mise en œuvre de l’Axe stratégique 2 visant une gouvernance davantage
partagée entre tous les acteurs de l’ÉNI

• Actualiser les protocoles établis avec les partenaires, les rendre plus opérationnels.
Formaliser par des protocoles les liens avec les partenaires qui ont cours de manière

informelle.

Offres de formation

• Exercer une veille des besoins du milieu du travail afin de créer de nouvelles filières
répondant à leurs exigences.

• Offrir aux enseignants les opportunités de formation leur permettant de progresser
dans leur carrière.

• Mieux intégrer l’Ordre des ingénieurs-conseils au sein des activités pédagogiques de
l’ENI afin d’accentuer les aspects pratiques des différentes filières.

• Accroître la présence des femmes au sein du corps professoral et dans les effectifs
étudiants.

Mobilisation des ressources

• Accroître les activités génératrices de revenus de l’Unité d’expertise et de production.

• Être plus proactifs dans la recherche de partenariats gagnants-gagnants.

• Développer la formation continue en lien avec les partenaires et les diplômés de l’ENI.

5.2.6. Recommandations

Gouvernance

38

• Poursuivre les efforts auprès des instances concernées pour que la présence
accruede représentants du secteur privé puisse se concrétiser et être dûment

reconnue par le ministère de tutelle.

• Accentuer la mise en œuvre de l’Axe stratégique 2 visant une gouvernance
davantage partagée entre tous les acteurs de l’ENI, telle qu’il se décline dans ses

objectifs et ses actions, tout en s’assurant que la communication au sein de

l’institution soit fréquente et efficace.

• Actualiser les protocoles existant de manière à les rendre davantage porteurs de
réalisations concrètes et mutuellement satisfaisantes pour les parties impliquées.

De formaliser par des protocoles les liens avec les partenaires qui ont cours de

manière informelle. Tout en reconnaissant que les directeurs de DER et les

enseignants chercheurs peuvent être d’excellents ambassadeurs auprès des

partenaires, il serait souhaitable, que pour des fins d’harmonisation, de

transparence administrative et de saine gestion, la rédaction et le caractère officiel

des protocoles soient confiés à un membre ou une entité de la Direction.

Offres de formation

• Intégrer de manière officielle l’Ordre des ingénieurs-conseils au sein des instances
de gouvernance de l’ENI jugées appropriées et lui faire jouer un rôle plus

important dans la formation pratique offerte aux étudiants, que ce soit par le

moyen de grandes conférences, de participation dans des cours modulaires ou

toute autre activité innovante.

• Exercer une veille des besoins du milieu de travail, entre autres en mettant à
contribution les divers partenaires, afin de créer de nouvelles filières ou des

modules de formation continue répondant à leurs besoins. (Deux

recommandations de l’évaluation de mai 2017, 2.2 et 2.3, étaient en lien avec la

formation pratique et les analyses de besoins. Dans le premier cas, poursuivre les

efforts et dans le deuxième, mettre en œuvre).

• Offrir aux enseignants les opportunités de formation leur permettant de
développer leurs compétences et leurs connaissances, tout en assurant la

progression dans leur carrière. (Recommandation 2017, 2.1, non réalisée. À mettre

en œuvre).

• Associer madame la présidente de l’Ordre des ingénieurs-conseils à des activités
de recrutement visant les filles, de favoriser l’embauche de femmes au sein du

personnel enseignant et d’intensifier les efforts pour augmenter le nombre de filles

dans les différentes filières. (Recommandation 2017, 2.5, pour laquelle aucune

stratégie n’a été dégagée. À développer et mettre en œuvre).

Mobilisation des ressources

• Être proactifs dans le développement de partenariats gagnant-gagnant dans des
secteurs d’activités à fort potentiel de retombées touchant la recherche et la

formation ; de développer la formation continue en lien avec les partenaires et les

diplômés de l’ENI. (Recommandations 2017, 1.4, formaliser la création de

l’Association des anciens étudiants. À finaliser; 3.2 à démarrer; 3.3 à poursuivre).

39

5.2.7. Décaissement lié aux résultats

Décaissement lié aux

indicateurs (DLI)

Décaissement Lié auxRésultats

(DLR)

But An3 (Mai 2018)

Montant

initial prévu

(US$)

Montant à

allouer par

rapport aux

résultats Mai

2018

Prévu Réalisé

DLI 1: Gouvernance

Institutionnelle Améliorée

DLR 1:Tenue de deux sessions du

CA ou CU avec délibération sur les

budgets et la gestion de l’IES

2 2 50,000 50,000

DLR 2: Publication des statistiques

de scolarité de l’IES ; rapport

d’audit organisationnel et financier ;

mesures de remédiation proposées et

validées par le CA/CU et rapport de

mise en œuvre des recommandations

précédentes

oui oui 100,000 100,000

DLR 3: Plan Stratégique révisé avec

les objectifs DL2 définis et

approuvés par le CA/CU.

oui oui 50,000 50,000

DLI 2 : Amélioration de

laPertinence des

Programmes Sélectionnés

DLR 4: Nombre de programmes de

formation rénovés ou nouveaux

habilités et préalablement approuvés

par le CA/CU sur proposition du CP

Perfectionnement (celui-ci

comprend au moins 50% de

membres du secteur privé).

16 18 150,000 150,000

40

DLR 5: Nombre de nouveaux

étudiants (NE) dans les programmes

de formation nouveaux ou existants

développés avec le secteur privé (par

genre).

1500 1525 (les

inscriptions

en master

continuent)

150,000 150,000

DLR 6: Nombre d’enseignants